给公司老总的一封信范本

秀珍分享 2016-12-29 11:43:33

　　老总是公司的主要领导人，老总也是公司的决策人，公司的发展离不开老总。下面学习啦小编整理了给老总的一封信范本，欢迎阅读。

　　给老总的一封信范本篇一

　　尊敬的严总：

　　您好!

　　通过几天对米旗哈尔滨公司的初步认识与了解，对米旗哈尔滨公司有了表象的认识;承蒙您的吩咐：拿出个人的建议与想法来，说心里话：对一个企业整个外部经营活动和内部控制管理，是个长期复杂的认识过程。现在要我谈，我只能谈些浅显的看法和粗浅的认识;有不妥之处敬请谅解!

　　从总的经营和管理情况看，哈尔滨公司的发展成绩是显著的。担负着米旗集团东部部分公司的生产、研发、配送、营运、人才的培养等工作;公司的经营战略和企业内部管理都在稳步发展，各部门的职能运做与发挥比较正常;特别是专卖店的营运与季节性的产品销售工作成绩突出，对集团公司生产经营作出了贡献。

　　但这些成绩的取得，大多来原于产品力的贡献值——产品力的作用!其实，米旗品牌建设的发展也是米旗产品建设的发展，米旗的品牌外延(产品的知名度与美誉度)来源于米旗品牌的内涵(产品的顾客满意度与亲和度)做支撑，一句话：是懂事长和您的产品意识强、稳健经营与市场推广、带来了企业经营的健康发展;但在公司内部管理、专卖店营运、季节产品市场推广、人事行政管理、费用的使用与控制等环节(生产、储运、品控、研发、设备)略上存在很多不足的地方。站在专卖店的经营和市场推动的角度，就这些问题简单的谈谈自己的看法：

　　1，企业内部组织机构的缺陷与不足。

　　一个企业想长足健康有序的发展，就必须有结构合理、科学高效的运做组织与流程。有了这样的组织架构和运做机制，企业才能高效率的运转，才有发展动力与竞争力，企业的竞争力多原于合理的组织结构与系统的运做流程。

　　其实，企业的战略思想决定企业的战略实施，依据于企业战略的结构决定于企业战略的结果，也就是说：有啥样的结构就会产生啥样的结果。

　　看了米旗哈尔滨公司的组织构架与近期出现的管理问题，给我的感受是：结构不合理、不健全，缺失了很多功能;又有些组织(部门与人员)和功能存在重叠，部门、人员、职能界定不清，浪费资源与成本(人力成本与沟通成本)，形成信息不畅通、执行没力度。前期公司企业组织架构为企业的先期发展奠定的坚实的基础，这是肯定的;

　　但是随着企业自身的发展和外部的竞争，现有的框架与模式出现了新的实际问题与不足.

　　首先看一下原有机构组织：

　　公司总经理--管理者代表—内务副总(生产技术部、品控部、储运部、设备部)、销售副总(营运部)—采购部、人行部、财务部。再看一下通信录(实际运做或改进的部门机构)：总经理—两个副总经理—秘书-人行部、财务部、营运部、策划部、销售部、营建部、采购部、生产技术部、产品管理部、研发部、品控部、储运、设备维修部13个部门机构。这些组织部门大小不一、有的部门功能不强、没有发挥部门职能作用，甚至阻碍的公司内部功能运转。

　　所以要想使企业迈上到一个新的管理阶段，首先对以上机构在原有的基础上要进行合里的设置、整合，原则是依据自身的管理优势和自身现阶段发展、经营战略，简化组织架构。本着充分发挥结构、部门的功能与作用，重新设置组织构架。

　　这是两种组织、两种不同的管理模式，有着不同的管理作用与效果。原来是惰圆形,两头小中间大、上游没有掌控和末端没有执行的管理力度的组织架构!组合完后的组织购架是哑铃形管理结构，是两头大中间小，增强了上游与末端的管理力度，是提升了上游管控能力和下游执行到位、有执行力的管理组织架构与体制。

　　米旗发展到今天，产品优势日显突现出来，品牌战略思想、品牌建设趋于成熟、专卖营运工作、市场推广是企业经营战略的重要部分，强化这方面的工作是关键时期，又基于外部的竞争环境必须加强这方面的工作;在组织机构优化设置上要重点发挥这个环节的功能作用。

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　　给老总的一封信范本篇二

　　**：

　　我发现我们在一起讨论往往没有结果，只能在这里和你聊聊。

　　从我企业开始做事算起来都有4年多了。在这里不敢说能力强、经验丰富。但我这个人最大的优势就是爱思考、喜欢钻研。不懂的东西都要刨根问底一直到清楚，不管是技术问题、项目管理还是企业经营基本上都认真去钻研过。

　　企业的经营是需要策略的，

　　(1)有的项目我们可以去做，有的项目我要送给别人做。如果什么项目都做的话，客户根本看不出来我们的好，只有对比了他们才知道找什么样的公司去做，花的钱值不值。其实从我们上次招标就能看出来，像我们现在这种定制软件项目是非常多的，大公司根本就不会去做这个东西。他们主要跟踪的是国家政策，看国家整备往哪方进行大规模的建设，他们就提前整备积累技术和力量从中挖掘商业机会，就比如前几年，气象灾害比较严重，好多公司都推出了与气象灾害预警相关的系统，大赚了一笔。去年来我们公司宣传的那些企业给我们看的他们宣传软件都是和气象灾害预警相关的，做我们这种国家规划中不重点建设对领导来说没有突出政绩的软件其实不赚钱的。如果我们再在项目实施的过程中不注意控制风险、培养一些成熟的客户，我们就一直这样拖下去了。洪涝灾害应该算我们给气象局做的第一个项目，其实那个项目更本不算什么成功，在系统稳定性、项目整体架构和界面上都不是怎么好。但就是因为是合作项目我们做的烂，其它合作单位做的比我们更烂。我们在整个项目的经营和实施策略上比别的单位思路清晰。所以最终的效果比较好，赢得了其它单位的好评，也给农气服务中心领导带来好影响。但如果你把那个系统现在安装上试着操作一下就知道系统的好与不好了。同样的界面风格我们用在乡村气象上时，却到处是批评，人人都说界面丑，到底是那个b/s系统丑?还是那个c/s系统丑?还是两个都丑了?如果是c/s丑，那么当时做洪涝灾害时怎么就不丑了? ……

　　(2)如果水产养殖做砸了的话，我估计我们再很难在农气中心接到项目了。这个项目当时，我实在不想让你接，我们方案虽然做出来了，但我当时非常希望你能把那个项目让给和我们竞争的那个单位去做，里面的等值线和色斑图他们公司绝对不会这么轻易搞出来的。我们只要把我们的方案拿出来让那些专家看了，知道要做什么让他们自己去对比。……

　　(3)政府事业单位和私人企业不一样，十几年前做软件的过程也和现在不一样，现在的软件叫软件工程。湖北气象部门什么软件都有，什么功能都已经实现了，为什么我从国家气象局那边了解到在全国来说，湖北气象部门的技术实力是相对比较弱的了?他们的功能都实现了，如果只是那么简单的一整和那他们的技术人员为什么不自己做了?……

　　(4)气象部门的工作人员是懂业务，但他们只会去了解他们现在干的事情。我们给他们做系统是要整体考虑，不光要懂一两个人要做的事情，还要了解整个体系的事情。要比他们更懂业务，才能做出他们想要的东西。

　　(5) 招员工招的不是技术多厉害，而是要招负责人的。技术是可以学习的，只要他愿意学有人带用不了多久就能做事，袁鹏万第一次和我合作的时候也是刚刚会c#，现在不是也可以做好多事情了。但是责任心……。

　　再冒失的聊聊袁总

　　其实你是一个很敬业的人，但我们身上都有一个很严重的毛病。一个软件项目从管理、招标到实施本身是一个很复杂，很费脑经的事情。我现在非常的浮躁和失去了信心，考博也失利了，很想找个地方静静。我们神农架项目的问题真真不是出在张飞身上，都是因为你时不时的强制参与我们项目的整个实施过程引起的。你把张飞分配给我，但是就在我们这个项目剩一个月要验收时，在我不知情的情况下你把张飞调走去做水产养殖。整个项目的实施过程本来都在我的计划之内，即使我请假一个月本也不会影响项目的进度。水产养殖如果和用电需求一样，你当时能和我商量一下，我估计我也能权衡这件事情，妥善的把这个事情安排下去，不会影响神农架旅游气象服务系统的整个实施。我天天学习气象知识，学习项目管理，学习软件架构，你给我讲的那些东西，刚来时我不懂，但现在我都懂，我不光考虑要考系统要实现什么功能，还要考虑怎么实现，得用多少时间，客户为什么会提出这样的需求，这个需求能不能做，有没有好的简单的替代方式，怎么做他们会更满意，不合理的需求我怎么去引导客户，整个系统如何架构?后边如果要扩展怎么办?后边怎么实施简单方便?怎么降低系统的成本? ……。你说水产养殖简单，如果到时候色斑图和等值线在web上解决不了，这个系统就不简单了。……

　　以前我对钱看的很淡，但我现在很需要钱，不是今年就是明年我就整备结婚了。所以我不希望我所在的公司不赚钱，你只要能拿到大项目，只要我们这几个搞开发的权衡一下这个项目能做，就能搞定，我需要的是大项目和你对项目的不强制干涉，你只管项目进度和项目什么时候能做完就行了。……。

　　我现在很想让自己静静，我答应吴老师了，我不想失言。考博也失败了，项目做成了磨叽工程。我现在超级浮躁，我很想让自己静静，总结一下自己，上大学上研究生我做了四年的班长，我们班像铜墙铁壁一样，什么事都能做的很顺利。但现在……。

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