机关绩效管理论文(2)
机关绩效管理论文篇二
管理机关绩效管理的创新与实践
【摘要】：为构建科学规范的绩效管理体系，深入推进管理机关绩效管理工作的实施，国网黄冈供电公司(以下简称公司)结合管理机关工作特点，“以目标为导向，以过程求结果，以督办求效果，以考核促业绩”，摸索了公司本部“定性与定员并重、结果与过程并重、激励与约束并重、应用与提升并重”的分类量化考核模式，有效拉开了考核差距，体现了“干多干少不一样、责任轻重不一样、业绩好坏不一样”，营造了“奖勤罚懒、奖优罚劣”的绩效文化，大力提升了机关员工工作绩效和机关管理水平。
关键词：人力资源管理机关绩效管理绩效考核指标流程周期看板评估反馈改进体系应用实践
中图分类号：O434文献标识码： A
一、专业管理的目标描述
1.1 管理理念或策略
1.1.1 “定性与定量并重”策略。结合管理机关工作特点，注重工作量考核，将公司的发展目标转化为各部门的量化考核指标，具体分为关键业绩指标、重点工作任务指标、共性通用指标、贡献加分类指标，并细化完善各项指标考核评分标准，统一评分尺度，具有可操作性。
1.1.2 “结果与过程并重”策略。完善绩效看板，坚持考核指标“红绿灯”预警制度，采取“周例会跟踪、月例会通报”管控模式，动态掌握重要指标完成及进展情况，对偏离预期值的各项指标实行“红灯”预警，并及时进行纠编，实现考核指标的可控在控。
1.1.3 “激励与约束并重”策略。实行“90分为标准分”制度，明确各部门绩效考核标准分为90分，标准分采取扣分制(负向激励)，完成目标值得标准分;另外实行“10分”加分积分制，对工作责任及任务重、贡献突出、业绩优秀的部门实行额外加分(正向激励)，通过加分拉开各部门之间的差距。
1.1.4 “应用与提升并重”策略。实行绩效考核结果360°全方位应用，将评价结果与薪酬分配、岗位配置、人才选拔、职称评定、技能鉴定、教育培训、专家评选、评先表优、疗休养等挂钩，激励员工持续改进绩效，调动其积极性、创造性，提高公司本部工作效率和管理水平。
1.2 管理范围
公司本部绩效管理覆盖本部所有部室及其员工。考核分为三类，分别为部室主要负责人考核(即部门考核)、部室副职考核、部室一般管理人员考核。本部管理的相关机构及退二线干部一并纳入考核管理范畴。
1.3 主要目标
公司结合管理机关工作特点，通过量化细化指标体系，引入工作量考核，实行指标动态跟踪，深化考核结果应用，强化机关全体职工的责任意识、执行意识、争先意识，有效提升公司本部经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展。
1) 指标合理。将公司级KPI指标、重点工作任务等各项指标全部细化到本部各部门，公司重点指标覆盖率100%;公司战略目标层层分解落实到部门，部门指标全部细化到各岗位，实现“千斤重担众人挑、人人身上有指标”。做到指标界定清晰、概念明确、划分科学，具有针对性且方便考核。
2) 考核科学。按照分级管理、逐级考核的原则，做好考核权限的分解分级，明确对部门正职、部门副职、一般管理人员不同的绩效管理权责。考核周期实行“月、季、年”相结合。考核打分按照自评得分、绩效经理人审核、绩效委员会审定三个阶段进行。适当拉开考核差距，严禁考核流于形式。
3) 应用全面。考核结果全面应用，突出对员工的正激励，丰富结果应用的方式，实行薪酬激励、事业激励、荣誉激励、疗养激励等多种激励相结合，鼓励员工创先争优，积极主动地承担挑战性工作，解决“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。
4) 绩效提升。不断修订和完善指标体系和考核评价方式，优化考核流程，注重考核结果反馈，培育以绩效为导向的企业文化，促进员工不断改进工作绩效，努力提升各部门及员工的工作业绩，拓宽员工成长成才通道，实现企业与员工共同发展。
1.4 指标体系
序号 指标 指标描述 目标值
1 员工参与率 参与并纳入本部绩效管理的员工占本部员工总数的比例 100%
2 员工认可度 本部认可绩效管理的员工占本部员工总数的比例 95%
3 指标覆盖率 部门及员工的指标是否覆盖到公司目标、部门职责、岗位职责 100%
4 考核及时性 月度、季度、年度考核是否按规定时间完成，绩效协议签订是否在规定时限内等 95%
5 结果应用率 考核结果是否与薪酬、事业、荣誉、疗养等多种激励挂钩 95%
二、专业管理的主要做法
2.1管理机关绩效管理流程图
2.2管理机关绩效管理流程说明
2.2.1 指标制定节点―实现“三个统一”
公司机关绩效目标体系结合管理机关自身特点，共分为关键业绩、重点任务、共性通用、贡献加分四大类，四个类别绩效目标全方位涵盖机关管理工作，各类别细分为具体小类，构成机关绩效目标体系，激励与约束并重，定量与定性并重。在目标制定过程，做到“三个统一”，即：公司指标、部门指标、岗位指标相统一;年度指标、季度指标、月度指标相统一;指标权重、评分标准、考评方式相统一。
机关绩效目标体系
类别 类型 示例 考评方式 考核周期
关键业绩类
财务类 成本费用、可控费用 按完成值量化考核 月、季、年
经营类 内部概念利润 按完成值量化考核 月、季、年
生产类 供电可靠性 按完成值量化考核 月、季、年
......
重点任务类
行政类 “三集五大”体系建设 按完成进度量化考核 月、季、年
党群类 企业文化建设 按完成进度量化考核 月、季、年
生产类 大修技改计划 按完成进度量化考核 月、季、年
基建类 输变电工程建设 按完成进度量化考核 月、季、年
......
共性通用类
安全指标 发生**事故扣*分 按发生次数量化考核 年
作风指标 发生**违纪扣*分 按发生次数量化考核 年
廉政指标 发生廉政责任扣*分 按发生次数量化考核 年
稳定指标 发生越级上访扣*分 按发生次数量化考核 年
......
贡献加分类
工作量加分 全局性重点工作 按工作量排序量化考核 季、年
表彰奖励 获得**级别通报表彰加*分 按获得次数量化考核 年
竞赛获奖 在**竞赛、考试等中取得第一、二、三名分别加*分 按获得次数量化考核 年
......
1) 实现公司指标、部门指标、岗位指标三者融合统一
将公司关键绩效指标、上级重点工作、本单位重点工作，按照关键成功因素分解、部门职责分析等方法，提炼并形成部门关键业绩、重点任务、共性通用、贡献加分四大类指标。部门内部根据岗位职责，将本部门指标分解至具体岗位，明确指标的责任岗位和配合岗位，明确考核分值。其中关键业绩、重点任务两类指标共90分，共性通用、贡献加分两类指标按发生次数累计进行加减。“工作量”指标共10分。引入“工作量”类指标的目的是将所有部门(部门员工)根据工作计划、领导安排工作、临时性突发性工作任务的多少进行排序，得分从10分按0.5分一档依次递减。有效解决了管理机关“多干多扣、少干少扣、不干不扣”的矛盾。
2) 实现年度指标、季度指标、月度指标三者融合统一
为强化对重要指标的过程管控，以“过程求结果”，公司对主要业务流程和重点工作任务节点进行系统分析，提炼体现效率与效益的流程及节点绩效指标，以过程性指标支撑终端指标。将关键业绩、重点任务等两类指标按月季、季度进行动态编制，内容包括对年度指标的按月(季)分解项、本月(季)其他工作项，并层层细化到各个岗位。共性通用、贡献加分两类指标按年度进行考核。在绩效考核年度综合得分中，年度考核占52%，季度考核点48%(每季12%)。季度考核48%细化到月度，每月4%。
3) 实现关键业绩指标、重点任务指标、综合评价指标三者融合统一
关键业绩指标采取“目标分解法，用数据说话”，按完成值进行量化，在考核目标值未能实现的情况下，根据标准进行积分扣减。重点任务指标采取“里程碑计划管理，用进度说话”，按完成进度进行量化，根据工作进展与预期进度的比例折算系数进行评价，无法准确衡量进度的，则从质量、效果等方面进行综合评分。综合评价指标分为两类，其中共性通用类指标采取“行为锚定法，用行为说话”，按发生次数进行量化，对违规行为按规定分值进行扣减;贡献加分指标采取“台账记录法，用荣誉说话”，按工作量排序、获得次数进行量化，根据台账记录情况给予正向的评价积分。三大类指标共同构成了本部各部门(员工)的指标体系。
2.2.2 过程监控节点―应用“三个载体”
通过周例会跟踪、月度看板制度、专项稽查组稽查督办三管齐下，全程监控绩效目标进度。
1) 周例会跟踪
每周公司领导周例会上，各分管领导汇报分管部门重点任务类指标完成进度情况，并对偏离预期值的指标进行分析诊断，提出改进措施，落实整改责任，确保公司重点工作可控在控。
2) 月度看板制度
每月发布关键业绩类、重点任务类指标完成进度，对完成情况不好的，标示红色进行预警。对标示红色预警指标进行专题诊断分析，找出存在问题，并制订整改措施。
2013年**月绩效看板通报指标完成情况
序号 指标 目标值 完成值 完成情况
1 售电量 2150万千瓦时 2459万千瓦时 已完成
2 售电均价 524元/千千瓦时 533.47元/千千瓦时 已完成
3 电费回收(月末应收电费余额) 30万元 5.31万元 已完成
4 成本费用 290万元 287万元 偏差5%
5 月度现金流量预算 小于2.5% 1.80% 已完成
6 线损率 6.42% 5.7% 已完成
7 110kV及以上架空线路可用系数 ≥99.30% 99.93% 已完成
8 变电设备预试完成率 ≥95% 100% 已完成
9 城市供电可靠性 ≥99.955% 99.98% 已完成
10 科技信息任务完成率 100% 100% 已完成
11 主网损 1.00% 1.00% 已完成
12 220KV电压合格率 99.99% 100% 已完成
13 220kV继电保护正确动作率 100% 100% 已完成
14 农网综合电压合格率 99.1% 99.2% 已完成
15 农网供电可靠率(RS1) 99.3% 99.4% 已完成
3) 专项稽查督办
组织退二线干部成立六个专项稽查组，包括安全、营销、依法治企、行风、工作作风、重点工作督办六大类，每月不定期进行专项稽查督办，稽查督办各部门重点任务类、共性通用类指标执行效果。稽查组成员配备“专项稽查工作记录本”，将稽查情况随时记录备案。专项稽查采取月度累计，季度和年度考核扣分。
稽查时间
稽查人员
稽查部门
稽查地点
稽查内容
稽查基本情况
存在问题
处理措施
整改建议
2.2.3 考核实施节点―“三个阶段”
考核实施分部门(员工)自评、绩效经理人审核、绩效委员会审定三个阶段进行。
1) 部门(员工)自评
各部门、本部员工对照本阶段业绩类和任务类绩效目标完成值，按统一的量化标准进行自评分;共性通用类指标由指标主管部门结合专项稽查结果，提出考核评价意见;贡献加分类指标由指标主管部门，结合工作量、表彰奖励、竞赛获奖情况，提出加分意见。
2) 绩效经理人审核
建立员工绩效管理责任体系，全面实行绩效经理人制度。公司主要领导及分管领导是部门正职的绩效经理人;公司分管领导及部门正职是部门副职的绩效经理人;部门正、副职是部门员工的绩效经理人。绩效经理审核部门(员工)自评结果及共性通用类和贡献加分类考核结果。
3) 绩效委员会审定
在公司月度工作例会上，套开绩效委员会月度例会，通报月度考核情况，审定月度考核得分。
2.2.4 结果应用节点―“360°应用”
绩效考核结果重点应用于绩效薪金兑现、岗位薪酬晋升、人才选拔任用、评先表优、岗位任职调动、职业生涯发展、带薪休假疗养等。
应用范围 应用方式 备注
绩效薪金兑现 基本薪金、绩效薪金
岗位薪酬晋升 根据绩效等级评定结果晋升薪级岗级
人才选拔任用 三年累计绩效等级积分不低于2分方可参加上级岗位竞聘、职任晋升
表彰评选先进 年度绩效综合得分排在前6名的部门，授于年度“红旗部室”;年度绩效等级为A级的员工，优先推荐参加地市级先进个人的评选;连续两年绩效等级为A级的员工，优先推荐参加省公司级先进个人的评选
职业生涯发展 年度绩效等级为A级或近3年绩效等级积分达到2分及以上的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级优秀专家人才的选拔;当年绩效等级为B级及以上的方可参加专家人才评选
实施教育培训 对年度绩效等级为A或近3年绩效积分达到2分的员工，优先安排参加各类奖励性培训;对年度绩效等级为D级的员工，安排参加有针对性的各类业务和能力的提升培训。
带薪休假疗养 当年绩效等级为B级及以上
2.3 人力资源保证
绩效管理委员会。公司本部成立绩效管理委员会，主任由本单位主要负责人担任，副主任由领导班子其他成员组成，其中分管领导担任常务副主任。其主要职责：负责公司本部绩效管理体系和相关管理制度的审定和批准;负责本部部室及负责人、员工的绩效考核结果的审定;负责公司本部绩效管理体系建设和实施工作的监督、检查和指导;负责决定本部绩效管理过程中遇到的其他重大问题等。
绩效管理办公室。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，挂靠人力资源部，负责绩效管理的日常管理工作。绩效管理办公室主任由本单位分管领导担任，副主任由人力资源部主要负责人担任，成员由本部各部室主要负责人及相关专职人员组成。
部门绩效考核专业组。根据本部部门设置成立相应的绩效考核专业组，负责本部门考核指标和年度重点工作任务进行分解和细化，对本部门管理指标的考核评价意见进行汇总、分析和平衡。
专项稽查督办组。成立六个专项稽查组，包括安全、营销、依法治企、行风、工作作风、重点工作督办六大类，每月不定期进行专项稽查督办，稽查督办各部门重点任务类、共性通用类指标执行效果。
全面实行绩效经理人制度。绩效经理人是员工的直接管理人，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。
兼职绩效管理员制度。各部门设立部门兼职绩效管理员，负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作。
2.4 绩效考核与控制
公司将绩效管理工作纳入年度重点工作，在年度工作会、季度会、半年会上专题安排部署绩效管理工作。在公司领导月度会、周例会上定期通报指标进展情况，实现绩效管理可控在控。同时，为了健全完善绩效管理体系，公司制定一系列管理制度，促进绩效管理的深入推进。涉及到本部绩效管理相关标准和制度有：
◆《黄冈供电公司全员绩效管理暂行办法》
◆《黄冈供电公司机关部室年度绩效考核管理办法》
◆《黄冈供电公司员工年度绩效等级评定管理办法》
◆《黄冈供电公司加减分项管理办法》
◆《黄冈供电公司岗位绩效工资管理办法(试行)》
◆《黄冈供电公司岗位绩效工资管理办法补充规定》
◆《黄冈供电公司绩效工资分配管理办法》
◆《黄冈供电公司表彰奖励管理暂行规定》
◆《黄冈供电公司专项稽查管理办法》
三、评估和持续改进
前阶段，公司在推进本部管理绩效管理工作中做了大量工作，取得一定成效。工作目标更为明确，工作质量明显提升，工作效率显著提高，工作作风明显改进。下步，公司要根据全面建设“三集五大”体系要求，不断深入推进公司本部绩效管理，以流程为载体，以岗位为核心，以绩效为杠杆，建立以“明责、尽责、考责、问责”为主线的岗位责任体系;要不断夯实绩效管理基础，健全完善绩效管理指标体系，改进优化绩效考核流程，注重绩效沟通与反馈，深化绩效结果应用，提升绩效管理水平。
3.1 进一步完善指标管理体系
按照全面建设“三集五大”体系机构设置及人员配置规定，落实职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”要求，进一步丰富和提炼体现工作量、工作质量、工作效率的量化考核指标，不断细化考核标准，完善岗位责任体系和绩效管理指标体系。
3.2 进一步完善考核评价体系
在坚持以绩效经理人考核为主的基础上，实施360°考核，探索将基层测评意见、本部相关部门测评意见等纳入本部部门及员工考核范畴，更加准确、真实、全面地反映部门及员工工作绩效。
3.3 进一步完善沟通反馈体系
深入开展绩效面谈工作，注重面谈方式方法，补齐绩效管理工作的短板，发挥绩效反馈的改善促进作用，形成PDCA闭环管理。加大以绩效为导向的企业文化建设，用企业文化凝聚人心，把个人的价值观和企业的发展观融为一体。
四、补充说明
以某月份考评结果为例，对管理机关绩效管理效果作说明。
序号 部门 自评分 分管领导审核 工作量考核分 加减分 总分
1 办公室 89.5 89.5 8.5 2 100
2 发展策划部 90 89.5 6 1.5 97
3 人力资源部 89.5 89.5 9 98.5
4 财务资产部 90 89.5 6.5 4 100
5 运维检修部 90 89.5 10 1 100.5
6 基建部 89.5 89.5 9.5 4 103
7 营销部 89.8 89.8 8 97.8
8 安监质量部 90 89 7 1 97
9 监察审计部 89.7 89.7 5 94.7
10 党群工作部 89.9 89.9 7.5 -0.5 96.9
11 调度控制中心 90 89.6 5.5 1 96.1
得分情况说明：
4.1工作量考核分
本月11个部室根据工作计划量、领导安排工作、上级下达临时工作排名，运检部工作量最多，得10分，监察审计部工作量最小，得5分，其他部室分别根据工作量多少排名，得相应分值。
4.2加减分
本月份，有8个部室有加减分，按照《黄冈供电公司机关本部加减分项考核指标》，主要是运维检修部对在省公司信息系统应用评价排名第一的办公室、财务资产部等2个部室给予了1.5分加分，对排名倒数第一的党群工作部给予了1.5分扣分;办公室对在新闻宣传方面做出成绩的党群工作部给予了1分加分;发展策划部对同业对标综合排名比年度计划进一位的发展策划部给予了1分加分，对同业对标单项排名第二和第三的基建部、财务资产部分别给予了3分和2分加分;基建部对110kV武穴黄家山输变电工程按时整体投产送电，110kV蕲春大同输变电工程提前投产送电做出成绩的基建部、运检部、调控中心、安监部分别给予了1分加分，对配合部门办公室、发策部、财务部、监察审计部分别给予了0.5分加分。
4.3综合得分
综合部室以上各项得分，经考核领导小组确认，排名前三名的部室是基建部(103分)、运检部(100.5分)、办公室和财务资产部(100分)。排名后三位的部室为党群工作部(96.9分)、调控中心(96.1分)、监察审计部(94.7分)，平均分98.32分，最高最低相差8.3分，有效拉开了机关部室分数差距。
参考文献：
《人力资源管理》(第10版，中国版)，加里德期勒、曾湘泉主编，中国人民大学出版社;
《人力资源管理88个工具精讲》，邹晓春著，人民邮电出版社;
《企业绩效考核的新方法-3P模型分析》，崔雪松著，2002年7月;
《360度绩效反艺员在中高层考核中的应用》，李孝刚、刑少国著，《人力资源开发与管理》2004年2月发表;
《KPI设计误区分析及解决思路》，熊英子、刘爽著，《企业人力资源管理》2004年10月发表。
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3.绩效管理论文
5.浅谈绩效管理论文
