it项目管理系统论文
随着信息需求的不断增长，IT项目的规模越来越庞大，IT项目的功能越来越复杂。下面是学习啦小编为大家整理的it项目管理系统论文，供大家参考。
it项目管理系统论文篇一
IT项目知识管理模型与支持系统研究
it项目管理系统论文摘要
[摘要]从分析我国IT项目知识内容体系不完善、知识管理流程不规范以及传统的管理信息系统无法满足知识管理的需要入手，以调查问卷的方式，界定IT项目知识内容体系，建立IT项目知识管理模型与支持系统，对系统运行机制进行分析，实现IT项目知识系统化、自动化管理以及知识整合共享，提高IT项目知识使用效率。案例分析表明，该模型可有效地改善项目知识管理流程，可达到提高项目成功率的目的。最后指出IT项目知识管理支持系统进一步的研究方向。
it项目管理系统论文内容
[关键词]知识管理 知识共享 IT项目过程管理 知识创新 支持系统
[分类号]F270.7
1 引言
近年来，我国企业IT项目开发失败的案例较多，既影响了IT项目开发企业(项目承制方)自身的发展，也影响了企业(项目使用单位)的积极性和我国企业信息化的进程。研究表明，IT企业是知识密集型的企业，IT项目的知识管理不到位是导致项目失败的主要原因之一。首先，IT项目开发过程产生的大量知识通常掌握在少数人的手中，缺乏有效的沟通机制和管理平台，不利于知识共享;其次，由于IT从业人员流动频繁，员工退休、辞职造成lT项目知识的大量流失，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累，如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能;第三，知识管理不规范，造成知识不能充分利用，IT项目开发周期中生成大量的显性和隐性知识，项目完成后没有及时对相应的知识进行概括总结，不利于知识的积累和进一步有效利用;第四，许多IT项目是跨地域、跨部门和多团队协作开发，对知识的共享带来挑战，需要对知识进行统一的共享管理;第五，知识管理系统(KMS-Knowledge Management System)模型构架研究还处于起步阶段，缺乏系统化、集成化、协同化的科学方法论指导，缺乏有效的成熟的Ⅱ项目知识管理系统平台和工具对知识实施统一管理。因此，随着IT企业项目开发数目的增多，企业积累了大量各类项目知识，如何对这些知识进行有效的管理和使用，保持IT企业的竞争优势，已经成为情报学界、信息产业界和管理学界研究热点之一。本文针对我国IT项目知识管理现状，立足于IT项目开发单位，从项目管理的角度，应用情报学、计算机软件及决策支持系统理论，建立企业IT项目开发过程中的知识管理模型与支持系统，对于统一管理IT项目知识，实现跨部门、跨组织知识集成，最终达到高效的IT项目知识应用，提高项目成功率的目的具有重要意义。
2 研究范围与IT项目知识内容界定
2.1 研究范围
IT企业知识构成分为两部分，企业生产经营知识和项目开发过程产生的知识，软件企业同一般企业拥有相同的生产经营管理知识(企业管理层面)，如人事、财务、销售、生产、采购和办公自动化等传统意义上的基础信息管理，又有不同于一般企业在IT项目开发过程中形成的知识管理(项目层面，以下简称“IT项目知识”)。生产经营管理方面的知识比较直观、规范，业内研究比较广泛，形成了较为成熟的理论。IT项目是知识密集型项目，由于项目开发过程和产品(包括阶段性产品)的不可视的特点，过程知识的形成和管理相对复杂，不同团队开发不同项目又有较大的差异性，增加了知识管理工作的复杂性，本文侧重研究IT项目开发过程中产生的知识管理，旨在提供系统化、自动化程度较高的项目知识管理支持系统模型。
2.2 IT项目知识管理内容
现有研究表明，IT项目质量源于项目的开发过程，IT项目的知识形成于开发过程，并具有可重用性的特点。IT项目开发过程中的知识管理，是对项目开发过程中的知识获取、检验、存储、使用、共享、查询和创新等一系列过程的管理，利用已有的知识资产生成新知识，以满足IT项目开发各类人员现在和木来需要。软件开发中的隐性知识是存储在企业项目开发人员脑海里的知识，是开发人员经验的体现，难于规范化管理;显性知识是各个项目组织的个人知识能够表述成可以在项目开发过程中广泛共享和适当利用的知识，主要指以文档等形式存在，易于规范化和电子化管理的知识，如软件项目代码、项目历史数据和相关文档等知识。本文研究IT项目显性知识管理，主要包括两部分：一部分是已完成项目积累的知识;另一部分是项目开发过程中形成的知识。通过查到参考文献，现场IT专家访谈，获取了初步的IT项目知识分类体系，并由此设计调查问卷，向沈阳、北京、西安、济南、上海、广州、深圳、武汉、杭州等46家IT企业发放问卷，共收回问卷267份，通过因子分析，本文界定IT项目开发积累的知识包括基本软件过程知识、软件项目管理知识、组织过程管理知识、定量过程管理知识和过程优化改进知识等五类知识;项目开发过程中形成的知识，包括计算机程序、项目开发文档和项目基本知识等三类知识，如表1所示。
3 IT项目知识管理模型建立
3.1 IT项目知识管理模型建立的原则
3.1.1 项目知识体系的完整性原则 首先要保证知识分类的完整性，IT项目按体系结构分为系统软件项目、应用软件项目和工具类软件项目;按知识的层次分为项目业务层(过程层)知识、项目管理层知识和决策层知识;按项目所属行业，分为银行、电力和交通等;按项目应用类别分为管理类项目和控制类项目等等。项目类别不同其知识的内容范围也不同，知识的体系也略有不同。因此，IT项目知识管理支持系统要考虑不同分类体系交叉和扩展问题，确保知识体系的完整性和系统的可扩充性。其次，IT项目的分析、设计、实施以及后续的维护工作，是相互制约相互依存的过程，为保证过程具有可回溯性，IT项目知识的完善程度尤为重要。第二，IT项目知识编码体系目前国内外研究较少，这也是制约知识管理、知识其享(IT企业之间)的主要因素，科学合理的知识编码体系将有助于知识的完整性。
3.1.2 IT项目知识管理流程的合理性原则 管理流程是否顺畅，直接影响着知识的使用效率，IT企业大多是矩阵式以项目为核心的组织结构，IT项目知识管理流程和企业组织运作流程及企业战略的匹配程度，影响知识管理流程的合理性。建立合理的知识流程内部协调机制，以解决知识管理流程内部机制协调的复杂性以及流程内部信息和知识的传递效率等问题，也是知识管理支持系统着重研究的问题之一。
3.1.3 知识管理流程的连续性 知识管理流程包括获取、检验、存储、使用、共享、创新和通用查询等环节。为保证知识流程定义完整性、流程触发机制的合理性，知识管理系统应对IT项目的分析、设计和实施进行全过程跟踪，缺一不可。
3.1.4 知识流程的执行效率 KMS应具备快速响应项目开发人员、知识管理人员等系统各类用户知识需求的能力，实现对项目知识的全文检索能力，对特定分类目录的查询能力和专家的定位能力，避免不必要和重复的工作。
3.1.5 知识创新能力 KMS应具有判断知识价值的能力以及知识创新的能力，这涉及知识管理模型算法及系统的体系结构，模型的适应程度问题，还与IT项目专家水平、企业的创新激励机制密切相关。
3.2 IT项目知识管理模型的建立
按上述原则，结合IT项目管理实践，IT项目知识管理的逻辑模型如图1所示，根据表1的体系，系统知识库包括基本软件过程知识库、软件项目管理知识库、组织过程管理知识库、定量过程管理知识库、过程优化改进知识库、计算机程序库、项目开发文档库和项目基本知识库等8个知识子库，系统的流程包括知识获取、存储、共享、使用、检验和知识创新等6个紧密相连的环节，实现了IT项目知识系统化、自动化和流程化管理。
3.2.1 知识获取 获取是知识管理支持系统的首要工作，知识由按来源于IT项目开发人员在项目开发过程中发现或生成的新知识，项目过程中形成的各类文档和软件程序以及来自于IT企业以外的知识，IT知识管理人员将三方面知识进行系统分析和有机整合，成为知识的主要来源，但这些知识还需要进一步检验。
3.2.2 知识检验 由IT项目度量人员对知识管理人员形成的知识，通过对项目过程实测及项目绩效评价，采用项目度量统计分析技术，对知识验证后，以电子文件、或纸质文档的方式进行记录整理，形成可以电子化的初步知识，并传递给知识工程师。
3.2.3 知识存储 知识工程师对知识进行认真研究，从知识表达清晰化、数据组织有序化、内容存储本体化等几个方面进行审阅后，对知识的格式进行规范化处理，并根据知识管理支持系统的要求以及知识库的体系结构，进行知识粒度的划分、编码、属，性分类、集成以及再组织操作，通过KMS存入相应的知识库内。
3.2.4 知识使用 项目开发人员根据具体问题，向人机交互界面录入知识请求，KMS通过案例推理模型(CBR)和问题解释后，获取所需的(或相似)知识，如对获得知识不满意，可重新选择推理模型，进行下一轮的搜寻，直到找到满意的知识为止，否则，发布知识需求信息。另外，开发人员还可以通过人机交互平台，向知识管理员提供新知识。
3.2.5 知识共享 知识共享可使项目开发人员快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的推广应用打下坚实的基础。IT项目对团队协作水平要求较高，IT项目开发人员通过KMS实现定期有效交流，系统自动调取并解释团队关心的知识。在开发人员遇到问题、无法找到相应知识时，系统支持用户在项目开发过程中相互协作，做到充分的知识交流与共享。
3.2.6 查询 查询是KMS的一项基本功能，由知识检索引擎完成，主要满足IT项目相关人员对知识的查询。知识检索引擎封装多种搜索策略与检索算法，包括元搜索、智能Agent检索、多策略获取、多模式获取与检索、多方法多层次获取与检索等，以满足项目开发人员对知识高效检索的需求，查询功能的完善与否是KMS应用灵活性的体现。
3.2.7 知识创新 IT知识创新是一个持续动态的过程，IT项目专家、知识工程师协调项目开发人员，根据新形成知识以及对新完成项目绩效进行评价，结合库中已有知识和自己的智慧，探索项目开发的新规律，将知识不断升华后，存入相应的知识数据库中，并应用到新的领域，实现知识增值，丰富知识库内容，推动IT企业核心竞争力不断增强。
另外，知识管理系统还应具有系统维护功能，如知识的增加、修改、备份、知识库的导入导出等基本功能，许多文献显示，知识管理系统还应设有知识删除功能，事实上知识的形成是需要成本的，知识的有效性是相对的，在当前条件下没有价值的知识，当环境变化后，有可能成为有用的知识，很多IT企业为了减轻知识管理系统的负担，提高知识的检索效率，将暂时无价值的或不经常使用的知识，转入IT项目历史知识库中，以备将来检索使用，物理性质的知识删除是不可取的。
4 IT项目知识管理支持系统建立
4.1 IT项目知识管理支持系统结构
为实现上述模型框架，使知识管理系统有效的运行，根据决策支持系统的理论，本文构建了“四库一平台”(IT企业数据库、知识检索模型库、IT项目知识库、方法库和IT项目知识综合管理智能支持平台)的IT项目知识管理支持系统的逻辑模型，如图2所示：
4.2 IT项目知识管理支持系统工作机制
4.2.1 平台要素 IT项目知识综合管理智能支持平台包括知识管理系统(见图1)中各角色应用的界面，界面综合了问答式对话、菜单技术、自然语言和图形方式等组织方式，设计既简洁直观又灵活友好，利于用户进行交互操作;不同角色，其操作权限、界面也不同，各类用户根据自身的角色登录系统，完成其工作任务。
4.2.2 知识生成机制 知识的生成有两种途径，一是由IT企业管理信息系统、项目过程管理信息系统形成的基本数据经过数据析取操作，分类存放，生成基本过程数据、项目管理数据等8类数据信息。如图2所示，通过数据集成平台、知识挖掘模型等工具进行处理，生成项目过程管理知识，并转入IT项目知识库，知识库是一种抽象化表述，由许多分布、异质的子库组成，包括基本软件过程知识库、软件项目管理知识库、组织过程管理知识库、定量过程管理知识库、过程优化改进知识库、计算机程序库、项目开发文档库和项目基本知识库等;二是IT项目专家通过对IT企业数据库、综合运用现有知识，应用模型库中的模型，结合相应的算法，生成新的集成化程度更高的知识。
4.2.3 知识的使用机制 用户将问题的特征及决策的问题录入到人机交互界面，由交互系统向模型库管理系统(MBMS)发出知识模型调用请求，MBMS解释用户的请求，并匹配相应的模型，返回人机界面;用户可根据自己的主观判断及模型的要求，向方法库发出算法请求，并可适当的调整相关系数;算法和模型结合后，向数据库提出数据请求，取得相应的数据后，返回给调用模型，由知识推理模型搜寻所需要的知识，用户根据软件项目开发过程遇到的问题，判断知识是否满足要求，如不能满足要求，重复前述过程，进行下一轮的模型选择及算法匹配，直至搜索到所需要的知识为止。
4.2.3 其他功能 数据库管理系统(DBMS)、模型库管理系统(MBMS)、方法库管理系统(ABMS)，除了完成图2中所示的功能外，还具备相应库的系统维护功能。针对IT企业的矩阵式组织结构，建立的IT企业管理信息系统向项目管理信息系统传递信息的标准接口，实现数据信息的底层集成;系统支持各类知识的提取和群组协同，有效地解决IT项目知识管理系统集成来自各IT组织的知识。
5 案例分析
笔者在为山东某IT企业分析设计IT项目知识管理支持系统时，采用了表1所示的IT项目知识内容体系，实现图1中所示的①、②、③、④、⑦等知识管理功能，应用了图2所示模型的部分内容，通过一年多系统应用情况来看，总体效果还比较理想，该公司项目延期现象有了明显的改善，项目质量也有了显著的提高。系统应用初期，该公司为了降低成本，将图1中①、②、③和⑦等角色合并成一个角色即知识管理员，没有设立IT项目专家进行知识的整合工作，也没有形成员工的定期知识交流机制，另外，该企业缺乏专业的复合型的知识管理人才，制约了系统的进一步扩展应用。由于知识库的形成需要长时间的积累，知识管理需要耗费大量的人力、物力，花费的成本表现形式是直接的，而收益表现在未来的项目开发中，多为隐性的间接收益，随着国内IT行业竞争的日益加剧，IT企业决策者既想通过开发应用知识管理系统，缩短项目开发周期，降低项目开发成本，又对知识管理系统初期的高投资，w望而却步，因此，构建项目绩效驱动的知识管理支持系统，明显提高项目开发效率，使决策者充分认识到知识管理支持系统对IT企业长远发展的重要意义，将有利于KMS进一步推广应用。
6 结语
IT项目知识管理系统模型，可以实时地完成项目开发过程中的知识管理，实现对知识进行过滤、筛选，得到最能反映事物本质及自然规律的清晰有序的知识，有效地解决了IT企业知识管理规范化和多角色协同工作的问题，实现了知识的充分利用、共享和继承，提高了知识的使用效率。知识管理支持系统平台的建立，集成了多种知识源，实现了跨地域、跨组织和跨部门多项目过程知识集成管理，实现了知识管理的系统化和自动化，提高了项目的成功率，增强了IT企业知识创新能力和提升企业核心竞争力。但支持系统没有考虑隐性知识的有效转化和管理策略，这将是系统下一步主要解决的问题。
it项目管理系统论文篇二
IT企业项目范围管理
it项目管理系统论文摘要
提要随着IT企业的项目规模越来越大，复杂程度越来越高，项目失败的几率也随之增长。项目管理中的任何差错都会影响到项目的成功，而范围管理的失误对项目的影响更为明显，模糊的项目范围定义、错误的工作分解结构、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果。本文结合笔者工作经验，对如何做好IT项目范围管理确保项目成功进行分析和总结。
it项目管理系统论文内容
关键词：IT企业;项目管理;项目范围管理
中图分类号：F27文献标识码：A
随着信息技术的飞速发展，IT企业作为推动信息技术发展的重要力量，其地位在经济发达国家提到了空前的高度，但经调查研究发现，IT企业项目(以下简称IT项目)的成功率不高、项目实施效果不容乐观。影响IT项目成功因素有很多，但项目范围管理的失控是主要原因之一，在实践中，“需求蔓延”是导致IT项目范围管理失控最常见的因素，IT项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，从而使项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。由此可见项目范围管理的重要性。
一、项目范围管理相关概念
范围的概念包括产品规范和项目范围两方面内容，其中产品规范指产品或服务所包含的特征或功能，项目范围指为了交付具有所指特征和功能的产品必须要做的工作。
项目范围管理是指保证项目范围规定的工作得以顺利完成的所有管理过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简而言之，项目范围管理就是：做什么?不做什么?包括什么?不包括什么?
二、项目范围管理的作用分析
在现实的IT项目管理中，可以看到很多范围管理不到位而导致项目失败的例子。现从以下三个方面对项目范围管理的作用进行分析。
1、确定项目范围可提高项目成本、时间和资源估算的准确性。如果项目的具体工作内容不明确，项目的成本、时间和所需资源就不明确，项目完成的不确定因素将大大增加，面临巨大的危机。
2、确定项目范围有助于清楚地分派责任。在明确项目包括那些具体的内容、具体有哪些要求、完成的产品应达到什么要求等内容后，就为清楚地分派任务提供了必要的保障。
3、项目范围、时间、成本三个约束条件是相互影响、相互制约的。时间、成本和范围构成一个稳固的三角形，如图1所示。(图1)
大多数项目都会有明确的完成日期、成本和范围的限制。时间、成本和范围三个要素被称为项目成功的三大要素。
在三角形中，任何一边都不可能孤立地改变，如果项目范围扩大，必然导致项目成本增加和项目工期的延长。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的，都将破坏三角形的结构，最终招致项目失败。因此，有效的范围管理更像一门艺术，可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。
三、影响项目范围管理的常见因素分析
影响项目范围管理的因素很多，经分析有以下几种：
1、IT企业没有完善的项目管理体系来指导项目管理工作。此种情况下，项目的成败完全依靠项目经理个人的管理、领导能力，大部分项目都是以失败而告终，因此建立健全项目管理体系是至关重要的。
2、项目范围的定义不够明确，不能量化，可验证程度低。很多时候都是一些定性的要求，例如“用户界面友好，可操作性强，便于使用及维护”等，类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。对项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。
3、客户本身原因造成项目范围管理上的困难。主要包括两方面原因：一是客户本身无法确定清晰的范围定义;二是客户有意拖延明确的范围定义。
针对第一种原因，要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目，消除对方的疑虑，清晰对方的思维。针对第二种原因，如果处理不好，不但无法做好范围管理，还会影响双方的合作关系，影响到可能存在的后续业务。此时，项目经理要组织人员做好攻关，软硬兼施，让客户方负责人真心投入，提高对方领导的重视程度，加深项目干系人对各阶段性工作的印象，扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。
4、合同方面的原因造成项目范围难以管理。在合同签订前销售人员为了能够尽快签单，往往对客户会有一些不切实际的承诺，在客户的印象中项目产品已经是无所不包了，使得客户产生很多不切实际的期望。另外，国内IT企业签订的合同一般都比较简单，很少对项目范围有明确规定，造成项目的范围存在很大的不确定性，留下了很大的隐藏风险。合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程，否则容易出现观点冲突，对项目的推进造成影响。
四、如何做好项目范围管理
要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程，然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。依据美国项目管理协会(PMI)项目管理知识体系指南(PMBOK)中给出的严格定义，其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。
1、项目启动过程。项目启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。该过程有一个重要的输出文档是项目章程，项目章程粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确规定，保证后续工作可以更加有序地进行。项目一般是由市场需要、经营需要、客户需要、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。
2、项目范围计划过程。范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围计划编制是将产生项目产品的所需进行的项目范围渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作需要参考很多信息，通常它对项目范围已经有粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明书在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识、作为未来项目决策的文档基准。在进行项目范围规划时，必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法、过程与程序，以及其他因素，确保为项目而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。
3、项目范围定义过程。范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分。一个好的范围定义可以提高对项目成本、项目工期和项目资源需求估算的准确性;为项目的绩效度量和控制确定一个基准;便于明确和分配项目任务与责任。在这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构(WBS)。WBS的建立对项目的意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利后果。
4、项目范围核实过程。范围核实是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产过程和生产成果，以保证所有项目都能准确、满意地完成。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。
5、项目范围变更控制过程。范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行为与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变，关键是对变更进行有效控制。
客户在项目开始之前不能明确所有的需求，随着业务的发展、客户认识的提高，客户的需求也在发生变化，客户提出变更是不可避免的。变更并不可怕，可怕的是随意的、没有控制的变更。为了使变更有序，需要与客户一起，建立变更控制委员会(CCB)，制定严格的变更制度、变更流程，将一切非必要、非紧急、不合理、非高层领导意图的“无效变更”屏蔽掉，同时采用变更申请表格和配置管理工具有效地管理变更。
五、总结
影响IT项目最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域。有效的IT项目范围管理对项目的成功运作具有重要的意义，范围管理的成功与否直接影响到对项目进度、质量、成本的有效掌控以及对项目风险的控制。
it项目管理系统论文文献
[1]吴吉义，殷建民，信息系统项目管理案例分析教程[M]，北京，电子工业出版社，2006.33.
[2]黄德业，软件项目之范围管理[J]，福建电脑，2007.9.
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