招聘一个比自己能力强的人是好是坏?

学习啦  弘达   2017-03-06 12:12:30

  按照以往经验,招聘到的人一定要在某些方面能力更强的人,否则难以提升团队战斗力。作为公司的中高层管理者,你会甘心招聘一个可能成为你顶头上司的人吗?下面就随小编一起去看看吧。

招聘一个比自己能力强的人是好是坏?

  招聘一个比自己能力强的人是好是坏?

  按照以往经验,招聘到的人一定要在某些方面能力更强的人,否则难以提升团队战斗力。作为公司的中高层管理者,你会甘心招聘一个可能成为你顶头上司的人吗?

  按照墨菲定律,你越担心什么就一定会发生什么,所以,与其不接受一个能力比你强的人,让同事或者上司认为你心胸狭隘或者怕被取代,倒不如敞开胸怀接纳能力更强的人。这说明你自信,且充满斗志,这样反而能让你更快升职加薪。

  招聘一个能力更强的人,好处远大于坏处,他的存在会让你感受到威胁从而下定决心学习以至于超过他。即便没办法超越,你也可以使用管理技巧令他为你所用,恰如刘邦所说,“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此所以取天下者也;项羽有一范增而不能用,此所以为我擒也。”

  总而言之,在招聘的时候,不要怕能力比自己强的人加入团队,遇强则强,你的能力会变得更强,和刘邦一样。

  真正的人才具备哪些特质呢?

  1. 更好的专业背景

  你需要招聘一位某方面专业背景更好的人,你团队需要的就是更好的,至少他的到来能有效弥补你团队的短板。

  2. 有潜力的人

  真正的人才是有潜力的人。一个有潜力的人,有独特的思考方式以及特立独行的见解。如果他现在能力平庸,未来也并不能做出令人惊叹的成就。而一个没有潜力的人,不值得你培养,更难以为公司创造更高的业绩。

  3. 能力强,适合公司发展的人

  团队成员之间需要互补,才能长盛不衰,这是公司发展的前提。现在职场,已经不时兴单打独斗了,合作才能共赢,团队协作就需要团队成员能力、性格、行为方式进行互补。

  作为管理者,应当努力从“不同的个性、不同的能力、不同的特长、不同的爱好”来搞好企业人才的优势互补,用这些完全不同的人组建团队。

  只有把性格、能力和特长及爱好不同的人团结在一起,才能真正实现互补、才会有更强的战斗力,百战不殆。

  作为一位中高层管理者,如果不能驾驭比你能力强的人,说明你的能力太弱,不适合岗位需求了,另寻高就是个好出路。

  领导者就是要有能力驾驭比自己能力强、性格不一样的人,这样才是你领导力的具体体现,不然就是一般的职场人,记住,公司要发展,永远不要能力一般的人。

  把员工放在正确的位置上,才能使其发挥潜力

  助力有难处的员工

  大多数组织未曾意识到提高公司绩效最大的机会在于底端的员工。

  韦尔奇推行“不升职就离职”管理模式,在这种管理模式下,通用电气的员工每年都要接受一次评估,排名最后10%的员工被解雇:你要么在组织中升职,要么就要离开组织。但这样做是不是需要成本?招聘新员工需要时间和金钱,通常比现有的员工更贵,而且需要学习适应新工作,即便如此也不一定成功!

  理想的情况下,你一开始聘用的都是正确的人。如果你们的招聘流程客观、有完善的校准过程,就能很接近这个效果。但是即便如此,你们也会犯错误,聘用的人也有可能落在绩效表现曲线的底端。

  谷歌会定期找出表现最差的5%左右的员工。这些员工在绩效分布的底端。而这个过程是在正式的绩效管理流程之外。他们的目的不是找出要解雇的人,而是要找出需要帮助的人。

  如果他们未能弄清如何工作,谷歌首先会为他们提供一系列的培训和辅导,帮助他们构建工作能力。如果还没有效果,谷歌会帮助这个人在内部找到另外一个岗位。通常,调岗之后这个人的绩效能够提升到平均水平。这听起来或许不算什么,但是反过来这样想想:100个人的团队中,吉姆是表现最差的5个人之一。经过这次干预之后,吉姆的绩效表现进入了前50位。虽然不是明星员工,但是吉姆现在的贡献比其他49名员工都要多,而此前他只比三四个人更好。如果所有表现最差的人都能有这样的进步,你们的公司会成为什么模样?而且如果就连底端的49人也比对手公司更好呢?

  余下的一些员工,有的选择主动离职,有的就只能解雇了。听起来很残酷,但是最后他们通常会更开心一些,因为谷歌表现出对他们状况的理解,并与他们一道投入了改进过程,而且给他们时间寻找一家能够发挥专长的公司。

  所以,对表现最糟糕的员工也要心怀怜悯。如果你的招聘工作没有犯错,那么大多数陷入困境的员工都是因为没有找到合适的岗位,而不是因为自身笨拙。帮助他们学习或找到新的角色。但是如果上述努力失败,立刻辞退他们。让他们留在公司里并非仁慈,在一个自己并非最差员工的环境中,他们会更加快乐。

  将最优秀的人放在显微镜下观察

  表现最优秀的一些员工在公司的经历与平均水平或中等水平的员工大有不同。这些员工更容易完成工作,感觉自身更有价值,感觉工作更有意义,离职率是绩效表现最差员工的五分之一。为什么会这样?因为顶端的员工生活在高产出、良好的反馈意见、更高的产出和更好的反馈意见这样一个良性循环中。他们每天都沐浴在爱的环境中,给他们安排的额外工作也使他们更加开心。

  重要的是要从最优秀的员工身上学习。每一家公司都将未来的成功寄托在最优秀的员工身上,但是大多数公司却没有仔细研究这些员工。这样就错过了一个很好的机会。

  优秀员工的表现很大程度上取决于环境因素。标杆和最佳实践告诉你的是在别处有效的方法,但是在你所处的环境中不一定有效。如果成功依赖特定的地缘性条件,那么最有效的方法就是研究高绩效表现和地缘性条件之间的相互作用,精确理解在你们所处特定环境下最优秀员工能够成功的原因。

  团队领导者不仅要识别出最佳全能员工,还要识别出特定方面最突出的员工。不要寻找最优秀的销售人员,而是寻找面向特定规模的新用户销售量最大的人。

  在专业方面分得越精细,就越利于研究你的明星员工,发现他们比其他人更成功的原因。然后不仅要让他们成为其他人的榜样,围绕他们所做之事制订检查清单,还要请他们做老师。教授一项技能是掌握它的最好方法之一。

  请明星员工做教员,即使是半小时的咖啡交谈时间,也要促使他们清楚地讲述自己是如何开展工作的,而这个过程也有助于他们的成长。如果你身边有这样的同事,要仔细观察他们,多向他们提问题,利用这个机会从他们身上获取知识。

  仔细研究你们公司最优秀的人才,并依此开展项目针对他们最突出的特性对全公司进行评测和强化,从而改变公司的特征。如果你也能够帮助那些陷入困境的经理持续改进,你就能够打造出一个持续发展的良性循环。

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