浅谈营销渠道管理论文

　　在竞争日益激烈的今天，渠道对企业的生存与发展起着至关重要的作用，渠道管理已成为企业提高市场竞争力的重要因素，而能否利用好渠道冲突又是渠道管理水平的一个重要体现。下面是学习啦小编给大家推荐的浅谈营销渠道管理论文，希望大家喜欢!

　　浅谈营销渠道管理论文篇一

　　《论营销渠道冲突管理》

　　摘 要：渠道冲突管理是渠道管理的重要内容，渠道链条上的成员所从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而引发种种矛盾和纠纷。对渠道冲突的原因及相关解决措施进行深入研究，有利于企业改进分销渠道设计，促进渠道关系和谐，提升渠道市场竞争力。

　　关键词：分销渠道;冲突;市场纪律

　　1 渠道冲突之一——厂商冲突

　　1.1 产生原因

　　厂商冲突的根本原因是厂商之间出于追求个体利益最大化的渴望，都希望掌握营销渠道控制权，以便谋取更大利润，其实质是对渠道控制权争夺的矛盾。当生产商和分销商都谋取营销渠道的控制权，就会造成营销渠道效率低下，失去竞争优势。营销渠道控制权的争夺实质是分销商与生产商之间的利益博弈关系，由于双方都不断试图通过提高自身议价能力来争夺渠道控制权，导致厂商冲突和矛盾频频发生。

　　1.2 解决措施

　　1.2.1 合理安排渠道控制权，加强合作关系的建立。

　　消除冲突最好的解决方法是寻求合作，建立起充分兼顾各方利益的机制。生产商宜从营销渠道整体发展的角度出发，从营销渠道总体利润最大化的目标出发，选择最优的渠道控制权安排，在认真分析各渠道成员标准利润份额基础上合理分配渠道利润。在渠道链建立一个总体的战略目标，并通过考察分销商等事前控制手段，减少冲突发生的机率。同时，渠道成员之间必须克服短期行为，实现长期合作和长久发展。双方应在以下几个方面进行全面的合作：

　　A：信息共享

　　比较而言，制造商相对于经销商在诸如宏观经济发展把握、行业发展趋势判断、国家产业政策分析、市场竞争研究及策划等方面具有不可比拟的优势;而分销商在消费者需求信息搜集、终端市场变化、产品销售状况、当地市场公共关系等方面信息的获取方面比制造商更具有优势。以上信息只有共享，才能发挥更大的作用，因此生产商与分销商之间应该重点并深入研究如何建立信息共享机制，建立经常性信息沟通、发布机制。

　　B：物流合作

　　为最大限度的降低物流成本，扩大各自利润空间，以应付愈来愈激烈的市场竞争，同时更好的满足客户需求，生产商与分销商必须共同针对产品选择或规划物流系统，争取以最合理的路径、最低廉的费用、最短的输送时间、最优的服务水平实现最竞争力的物流成本。

　　C：风险共担

　　生产商和分销商之间应该建立起共担风险的机制。陕汽作为制造商，在制定商务政策尤其是货款支付政策、库存控制与管理制度时不仅要考虑自身的发展目标、资金周转需求，更应考虑渠道的实际状况如经销商的信用状况、支付能力、融资能力，防止渠道中的任何一方出现资金链的断裂，造成经营上的风险。 一旦生产商或经销商出现暂时性的经营困难时，应在认真分析具体原因基础上，共同克服困难，共度难关，加深双方合作感情。经销商若遇到因国家或地方政策调整、市场需求突变、客户恶意欠款等原因等出现暂时性经营困难时，生产商应考虑伸出援助之手，毕竟以制造商企业之力帮助一个经销商实乃举手之劳。同时生产商若因企业经营或产品调整出现困难时，经销商也应本着讲政治的原则，虽杯水车薪，但众人划桨更有助于大船起动。

　　1.2.2 建立一致性的渠道文化。

　　渠道文化是在渠道中形成的渠道成员共同的价值观，是渠道成员在长期共同合作过程中建立起来的。相对而言，由于制造商往往处于渠道相对控制者的地位，因此渠道文化实质是以制造商的企业文化为基础，借鉴了分销商的企业文化并不断融合而形成的。渠道文化的思想体现了渠道管理中渠道控制和关系管理共同作用的结果。良好的渠道管理形成积极的渠道文化，使渠道成员为渠道的发展而共同努力。

　　作为生产商应不断的将自己的企业发展远景、文化、发展理念源源不断的通过各种方式如会议、沟通、座谈、培训等输入到经销商的各级人员思想中，多年下来，这些企业的思维、行动、目标、理念就会与生产商保持高度一致，生产商的目标就是他们的目标，渠道执行力加强了，渠道满意度提高了，双方合作中冲突就会大大减少。

　　2 渠道冲突之二——分销商之间冲突

　　渠道间串货、跨区域销售、低价倾销等行为比较普遍，特别是在渠道比较密集的区域尤为突出，大经销商凭借其强大的实力，以低价为“武器”破坏市场纪律，挤压中小型经销商的生存空间。

　　2.1 冲突表现

　　1)水平冲突，表现为经销商之间的冲突，如：窜货、跨区域销售等行为，特别是在渠道比较密集的区域尤为突出，这是渠道冲突的主要表现方面。其根源是价格的不统一，大型经销商凭借雄厚的资金实力、成熟的资本运作能力和议价能力，往往能获得较大的盈利空间，可以低价倾销，积压中小经销商的生存空间，引起渠道冲突。

　　2)垂直冲突，表现为渠道链条上下游分销商之间的冲突，由于合作基础不牢固、某一方信用缺失、渠道政策截留、渠道贡献不均、利润分配不公造成矛盾。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性;另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不甘心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。这方面矛盾，若得不到及时、公正的调和，最终出现的局面会是生产商品牌形象受损、厂家渠道体系不稳定、用户满意度降低。

　　2.2 解决措施

　　减少渠道的水平冲突应该从以下几个方面入手：

　　1)加强市场纪律的检查力度。

　　制造商要加强对市场纪律的管理，严厉制止渠道之间的跨区域销售、低价倾销现象。首先，要加强制度的建设，对市场纪律的要求、处罚措施等有明确的规定;其次，市场纪律管理不能不痛不痒的喊一喊，雷声大雨点小，甚至看人下菜，政策不一;要主动出击，不能等到破坏市场纪律的行为发生后再解决。应向轿车企业学习这方面的管理经验，通过制定科学的管理制度，建立系统性定期随机跟踪查访机制，真正做到有规可依、有规必依、违规必究、执规必严。 　　2)保证渠道政策的公平性、一致性。

　　从管理思维上，逐渐限制特大型经销商销售区域的扩展，减少(直至取消)对大型经销商特殊的支持政策，实行统一的价格政策(其实真正需要给特殊商务政策支持的恰恰是那些中小经销商)。大型经销商之所以能够破坏价格体系，很大程度上依靠的是厂家给予的特殊政策，因此生产商在与大型经销商谈判过程中需要提高议价能力，既要给予大型经销商适当的特殊支持政策，又要防止大型经销商利用政策破坏区域价格体系，引发渠道冲突。大型经销商各地分公司必须纳入属地管理，生产商不与其签订总量承销协议，并逐渐通过商务政策倾斜，扶持一批中型经销商迅速成长，淘汰部分弱小经销商。最终形成各区域市场渠道均衡发展、全国经销商力量平衡的格局，平衡才是最稳固的，矛盾才是最少的。

　　3)完善渠道分布。

　　经销商的销售区域要与其销售能力相符合，对于销售能力强的经销商要适当扩大其销售区域，也可以引入到弱势市场拓展市场;而对于经销商过于密集的区域市场，应逐渐通过网络优化，减少区域内经销商数量。总之，既要防止经销商一家独大，又要保证经销商有充足的客户群。

　　4)适当开展分品系经营。

　　在渠道冲突严重的地区，可以开展分品系经营，生产商可以将自己的产品按照技术平台、产品类别、客户群体、使用环境等，针对不同的经销商只授权其销售部分产品，经销商销售的产品有所差异，才会更加专注于单一类别产品的市场开发，从而降低渠道内冲突。

　　5)渠道上下游成员之间的冲突。

　　生产商一般处于渠道链条中相对强势的一方，完全可以介入分销商上下游的管理中，比如通过出台管理政策，对经销商与下游渠道之间的合作方式、合作内容、利润分配比例及兑现办法、考核淘汰要求进行约束，并在实际操作中真正深入介入管理实践，做好监督和裁判。

　　总体上说，由于分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。渠道的冲突是利益之争，都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺渠道控制权的结果。其产生的原因可能是渠道体系设计存在缺陷、渠道成员之间缺乏信息沟通，也可能是渠道成员的个体化差异造成的。

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