6个成功和失败的事例分析
失败不能阻碍你成为一个成功的人，成功和失败都是长期一步一步积累的结果。以下是学习啦小编整理的有关成功和失败的事例分析，欢迎阅读!
成功和失败的事例分析1：在校大学生创业成功和失败案例分析
欧阳×，男，湖南师范大学国际经济与贸易专业学生，经营拥有自己品牌的轮滑专卖店——风火轮滑，主要经营成人轮滑装备，进行轮滑技术培训与咨询，并承接各类有关轮滑的商业表演。目前拥有三家连锁店，两家设在长沙，一家设在北京。
欧阳×本人酷爱轮滑运动，升入大学后，他发现很多也有同样的爱好，于是萌生了开创品牌轮滑店的想法，并进行了一定的市场调查，确定了创业方案。通过向朋友借款和自己的部分存款，欧阳×筹集了8万元资金，创办了“风火轮滑”专营店，开始了自己的创业历程。通过一个多月辛苦的筹备，“风火轮滑”诞生了。但初期的经营却不令人满意，少有人来问津，没什么人了解他的“风火轮滑”。为了改变这种局面，扩大品牌的知名度，推广轮滑运动，欧阳×频繁在长沙各大高校演出，结交志同道合的朋友，吸引更多热爱轮滑的人，推广自己的品牌，同时也培养了一批新的轮滑爱好者。经过两年的摸索，“风火轮滑”已经初具规模，拥有三家连锁店、500余名会员，成为了轮滑协会的合作伙伴，风火轮滑是轮滑协会的推荐产品，为长沙高校大学生熟知。
今年上半年大学毕业后，欧阳×继续经营着壮大中的“风火轮滑”，并且有意其他体育运动装备的经营。
成功和失败的事例分析2：ITAT的成功与失败案例分析
一位哲人曾经说过，最准确的判断来自最简单的常识。诚然，ITAT的失败再一次说明了这一点。欧广通先生是一个“深谙商道”并富有想象力的创业者，凭借其多年在服装业的打拼经验及对这个行业的深刻理解，他创造出了一个“概念”，给大家讲述了一个“美妙的故事”——供货商、ITAT与地产商形成一个利益相关的“铁三角”，供货商负责品牌服装的供给、地产商提供零租金的门店、ITAT则集中力量专供渠道管理和市场开拓，三方按照60：25：15的比例对销售收入进行分成。零库存、零风险、零租金——ITAT创造了品牌服装销售的新模式，为广大投资人描绘了一幅美丽的蓝图。马克思曾将说过，资本的天性就是逐利，诚如。投资家的天性是贪婪——这本身是无可厚非的，投资的最终目标就是追求超额的回报。创业者的美丽蓝图与投资家的逐利冲动二者一拍即和，共同缔造了“ITAT神话”。但激情往往让我们放弃警惕，冲动使我们忽视风险，美丽的愿景是我们忘记了最简单的常识——对常识的忽视一开始就注定了ITAT的失败。
为了更好的总结教训，我们不妨先简单回顾一下ITAT的发展历程。2004年9月，ITAT在深圳市地王大厦信兴广场开出第一家店铺，全年共开设门店8家，年销售额546万元;2005年，门店总数达到68家，年销售额1.79亿;2006年，门店总数达到400多家，销售收入达到7.78亿元，并在当年年底获得蓝山资本5000万美元风险投资;2007年3月，蓝山资本联合摩根士丹利、Citadel、美林亚太等对ITAT追加投资7000万美元。公司随即进入“疯狂扩张”，截止2007年底，公司门店总数飙升至1100家，总营业面积高达136万平方米，销售额达到42亿(对于这一数据外界一直存在怀疑)。不管是在规模上、还是在发展速度上，ITAT都创造了中国服装销售业的奇迹。然而，好景不长，公司随即就出现了问题，2008年3月19日，ITAT在香港联交所举行的第一次聆讯中因商业模式遭质疑未能通过，高盛、美林辞去保荐人头衔;2008年7月12日，ITAT在香港联交所举行的第二次聆讯中因财务数据遭质疑再次未获通过;2008年10月，ITAT部分门店开始大幅度裁减人员，资金链出现危机。。。。。。
从高潮到低谷，一切都发生在刹那间。短短的半年时间，一个美丽的神话即宣告破裂。ITAT神话的破灭，不仅使摩根士丹利、蓝山资本等知名风投陷入“难堪”，也引发了人人们对传统服装行业模式创新的广泛讨论。ITAT败在哪里?对于这个问题，很多投资界人士和专家都已做过全方位的研究，从商业模式、市场战略、成本控制及资金链管理等方面进行了深入的剖析，笔者在此也就不再赘述。在对ITAT的失败原因进行剖析之前，我们不妨再仔细的研究一下其商业模式，然后再运用我们所掌握基本常识对其做一个简单的分析。
ITAT商业模式的核心就是其对外宣称的“铁三角”——品牌服装生产商-ITAT-商业地产商。品牌服装生产商提供产品，地产商提供门店，ITAT负责渠道管理和服装销售，服装销售收入按以下比例在三者之间分成：供货商60%，ITAT25%，地产商15%。在该模式下，ITAT只需做好市场开拓和产品销售即可，无需支付店铺租金，也不用承担库存风险，唯一的支出就是广告营销费用、员工工资以及业务管理费用。一个理念的创新就解决了一直困扰传统服装行业的两大难题——高额的租金费用和商品库存积压风险。ITAT的盈利模式也很简单：从服装销售收入中提成(25%)，扣除广告营销费用、员工工资以及业务管理费用，余下的就是公司的利润。不可否认，ITAT的这一商业模式简单、清晰而且很有吸引力。但只要详细加以深究，运用简单的判断，我们就不难发现其中存在的问题。
ITAT的“铁三角”模式非常完美，盈利模式也很清晰，但这一切都是建立在一个假设前提之上：公司能够实现可观的销售收入。只要销售收入能够持续增长，ITAT的商业模式肯定能够成功，苏宁和国美已经证明了这一点。ITAT“悲剧”的根源就在于这一前提没有实现。没有销售业绩，ITAT的“铁三角”模式就是一个“空中楼阁”。服装零售叶中的两个常用的业绩评价指标是单位门店日销售额和坪效(单位面积日销售额)。以ITAT2007年数据为例，可以说明其存在的问题。2007年公司公布的销售收入是42亿，门店1100家，总门店面积136万平方米。算出来，其单位门店日销售额为10460元，明显低于行业平均水平;坪效为8.43元，而同期行业平均坪效水平为30元，知名商场甚至可以达到60-90。透过上述指标，我们不难发现，在公司发展最快的2007年，公司的销售业绩却不尽人意甚至可以说是非常糟糕。
仔细深究，我们不难发现“难看”的销售业绩背后有其内在的必然性。做服装零售行业，我们首先要问的第一个问题是：我们的衣服卖给谁?(潜在的消费群体)。笔者亲自去ITAT的北京迪斯康特店和万意百货店看过，里面的服装非常齐全，高、中、低档都有，价格从几十元到上千元不等，但给人的整体感觉是“大而不专”，没有一个明确的定位。用其内部一位招商经理的话说就是“上至富豪，下至平民百姓都能在ITAT找到适合自己的衣服”。缺乏自己的特色品味和市场定位是ITAT一开始就面临的一个问题。ITAT提出的战略目标是“打造中国最大的品牌服装连锁店”——我们要问的第二个问题是：ITAT对消费者的消费心理和品牌偏好是否有一个准确的把握?ITAT的一个核心战略就是引进国际知名品牌，开拓国内市场——实施该战略的前提是必须对国内消费者的消费偏好有深刻的理解，必须知道国内消费者喜欢买什么牌子的衣服。在这一点上，ITAT显然没有做足功课。ITAT的许多所谓国际品牌服装，国内消费者基本上从来没听说过。Luodecheng、Telundun、Piliya。。。。。。基本上都是中文拼音
成功和失败的事例分析3：福特汽车公司成功与失败的事例
美国汽车大王亨利·福特1899年、1901年曾与别人合伙经营汽车公司，均因产品(高价竞赛车)不适合市场需要.根本无法销售而告失败。
1903年，福特汽车公司成立，第一批福特车因实用、质量稳定、定价合理，生意一开始就非常兴隆。19O6年形势发生变化，当时推出的福特车是面向较富有阶层的豪华型车，车体笨重，且多为订制，大众都买不起，结果福特车的销售量下降。
1907年亨利·福特总结了过去的经验教训，及时适当调整战略计划，实行“薄利多销”的策略，于是生意又魔术般地回升。当时，全国性经济衰退己露端倪，许多企业纷纷倒闭，唯独福特汽车公司生意兴隆，盈利125万美元。
到1908年初，亨利福特按当时大众尤其是广大农场主的需要.作出了明智的战略性决策：从此致力于生产统一规格，价格低廉、大众需要而且买得起的“T型车”，并目在实行产品标准化的基础上组织大规模生产。此后十余年，由于福特车适销对路，销售量迅速增加，量高一年达100万辆。在20年代早期的几年中，福特汽车公司的纯收人竟高达5亿美元，成为当时世界上最大的汽车公司。
到20年代中期以后，随着美国经济增长和居民收人、生活水平的提高，形势又发生了变化：公路四通八达，路面大大改善，马车时代坎坷、泥泞的路面已经消失;消费者开始追求时髦，简陋的“T型车”虽说价廉， 但已不能吸引顾客，因此销售量开始下降。可是，当时亨利·福特不愿面对现实，自以为是.一意孤行。他在全国推销员年会上听到关于“T型车” 需要根本改进的呼吁后，静坐了两小时，然后答道：“先生们，据我看，福特车的惟一缺点是我们造得还不够快。”就在他顽固地坚持“不管顾客需要什么颜色的汽车，我只有一种黑色的”这种观念。当他固守那种已经过时的陈旧战略的时候，通用汽车公司却时时刻刻注视着市场上的动向。
当时，通用汽车发现了良机，意识到有机可乘，及时作出了适当的战略性决策适应当的战略性决策：适应市场需要，每年不断创新，增加一些新颜色、新式样的汽车(即使因此须相应提高销售价格)。于是，“雪佛兰”车开始排挤“T型车”。1926年，“T型车”销量陡降。到1927年5月 亨利·福特不得不停止生产“T型车”。改产“A型车”。改产不仅耗资1亿美元，而且这期间通用汽车公司乘虚而人，占领了福特车市场的大量份额。
成功和失败的事例分析4：CRM成功与失败的案例
成功事例分析
1公司简介
思科系统公司(Cisco System, Inc.)是全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。
思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统(IOS)软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。
(端对端是针对网络中传输的两端设备间的关系而言的。端对端传输指的是在数据传输前，经过各种各样的交换设备，在两端设备间建立一条链路，就象它们是直接相连的一样，链路建立后，发送端就可以发送数据，直至数据发送完毕，接收端确认接收成功。)
2模型
如何实现与客户互动行动，其基本的思想是指制造企业应重点关注客户，将客户和客户的需求与企业运作同步化，并针对每一个不同的客户实施新的运行模式，来达到和满足客户真实的需求，这是一种制造厂商为满足不同客户的需要和期望发展成为新的“客户化”商务运行机制，并以准确及时的产品交货和敏捷的服务为客户提供独特的价值，将客户需求为中心的管理思想纳入到企业核心业务处理系统中去的商业模式，帮助企业实现与客户的互动互行。
3图形介绍
这种思想可以通过客户关系管理软件CRM来实现。CRM的理念要求企业完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率。
----答案：CRM产品专注于销售、营销、客户服务和支持等方面，在这些方面比ERP更进一步。ERP的运用可带来企业运作效率的提高，CRM通过管理与客户间的互动，努力减少销售环节，降低销售成本，发现新市场和渠道，提高客户价值、客户满意度、客户利润贡献度、客户忠诚度，实现最终效果的提高。实际上，CRM的价值在于突出了销售管理、营销管理、客户服务与支持等方面的重要性，可以看成广义的ERP的一部分，二者应该能够形成无缝的闭环系统。
失败事例分析
屈臣氏CRM案例分析
(一)企业的基本情况
1、品牌传奇
在1828年，有一位叫A.SWaston的英国人在广州开了家西药房，取名广东大药房。1841年药房迁到香港，并用广东方言将公司名译为“屈臣氏大药房”(A.SWastons&company)，这就是屈臣氏的由来。这个以药店经营起家的公司至今仍保留着这一特色，在1981年成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有的子公司后，凭借和黄雄厚的经济实力和灵活的经营理念，屈臣氏经营的品牌涵盖之广之丰，在亚洲迅速崛起，成为家喻户晓的零售品牌。屈臣氏个人护理店是集团首先设立的旗舰零售品牌。凭借其准确的市场定位，使其“个人护理专家”的身份深入人心，以致于人们一提到屈臣氏便想到“个人护理专家”，其品牌影响力由此可见一斑。
2、经营模式
屈臣氏采用的是连锁经营模式。首先，连锁经营把分散的经营个体组合成一个规模庞大的网络经营结构，通过总部为各店集中采购，进货批量大，可享受较高的价格折扣，降低了进货成本。其次，连锁经营的自建网点速度远远超过其他经营模式，能有效增加自有网点规模及扩展广大的区域规模。连锁经营从外延上拓展了零售企业的市场阵地，不仅使自有品牌较易进入广阔的市场领域，而且可以大大延长自有品牌在市场上的生命周期。最后，连锁零售企业在原经营领域内培养的信誉及带给消费者一致的服务和形象还可以降低消费者对自有品牌的认知成本，提高消费者的忠诚度。
3、市场定位
屈臣氏的个人护理商店以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”(health,good,fun)三大理念，协助热爱生活，注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境
(二)企业实施CRM情况
会员制会员制现在在零售业随处可见，几乎所有的超市、百货商场等都在实行会员制，以保持客户。但是屈臣氏的会员制却有其独特之外，它给予了顾客更多的权利。通过会员卡，屈臣式将顾客的信息收集到自己的网络中心，有利于进行顾客需求的进一步分析，同时还可以为每位顾客提供个性化的服务，从而提升顾客的满意度。除此之外，屈臣氏定期推出会员独享的促销商品，屈臣氏还与第三方零售商合作，让持有屈臣氏会员卡的顾客同时还能享受其它店面的优惠，有利于扩大自己的顾客群，实现共赢。2007年—2008年，屈臣氏曾在中国南方推行过会员卡，在当时，屈臣氏采用了和大部分超市一样的操作方式，在店面由专门的会员卡推广人员，填写入会申请表格，实行积分制，每次消费都有积分。会员卡没有有效期，办卡仅收工本费1元，屈臣氏每周推出数十件贵宾独享折扣商品，低至额外8折折扣，每次消费10元积一分，满200分可以兑换礼品或抵用现金券。在投入大量的人力资源和1000多万元地成本之后，屈臣氏的第一代会员卡的效果却没有达到预期的效果，预期的5%的销售增长也没有实现。
(三)失败原因分析
1、屈臣氏的顾客80%是20、30岁左右的女性，出于该年龄段女性对于年龄等个人信息的敏感和生活节奏快的特征，她们不愿意花费时间在公共场合填写个人信息。在这一点上，与普通超市的会员有很大不同，而屈臣氏的会员又没有普通超市会员人数基数那么多。这造成了在费时费力却收集不到完整且准确的数据之后，无法基于这些基础信息推出精准有效的促销等推广活动。而且，IT部门和业务部门的互动不多，也无法了解会员卡能对销售带来的实质推动，在这些原因之下，屈臣氏的第一次会员卡推广活动以失败告终。
2、大多数研究发现，免费的卡很难获得顾客的珍惜和利用，而目前大多数零售企业的“低门槛”会员进入制度不仅让顾客看低所持会员卡的质量，也容易使会员制营销在众多对手中因大众化而迷失自我，一分钱一分货，来之不易的的物品自然会获得顾客的重视。
3、会员卡的包装和制作较为简陋，而很多零售连锁企业大规模发放会员卡时，基本没有在会员卡的包装上下功夫，而“会员须知”及顾客所能享受的优惠及会员专属政策大都在宣传单或者由店员口头告知，这些使得顾客对同质化的CRM缺乏重视。
(四)对策
1、针对年轻消费者，采用线上注册资料奖励积分的方式，收集到完整且准确的信息。在收集到的个人信息之上， IT部门开发了“促销引擎”。“促销引擎”是专门针对顾客各种消费情况而推行不同促销方式的系统。比如根据每购物篮总价值、某特定品牌的数量或数额、消费等级促销等等方式，为会员采取多倍积分、现金减免、折扣、赠品等多种方式。
2、利用CRM数据分析技术，细分目标顾客。在CRM信息系统管理方面，屈臣氏应进一步按照不同的消费群体进行区分管理。针对企业客户和一些VIP会员，通过East Fax传真系统来实现对客户的一对一管理，同时该系统的使用在很大程度上减少了工作人员的工作量。而针对大众消费群，屈臣氏应主要采取POS系统进行数据采取，然后进行分析，从而了解消费大众的消费取向。
3、在对女性顾客购物习惯的分析之上，屈臣氏发现女性喜欢在自己生日时候买东西“奖励自己”，为此在会员中推出了生日月双倍积分的制度，而女性顾客多半喜欢结伴逛街的特征，屈臣氏也推出了买两件商品享受折扣等促销方式，更根据女性的偏好，开发自有品牌、推出“hello kitty”、“rirakkuma”等特有产品。
3、分析女性顾客的购物习惯，根据女性的偏好，开发个性品牌.
4、 精准有效的“个性化”短信促销，只是会员卡背后CRM理念的一种体现。屈臣氏根据对会员消费行为的追踪，分析会员随着年龄增加会对商品的类别发生购买的变化。比如20多岁的会员喜欢购买面膜等保养品，而随着年龄增长则会对葡萄籽片等营养品更为关注。如何描摹成长中的会员购物模式，和他们一起成长从而为他们提供更多的服务，这是CRM下一步关注的重点。在此之上，屈臣氏期待提供针对个人的美容健康服务咨询，实现对更多增值领域的挖掘。同时，为了提升会员服务水准，屈臣氏在大中华地区试图实现会员卡的跨地区使用，尽管这是要涉及汇率及当地税率等诸多问题的挑战，但为了会员享受服务的连续性，这些值得一试。
成功和失败的事例分析5：像便利店一样的人
有一个韩国男孩，两次参加高考，两次落榜。万念俱灰之际，想起有人说他长了一张明星脸，觉得可以去演艺圈试试。
通过自己的努力，他进入了一家电影公司，他对老板说：“我想当个电影演员。”
老板说：“你要先弄清电影行业是个怎样的世界才行，先从幕后做起吧。”
于是，他先后就职于企划室、演出部、制作部，渐渐地对电影有了深入认识。
一晃两年过去了，他忍不住再次找到老板：“我要演戏，哪怕跑跑龙套。”
老板没有答应，理由是他不懂得表演。他心里明白，其实是不给机会，因为竞争太激烈了，还轮不到他。他意识到，与其无谓地空等下去，还不如边“充电”边等待。
恰好一位朋友认识演艺培训班的人，人家答应让他旁听。进入培训班后，他是学习最刻苦的一个，经常练习到深夜。母亲心疼他，觉得他每天熬夜却赚不到钱，劝他不如放弃算了。他安慰母亲，说已经有人联系他拍戏了，但他还没做好准备，所以婉拒了。其实，真实的情况是，不少同学陆续接到演戏合约，但他一直无人问津。
不久，培训班因为经营不善被迫关门，众人纷纷散去，唯独他仍然在空荡荡的练习室内，每天揣摩、练习着不同角色。
有一天，他跟一个功夫很好的朋友练习武术，摔得鼻青脸肿。朋友不解地问：“你进入这个行业时间也不短了，连个小配角也没演过，还这么拼命干吗?”
他坚定地回答：“这条路是我自己选的，我要对自己的选择负责。”
“可你能等来机会吗?”
他沉吟片刻，说：“我没有什么背景，机会于我真的很难得。所以，我必须做一个像便利商店的人，能够随时做到导演所要的，这样才不怕等不到机会。”
多年后的今天，他成了亚洲最具人气的明星，他叫裴勇俊。“做个像便利店一样的人”，成了他面对媒体时常念叨的座右铭。
有一位中国男孩，早年随亲戚到美国留学，接触到许多成功者的资讯，心中萌生出一股想成功的欲望。于是，从16岁开始，他不断地尝试去做各项工作，做过餐厅服务生、卖过净水器、汽车、皮肤保养品、电话卡、超级市场折价券、巧克力批发、邮购等18项工作。尽管不断失败，他却依然不断思索、不断尝试。
到21岁时，他的银行存款金额是零，然而，他的阅历和磨炼却已经让他的像便利店一样，随时等待某个平台的召唤。后来，一家大公司招聘销售人员，他对各个行业的熟悉和对各类人群心理的洞悉，令他在众多竞争者中脱颖而出。而他，8个月后也用最佳销售业绩证明了自己的价值。
他就是后来蜚声国际的成功学大师陈安之。他的著作《自己就是一座宝藏》，畅销全球，改变了很多人的生活。
都说机会是留给有准备的人，初入职场的年轻人，该准备什么呢?或许，以上两位成功者的人生道路，会对我们有所启示：脚踏实地地从最基本的工作做起，在磨砺中把自己的知识和才干积累得像便利店一样，而便利店是最容易招揽到机会的。要知道，今天的便利店，明天就是一座宝藏。
成功和失败的事例分析6：一只不向命运屈服的蝉
1990年7月，她出生在河南南阳一个普通的家庭。像所有的孩子一样，她是父母手心里的宝贝。但是在她两岁那年，一场高烧让她的人生发生了巨变。出院后，她不能再发出声音，想要东西就比划着哭。
为了给她治病，1993年，全家人南迁到父亲打工的广东。医生的诊断让人很泄气：听力无法康复。就这样，4岁时，父母开始教她手语、认字、发音。爸爸编写了一个教学大纲，妈妈按照这个大纲教她。有些字符她模仿不了，妈妈就用手放在她嘴里摆舌位，这样她学会了用拼音识字。
尽管双耳失聪，她的父母并没有将她送进聋哑学校，而是让她在普通学校跟健全孩子一起读书。由于听不到同学说话，她不敢主动跟别人说话。也就是从那时起，她开始了大量的阅读。读的第一本书是《漫画西游记》，她一下子就被吸引住了。鲁迅、莎士比亚、泰戈尔、歌德、曹雪芹、卢梭、罗曼·罗兰、曹文轩、贾平凹、史铁生、韩寒……她喜欢上了读书，她喜欢那些密密麻麻的文字，她觉得很神奇，当不具备说出语言的能力的时候，文字竟然可以代替嘴巴，去倾诉你所要表达的心事。
看的书多了，她开始学着写点东西，她的写作文采逐渐显露出来。渐渐地，她开始用电脑写作、用电脑作画、上网与人交流。有了电脑陪伴，她与外界交流也更多了。凭着坚韧不拔的毅力，她先后写出了《童言无忌三国志》、《童言无忌泡泡狗》、《童言无忌小王子》、《童言无忌成吉思汗》等书籍。
2005年，她的长篇自传体小说《假如我是海伦》由中国残疾人联合会原主席邓朴方作序，一经上市就在青少年读者中引起强烈反响。著名作家史铁生曾这样评价：“她更能够听见内心深处的声音，说出被喧嚣的白昼所忽视的话语。”她的努力没有白费，她先后获得第八届共青团中央“五个一工程”奖、第十五届广东省新人新作奖，还被中国作家协会吸收为会员。
初三下学期，她的视力突然急剧下降，变成了近视眼。她在网上查找有关近视的知识，发现90%的近视是由于“光污染”导致的，也就是说，“凶手”是我们日常使用的荧光灯。
她决定利用自己的知识和勤奋，去发明一种既不伤害眼睛又无辐射的健康环保台灯。父亲非常支持女儿的想法，在家里给她布置了一个实验室。学校也很支持她，为她安排了一名指导老师。2006年夏，经过不断试验，数千次的失败，她终于发明了“S.E.E技术及其绿色环保直流荧光灯装置”，并且获取了国家专利，被评为“年度中国最具投资价值专利项目”。
2006年12月，加拿大一个企业的总裁苏佐刚先生辗转找到她，表示愿意以上亿元的价格独家买断她的专利。苏总裁又为她提供了一个专门的研究室，让她与企业生产技术人员一起反复试验。经过几个月的努力，一种取名为“聪明灯”、无频闪无电磁辐射的灯具终于问世了。2007年7月1日，由她发明的“惠视聪明灯”正式进入中国灯具市场销售，而年仅17岁的她也因此拥有该企业价值2亿元的股份，成了中国年纪最小的亿万富豪。
她叫张悉妮，一位阳光少年，一位90后的代表人物。
张悉妮写过一篇文章《读书，我与蝉的联想》，她说：蝉是聋的，所以它会鼓起胸部使劲地唱。其实人类同蝉一样脆弱，也同蝉一样执著。只要你不向命运屈服，命运就会向你屈服。聋，不能阻止我聆听;哑，不能阻止我歌唱;近视，也不能阻止我前进。我要像蝉鼓起胸膛呜叫一样，鼓起理想，一路向前!
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2.成功和失败的事例
3.成功后失败的事例
