成功的投资案例精选
投资是企业创造和积累财富、满足企业持续发展的必要前提,同时投资又是企业价值得以最大化的源泉。学习啦小编精心为大家搜集整理了成功的投资案例，大家一起来看看吧。
成功的投资案例篇1
从多年前包袱沉重的“找矿队”到“矿业跨国公司”，对国内诸多勘探企业而言无疑是一次华丽转身。但值得注意的是，与其他企业专注于较为成熟的矿山并购不同，这些勘探企业的海外着力点大多为初期阶段的勘查项目，其背后的风险不容忽视。
就在其他企业对海外矿山投资“望而却步”之时，国有勘探企业却显露了积极姿态。《经济参考报(微博)》记者日前获悉，据商务部、国土资源部统计，中国企业目前已在67个国家拥有资源勘查开发项目，而在从事海外矿业投资的企业中地勘单位占76家，占统计企业总数的58%。
“中国对资源能源的刚性需求还有约15年的‘窗口期’，这将是地勘单位快速发展的‘黄金时期’。”有色金属华东地质勘查局局长邵毅对《经济参考报》记者说。事实也是如此。在经济快速增长和国家各项政策鼓励下，国有勘探单位“走出去”步伐加快。资料显示，2010年10月，内蒙古地矿局直属地勘公司在蒙古国斥资795.5万元开展煤炭资源勘查工作，面积达158平方公里;同时期，山西省地质勘查局也开始在尼日利亚开展矿产勘查工作，合作勘查项目涉及金、铌、钽等多个金属矿种。
今年初，西北有色地质勘查局全资子公司与国中控股有限公司签署战略合作协议，迈向海外“探矿”征途;山东省地矿局已在10余个国家开展矿产资源勘查，勘查面积近5万平方公里，并在10个国家取得矿业权171项。
“其实这些火热的景象背后风险很大。”一位在澳大利亚从事海外矿业投资多年的资深人士对《经济参考报》记者坦言，从矿业投资本身链条来看，风险最大的应该就是勘探环节，不仅需要大量资金，时间长，且成功率也不高。此外，中国企业对海外环境、人文、政治等因素都不熟悉，大量资金投进去，项目勘探成功与否还是未知数;即使勘探顺利，生产和开采仍需很长时间，其中存在很大不确定性。
“从我们企业‘走出去’的例子可以看到，即使投资一些成熟矿山，仍会因为交通、人工、环保等诸多当地问题而导致投资额增加数倍，有的甚至根本开不下去，可想而知，大量勘探企业的海外投资意味着什么。”上述人士说。
实际上，近年来国内企业积极“走出去”，投入大量财力、物力、人力在境外勘探开采铁矿石资源，但由于各种原因，真正发挥效力的项目屈指可数。
从中钢澳大利亚投资失败到中铝澳大利亚铝土矿投资搁浅，从首钢秘鲁铁矿到中信集团西澳洲磁铁矿，海外矿山投资项目失败的例子比比皆是，这些项目甚至成为企业的大包袱。
另一方面，由于体制问题，事业单位和中央财政投资在国外注册矿业权有较大难度，而且其经营机制、管理体制不能完全适应境外投资需要。“因为涉及巨大的资金和人力投入，我国政府需要完善相关政策和法律法规，包括企业改制、融资政策等;对于勘探单位而言，应该以更加谨慎的态度对待海外投资。”
值得注意的是，目前国内勘探企业境外投资集中于非洲、中东、拉美等地区，而这些地区存在政策法规不透明、基础建设不健全、社区建设不规范等各种隐性风险。
成功的投资案例篇2
2014年初杜蕾斯开始与电影开发衍生品。杜蕾斯2014情人节活动“爱上爱爱”发起移动小酒馆，邀请情侣分享爱情故事制作成视频、音频之后再分享到网络。
以此为契机，杜蕾斯联合《北爱》推出《北京爱情故事》定制包装，推出导演主演签名款在社交媒体上爆照，作为首映式赠品和明星互动，并在情人节期间同步销售。《北爱》也专门定制了杜蕾斯版“北爱预告片”在网络和万达院线的大屏幕播放;
而在《后会无期》的宣传阶段，杜蕾斯借助韩寒在微博的影响力，大V与大号强强联合炒作话题、网络互动掀起热度;为《黄金时代》杜蕾斯再次推出定制款包装，选择杜蕾斯金色包装的“肤感”产品，美其名曰“黄金实戴”，并有“戴了，一切都是自由的”的宣传语。“黄金实戴”覆盖超过300万用户，互动总量将近25000次。
谈到与电影的缘分，利洁时家化(中国)数字营销总监唐寅向记者表示，“杜蕾斯的广告多集中于网络推广，但线上的消费人群毕竟只是一部分，杜蕾斯希望增加线下的曝光度，辐射到线下更广的人群。而娱乐性的电影营销恰巧能比较自然地把杜蕾斯带到消费者身边，电影宣发方开放的合作态度也为双方的合作创造了很大的空间，可以尝试更多元、更好玩的营销方式。”
与其他品牌不同，杜蕾斯并没有将产品或品牌植入作为主要的营销方式，而是根据自身产品特点从社会化媒体作为切入点，引爆话题和关注度，再落实到线下活动，配合定制产品销售，进行整合营销。
“在与电影跨界营销的过程中，杜蕾斯没有局限于哪种方法，而是针对每个电影制定个性化的方案。在这个过程中，一方面杜蕾斯和宣发方一起炒热电影，并将电影的热度和话题，引流到产品。另一方面，电影跨界营销的效果直接作用于销售层面，衍生品杜蕾斯礼盒也获得了不错的销量”，唐寅说道。
不错的销量是多少?唐寅并未透露具体数字，但是他表示在2014年的尝试、探索阶段杜蕾斯并未设量化的目标，如果2015年衍生品营销成为最重要的营销方式，也依旧不会设量化的目标，因为与电影的合作很多的热点和效果是可遇不可求的。
从成本角度考虑，衍生品的投入产出比也很高，“电影之所以跟杜蕾斯跨界合作，是因为有影响力的品牌可以帮助电影在口碑上获益，而在合作过程中，双方都不涉及到太大的成本，只涉及到推广成本，杜蕾斯更不需要向影片方提供赞助费。电影跨界营销由线上团队负责，线上营销和定制礼盒成本不大，更何况任何可以帮助销售的渠道成本都不算大。”
电影版定制礼盒已经成为杜蕾斯的一个标准产品，杜蕾斯也在合作过程中发现了娱乐营销更大的潜力，即为某个事件、话题而开发的定制产品，销量会非常好。杜蕾斯认为,衍生品的电影跨界营销是对消费者的一种投资，品牌在消费者心中的知名度和影响力也会扩大。
成功的投资案例篇3
公司投资决策是指经济决策类型中由公司决策当局就公司投资进行的有关重大活动诸如对投资方向、投资规模、投资结构、投资成本与收益等所作出的判断和决定，是指导公司投资实施的行动纲领。
1922年5月23日，创始人沃尔特·迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。目前，迪斯尼公司已经成为全球性的多媒体公司。它是好莱坞最大的电影制片公司，而且已经不仅仅局限在卡通影片，开始真人实景影片的制作;迪斯尼乐园至今已经成为迪斯尼王国的主要收入来源，提供了总利润的70%;1995年收购美国广播公司，全面进入电视领域;出售依卡通形象制造玩偶的特许经营，每年的营业额在10亿美元上下;迪斯尼唱片公司致力于唱片、录影带、影碟及连环画等儿童印刷出版物的经营，其中将过去几十年出品的影片制成影像带出售，每年即可收入1.7亿美元。
到1995年迈克尔·艾斯纳收购美国广播公司之前，迪斯尼公司当年的营业额达到121.28亿美元，利润13.937亿美元，市场价值470.4亿美元，分别比1994年增长14.1%、13.8%和63.5%。而与1922年相比，则是几千万倍的增长。
在迈克尔·艾斯纳长达18年的经营中，中小企业融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长;另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断的削减公司运行成本的作用。归根结底，这两项策略与“股东权益最大化”原则符合得很好。
迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。因此公司有能力减少债务中小企业融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为又进一步推动业绩上升。迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。由于迪斯尼公司的收益良好，从股东权益最大化的角度，降低债务比率可以使更多的收益留存在股东手中。值得注意的是，迪斯尼公司也没有走向完全依赖股权中小企业融资的极端，它谨慎的保持着一个稳定的债务比率，既有效的留存了股东权益、减少债务人对公司自由现金流投资的约束，又可以享受到债务的税盾效应，尤其在大规模并购中，使投资风险在债务人和股东之间得到了分散，保护了股东的权益。
企业的投资行为可以分为两种：一种是日常性投资，企业的自然增长带来了经营性扩张，主要用于增加净营运资本以及进行常规的固定资产追加投资，所需要的中小企业融资额相对较少;另一种是战略性投资，公司出于战略性扩张的目的，比如进行大规模的兼并收购，所需要的中小企业融资额相对较大。1995年，迪斯尼公司斥190亿美元巨资收购美国广播电视网，一跃成为世界第二大媒介和娱乐业产业集团，可以视为其中小企业融资扩张策略的经典之笔。2001年，迪斯尼又斥资53亿美元收购了福克斯家庭全球公司，将其并入ABC家庭。
通过迪斯尼公司的中小企业融资案例分析，我们可以得出一些启发。首先，上市公司是股东的公司，必须切实以股东权益最大化为公司经营目标。在此原则下，公司的一切投资决策，包括投资决策、中小企业融资决策，必须与公司的战略发展密切相关，都必须以股东权益最大化为原则，必须满足公司发展的战略需要。迪斯尼公司的两次战略性并购行为，都是与迪斯尼公司多媒体集团的战略定位相关的，都是能够满足公司在有线电视领域发展的迫切需要的。其次，公司的中小企业融资行为，是为投资需求服务的，从维护股东权益的角度，必须在时间上、金额上同投资需求相匹配。更重要的，投资项目必须是经过多方面因素考虑的，不是盲目圈钱的幌子。迪斯尼公司由于经营业绩良好，因此日常性投资项目可以从经营现金流中获取，不需要用净的中小企业融资现金流来补充投资，这就使公司掌握了中小企业融资的主动性，既能够主动借债、享受债务优惠，又可以控制债务比率、降低经营风险。同时，在面临较大的并购需求时，能够主动改善债务结构，使公司可以进行低成本的、有效率的中小企业融资，来满足投资行为的需要。
