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思维导图书籍:阻止设计思维导图

若木分享

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  编辑推荐

  本书将运用思维导图的方式剖析组织设计的关键途径。

  组织设计是企业各项管理的基础,如同医生,不管是什么专科的医生,总要对人体的骨骼结构与七经八脉了解清楚。

  一幅思维导图就象一个路标,能更多地让我们了解我在哪里?我还要去哪里?

  组织结构设计的重要性可以拿碳元素来作比喻。众所周知,石墨和金刚石虽然同样是由碳元素所构成,但因为结构不同而表现出截然相反的特性。

  一个组织,要想目标明确、职责清晰,则需要系统考量影响组织设计的相关因素,以促成组织的最终落地。

  有针对性地分析岗位影响因素,可以使定岗方案切合实际;而有效的定岗定责之后,才能够配套地对员工任务的完成情况进行绩效考核与激励。

  内容推荐

  全书运用管理思维导图的形式,剖析了组织设计与分析诊断的关键途径。通过组织设计思维框架、模型把思维简单化、结构化,如庖丁解牛,掌握组织设计的管理脉络与管理控制点,并对思维导图框架中主要环节的操作流程与步骤、操作工具与方法、设计理念与指导原则、影响要素、实际案例等方面进行具体解析,使全书具有缜密的系统性、逻辑性以及很强的实操性。本书是作者在企业咨询实践中对组织设计理论的深化、细化以及实践创新。

  本书不仅适合企业管理者阅读,也可供企业咨询工作者、高校相关专业师生阅读参考。

  作者简介

  吕嵘,工商管理硕士,新华信集团正略钧策企业管理咨询有限公司高级总监,曾担任上市公司副总经理和集团人力资源总监等职。长期从事企业管理诊断、企业管控、组织和人力资源管理系统等方面的研究与咨询,曾为制造、通信、房地产等行业的多家企业提供成功的管理咨询服务

  目录

  第一部分组织设计

  第一章思维导图——管理思维的主线

  引子:庖丁为什么能解牛

  思维导图的意义

  思维导图的方法

  第二章组织设计的程序

  引子:象棋组织

  组织用思维导图设计组织

  组织设计前的考量维度

  组织设计中期的考量与设计内容

  组织设计后的考量维度

  第三章组织结构设计

  组织设计的原则

  组织结构类型

  组织划分与组合方式

  组织结构设计方法

  组织结构图绘制方法

  第四章组织职能设计

  职能设计思维导图

  职能分析

  职能设计与分解

  职能诊断

  职能结构划分

  范例:现代财务管理职能设计思维导图

  第五章管理幅度与层次设计

  引子:诸葛孔明谋臣术的缺失

  管理幅度与管理层次的说明

  管理幅度诊断思维导图

  管理层次诊断思维导图

  管理幅度与层次对组织的影响

  第六章集团管控模式设计

  集团管控的理念

  集团管控体系设计思维导图

  集团管控体系设计步骤

  集团组织设计与权责划分

  集团管控系统设计

  第二部分岗位设计

  第七章定岗设计流程与因素分析

  引子:发生在《红楼梦》宁国府里的定岗定编

  定岗分析思维导图

  定岗分析方法与案例

  第八章定编设计流程与因素分析

  定编的意义与价值

  定编分析思维导图

  部门编制设置

  企业总体编制设置与人工效率分析

  动态定编管理与预测

  第九章定岗定编信息收集与分析

  资料分析法

  关键事件法

  观察法

  面谈法

  任务调查表

  工作日志法

  第十章如何运作定编工作

  定编工作流程

  编制分析人员的角色及作用

  第三部分组织调研与诊断

  第十一章组织有效性评估

  组织有效性评价的方法

  组织有效性评价注意的问题

  第十二章组织不同生命周期效益与能力评价

  引子:扁鹊治病

  组织发展的战略阶段

  组织各阶段管理特征与非财务性关键绩效因素考量

  组织各阶段经营特征与财务性绩效指标考量

  第十三章组织绩效评价

  平衡计分卡

  经济增加值

  六西格玛管理

  第十四章岗位满意度测评

  岗位满意度模型设计主要步骤

  岗位满意度模型设计

  岗位吸引力评价模型

  岗位问题评价模型

  岗位满意度改进

  后记思维胜出,方法才能胜出

  参考文献

  在线试读部分章节

  第三章组织结构设计

  组织设计的原则

  一、服务战略和目标的原则

  组织结构是公司战略和目标的有机载体。组织结构的模式、层次、分工均是为完成组织目标而服务的。新的战略目标必然产生新的组织结构。

  二、部门平衡的原则

  部门平衡是指各部门岗位数量(人员规模)、职能、权力和地位的平衡。通常公司内部各部门之间的关系是工作协作关系,为实现这种内部协作关系,应保持各部门之间的平衡。

  若同一层级的机构不能保持平衡,则会带来同级管理人员的管理幅度不同、苦乐不均、忙闲不等等问题,很容易影响人员的积极性,也会相应地带来同级管理人员在薪酬待遇方面的不平衡。如有的企业按照管理层级来确定待遇,则会引发一些问题。

  三、专业化原则

  专业化就是部门职能专业化、人员专业化。部门化有利于把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中,同类专家集中在一起,能够提高工作效率,以实现规模经济。

  因此部门划分应充分考虑实现部门的最大专业化,职能分散则影响未来专业能力的形成,以及员工的培养通道的建立,进而影响组织的长期有效性;专业化的业务单元是企业事业发展的基础。

  基于战略进行组织设计时,往往需要识别并将未来需求的专业部门划分出来,逐步培养部门的职能与人员向专业化的纵深方向发展。

  一个部门内部的二级部门进行部门化的原则是:各二级机构之间主要业务有紧密的业务往来,内部信息可以互相支持,与部门的总体目标与使命有关联。

  四、命令一元化原则(统一指挥原则)

  组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥,只有这样,才能保证命令和指挥的统一,避免多头领导和多头指挥,使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。

  命令一元化是保持组织有效、有序运行的基础。在组织设计的过程中,应明确各种重要事务的命令通道,避免政出多门,一个下属可能就不得不穷于应付多个主管的不同命令。

  因此,组织中要避免过多副职的设置,副职在上级与下级的管理链条中的位置往往难以判断,工作中难以保持“鞍前不越位,马后不掉队”,定位不清则责权不清。

  五、分工与责权利对等原则

  组织通过横向分工产生不同的部门,纵向分工产生不同的管理层次;各个管理层次、部门、岗位的责任、权利都要对应。

  六、有效管理幅度原则

  管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围之内。

  七、层级原则

  企业在工作过程中应坚持层级原则,不同性质和类别的事情需要交由不同层级的人员处理,这样有助于分工、协作,更有助于人才的合理应用。一般企业的典型管理层级是五层级。

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