2017经销商管理论文(2)
2017经销商管理论文篇二
国际经销商的选择与管理研究
[摘 要] 国际经销商的选择和管理直接影响厂商出口业绩，而国际经销商关注的重点集中在经营利润率，市场需求，厂商的支持、服务、管理水平和长期承诺以及资金需求和付款方式。选择国际经销商要考察其营销知识、营销实力、市场销售和管理能力以及声誉、信誉和合作意愿等。在对国际经销商管理上要从市场运作、货款等方面着手加以完善。
[关键词] 国际经销商;经销商选择;经销商管理
[中图分类号] F274 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3283(2012)06-0030-03
作者简介：刘伟良(1979-)，广州大学华软软件学院教师，硕士，经济师，研究方向：国际市场营销、国际贸易、工商管理。 经销商是厂商销售渠道中最重要的组成部分。一项调查显示：好的产品再加上好的经销商，用户的满意度达到56%左右;而当一个好的产品加上一个差的经销商，用户的满意度只在36%左右;如果跟竞争对手相比产品较差，但是拥有一个好的经销商，用户的满意度也能达到49%左右;而如果产品和经销商都不尽如人意，则用户的满意程度为零。经销商对产品销售至关重要，可见经销商管理成为厂商营销管理的重要内容。
一、国际经销商类型
国际经销商与国内经销商一样，从经营方式的不同以及产品适用角度的不同，可分为批发型和终端型两类。
(一)批发型
批发型经销商在规模、经营时间和经营品种上都具有以下特点：
1.经营方式是行商，主动开发市场的愿望比较差。
2.经营场所大部分选择以往拥有的客户群所在的区域市场。
3.经营品种繁多，能及时满足大部分消费者需求。
4.有经营知名品牌经验，一些规模大、实力强的经销商已成为品牌产品代理商。
5.以经营服务大众的产品为主，经销商间经营的产品种类、品质的差异小，竞争激烈，导致产品的价格透明度高，利润较低。
(二)终端型
部分终端经销商从批发型转型而来，还有一部分是专业产品代理公司。在经营上具有以下特点：
1.在经营方式上是行商。
2.经营品种相对较少而且比较固定，以专业产品为主。
3.由于销售成本较高，通常经营高端产品或奢侈品，并作为品牌的区域总代理进行经营。
4.毛利润比较高，但与批发型经销商相比，运输、人力与促销成本费用高。
二、国际经销商关注重点
(一)经营利润率
经营利润率是国际经销商考虑的重要因素。对新品牌或者以“终端”产品销售为主，往往要求比较高的经营利润率支撑其销售费用，而批发型经销商能接受较低的经营利润率。
(二)经营难度(市场需求)
根据开发市场的经验，国际经销商在选择产品时都会对产品的价格、包装、市场定位以及目前市场竞争状况等因素进行综合判断，以判断产品经营难度大小。
(三)出口厂商的支持和服务水平
成熟的经销商最关心的核心问题是厂商的支持与服务水平，厂商是否能在产品导入期有广告和辅助的支持以及厂商的综合管理和售后服务水平等。
(四)厂商的管理水平(市场的控制能力)
厂商的管理水平实际上就是厂商对市场的控制能力，大部分经销商都十分关心厂商的市场控制力，以防出现砸价、“窜货”等问题。
(五)厂商的长期承诺
长期承诺从本质上讲是商业信用问题。有些厂商由于管理不完善，当厂商管理者发生变动时，可能重新推出一系列制度和策略，有些厂商或其管理者为了短期利益或个人私利也会做出损害经销商利益的事情，种种不确定因素使经销商更愿意选择那些管理更成熟、制度更完善、政策延续性更好的产品供应商。如每年经销商向知名品牌预交保证金，一部分原因就是因为这些厂商能够兑现长期承诺，赢得了经销商的信任。这不仅是对厂商的管理和服务水平的肯定，也是对其经营理念和价值观的认同。
(六)资金需求和付款方式
货款的支付方式其实是以上各种因素的综合表现形式。对于利润率高、经营难度小、厂商支持力度大和市场控制能力强的产品，可以实现现款现货交易，相反，利润率低、经营难度大、厂商支持力度小和市场控制能力较弱的产品，即使代销也很困难。
三、国际经销商的选择
厂商要对国际经销商进行全面的了解，对中小型经销商，可要求其提供相关数据、报表和照片等，以此作为评估依据，不必实地考察以节约成本开支;而对于那些直接决定销售业绩的大型经销商，厂商必须对其进行实地考察。
国际经销商的选择可以借鉴选择国内经销商的六大标准，即营销知识、营销实力、市场能力、管理能力、声誉信誉以及合作意愿。
(一)营销知识
首先，可以从经销商已代理的各项产品的销售情况来分析。例如可以要求对方提供每月具体产品项目的销售数量和销售渠道的明细数据，可以考察其对销售数据统计分析能力。其次，询问经销商所在地市场的基本情况。营销知识较全面的经销商应掌握地区人口数量、收入水平、收入结构、各种收入人群的地理分布，各地区的消费习惯，类似产品的促销方式和存在竞争的产品销售情况等。
(二)营销实力
首先，观察经销商的门店规模。观察门店的产品陈列、办公室现场管理、业务电话拨打频率、上门提货的客户数量等。若不能实地考察，厂商应要求经销商提供门店真实的相关数据和资料，以便分析考察。
其次，了解经销商的库房规模和库存价值以推断经销商的生意规模和流动资金。考察时应目测库房面积，库房面积可以侧面反映经销商的实力和业务规模。还要暗中清点经销商库存的货量，估算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金。一般情况下经销商的流动资金是库存资金的2~4倍。
(三)市场销售能力
首先了解经销商下线网络和批发阶次。经销商如果只有短网络，则代理的区域市场越大越容易丢失销量(经销商直营能力无法覆盖整个市场);相反，经销商如果只有长网络，则只能做成熟产品，无法推新品，而且容易出现二、三批砸价现象。选择较大区域(地级以上城市)经销商，最好是批发阶次长短结合，既能直营零售店，迅速提升铺货率和推新品，又在二、三批市场有较高的威信，可以做通路促销，促使成熟产品尽快上量。
其次，了解经销商现在经销的品牌业绩和市场表现。厂商要了解经销商目前正在代理的主要品牌，选定样本品牌。走访终端，调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况——验证经销商的终端掌控能力。走访各级批发商，调查该品牌的各阶价格是否稳定(是否出现恶性乱价、砸价现象)以验证经销商对下线客户的价格掌控能力。了解该品牌厂商近期推出的新产品详情，用同样方法观察经销商开拓市场能力。
第三，查验经销商与当地大型卖场的合作情况。大型卖场一般都有较高的门槛(如进场费)。如果新选的经销商和大型卖场一直有密切的生意往来，则厂商可以“借壳上市”，降低成本(快速进超市，少交甚至不交进店费，同时利用经销商客情取得陈列、促销方面的优惠条件)。因此厂商应该走访当地大型卖场，了解经销商现在经营的产品销量和终端表现以及其余大型卖场的合作关系等。
(四)管理能力
经销商管理能力的检验方法：检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力：
1.库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每周盘点一次。
2.人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定。
3.应收账款有明细登记。
4.有基本的每日营业流水账，支出账和最好能实行收支两线制度。
5.有相对正规完整的客户明细资料。
(五)声誉和信誉
经销商的声誉和信誉影响到与其合作的安全性，厂商需要了解对方在行内的声誉和信誉，还要了解与其合作厂商的声誉和信誉。
(六)合作意愿
经销商的合作热情和态度在很大程度上会影响其未来销售表现。厂商应该观察经销商对厂商人员态度，经销商是否重视经销合同细节，这些都能反映经销商合作意愿的强烈程度。
四、国际经销商管理
国际经销商管理包括两方面：一是国际市场运作的管理，二是货款的管理。
(一)国际市场运作管理
出口厂商在与国际经销商签订合同、汇款发货后，仍要对经销商国际市场运作进行管理。包括以下三方面：
1.信息系统的管理
营销信息系统的管理就是对国际市场信息的收集、整理和分析的过程。它既包括目标市场的人文环境、社会环境、消费需求和偏好度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道和广告策略等。通过营销信息系统的建立，出口厂商能及时了解目标市场动态，并与经销商共同制定和调整行销策略。
2.策略执行的管理
国际市场营销策略虽然是由厂商与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要依靠国际经销商。而一个国际经销商常常经营许多种类产品，其中，可能单一代理一家产品，也可能代理多家产品。在国际市场运作中由于难以对国际经销商的经营具体监控，经常会出现一些现象：销售投入比合同约束的少;出口厂商投入对二、三级经销商的返利不能到位;低价“窜货”或者不执行厂商的价格政策等。厂商要尽量避免“跨国窜货”，保护在国际市场不同区域的经销商利益，对每个国际经销商的执行策略进行管理。
3.动态的评估考核
经常性地对国际经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现国际经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效地防范风险。厂商可根据自己的产品和市场战略，对各项指标在市场开拓中所占的比重进行量化的考评，对国际经销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现国际经销商在经营中存在的问题，促进其与厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢”。
考核的指标包括：
(1)定性分析指标。即厂商政策及策略的执行状况，重视支持程度，与厂商市场代表及分销商终端的关系。
(2)定量分析指标。包括销售额，销售额的月、季度、年增长状况和销售额比率以及本厂商产品的销售额在其所有代理销售额中的比重变动情况，货款的变动、回款率，商品库存变动情况，授信额度的变动与销售额的比较等。
厂商要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分100分计算，85分以上为优秀，70~85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析并查找原因，尽快与国际经销商沟通解决。
(二)货款管理
厂商在国际市场开拓中，同样可以借鉴国内经销商管理中的授信额度制，通过定期检查销售报表，适时调整授信额度，防范货款风险。由于国际市场的特殊性，也可以适当调整国际经销商的授信额度。
1.授信额度的测算
厂商在开拓新市场时，可通过初期调研了解该市场所有终端客户的规模数量等基本情况，以此为基础，根据产品的目标客户确定基本的销货数量，从而预算该市场经销商的销货量。国际经销商货款额度确认后必须按合同执行，通过此方法确定授信国际经销商额度经销商。
2.销售报表的运用
由于销售产品定位、市场周期不同，确定的国际经销商授信额度也会不断发生变化。市场导入期，由于终端客户的销售量有限，可以给国际经销商比较低的授信额度;随着市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，国际经销商的授信额度就应相应扩大，这一过程给销售的决策增加了一定难度，所以厂商必须掌握国际经销商的产品流向、销售及回款报表。从合作开始就应与国际经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。
[参考文献]
[1]卜妙金.分销渠道管理(第二版)[M].高等教育出版社，2008.
[2]尹传高.渠道销售的大家赢策略[M].深圳:海天出版社，2008.
[3][美]波特?罗森布洛朗.营销渠道——管理的视野[M].2006.
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