建设项目管理学论文代发(2)
建设项目管理学论文代发篇2
浅论建筑工程项目中的甲方管理
【摘 要】在建设工程中，甲方管理范围很广范，在工作中同时会遇到许多问题，要求甲方管理人员具有较宽的知识面和综合素质。下文从几方面入手对其中的问题进行了论述。
【关键词】建筑工程;项目;甲方管理
引言
在建设工程中，甲方管理范围很广范，在工作中同时会遇到许多问题，要求甲方管理人员具有较宽的知识面和综合素质。建设方即通常所说的甲方，在自己拥有一定的工程专业技术和管理力量情况的前提下，应如何有效实现对建设工程的专业化管理呢?
以下三个环节是最关键而有时却又容易被忽视的：即设计阶段的控制成本、协调技术管理及危机管理。
1、控制成本
建设项目控制成本的关键及重点在设计阶段，尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1。5%～2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，特别是扩初设计阶段对项目的经济影响更大。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的，设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力的投入量。
在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数，造成一定浪费。所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价，即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结合起来，严格控制设计变更使限额不轻易突破。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以降低工程造价[1]。
2、协调技术管理
在项目管理中，是为更好满足项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面。从甲方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。
对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流;项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。
对于项目管理中技术信息协调是在各个阶段、工程各部位门以及各单位间传递技术信息，这些信息有时作为工作的标准或依据，一旦出错其损失可想而知。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直至出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性。正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障，所以其意义重大。
甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施：
2.1 建立科学的项目管理内、外部结构项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑，有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则[2]。
2.2 法律和经济的制约机制协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。
2.3 建立严密的协调管理程序管理的实践经脸无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成热的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制，强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。
所以说，甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误地在各系统间流动、转化、落实。
3、应急管理
3.1 应急管理的必然性和紧迫性非常重耍，从目前状况分析，当企业正处于迅速扩张阶段，但考虑到在市场经济条件下，市场环境、顾客需求、技术创新不断变化都将给企业发展带来风险，如果企业不能及时防范风险就会形成企业危机。从本质上讲，工程风险就是指在工程建设中所发生损失的不确定性。每一项工程的投资都巨大，一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的，因此，必须对工程风险加强管理，尽早防范。
应急管理就是企业在总结以往处理危机经验基础上，企业对危机处理的系统化和对危机的超前应急反应。在竞争日益激烈的市场环境下，建筑企业正面临新的挑战，建立应急危机预替机制，实施应急管理已显得日益迫切。
3.2 在项目工程中危机主要针对于建设工程，它有自己的特殊性，工程与环境密切相关，与政治经济自然环境密切相关，环境因素是造成风险的主要原因。项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等。
3.3 应急管理的关健是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有分不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。
首先，对于项目工程的风险因素进行合理的分析。如在一开始的可行性阶段，进行风险评估，权衡利弊后回通风险大的项目，选择风险小或适中的项目，还可以采取合作方式共同承担风险，因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担，此外在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的形响。
其次，应加强预警机制，成立应急危机管理组织，耍做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。
最后，应向国外学习先进的风险防范方法，风险管理作为是项目管理的组成部分。在发达国家和地区，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。目前我国在上述两方面的保险种类和担保体制尚不成熟。
4、结束语
综上所述，这三个环节是甲方建设工程管理中的关健点，但这三个环节并非是孤立的，而是与组织、技术、经济、合同等其它各个环节紧密相连、互相渗透的。甲方只有抓好关健环节来完成全面管理，才能真正高效实现对建设工程项目的专业化管理。
参考文献
[1]刘樱,盛春奎,陈菊香.代甲方模式下有关设计管理问题的探讨.山西建筑,2008.34
[2]许东林.浅谈工程建设中的甲方现场管理.广东建材,2010.3
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