关于海底捞企业管理的论文
海底捞是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，海底捞企业管理是值得很多企业学习的。下面是学习啦小编为大家整理的海底捞管理的论文，希望能对大家有所帮助！
海底捞管理的论文篇一
《海底捞的心智管理模式创新》
摘要： 成立于1994年的四川海底捞餐饮股份有限公司，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。经过十八年的发展，公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国13个城市拥有60余家直营店、4个大型现代化物流配送基地和1个原料生产基地。2010年公司营业额近15亿元，拥有员工14000多人(数据来源于海底捞官方网站)。海底捞的高速发展已经成为一个经典的管理学案例，并被各界学者广泛探究。
根据特劳特的战略定位理论，企业品牌的定位已经从第一代的产品定位、第二代的质量定位，进入第三代心智定位时代(特劳特、瑞维金，2002)。世界500强企业都有自己独特的品牌战略，其产品或服务牢牢地占据了客户心智模式，并以此屏蔽竞争对手，这些都体现了企业领导者强烈的定位意识。由此得出，谁能找到改变客户认知的、独一无二的创新点，谁就能够引领企业发展新方向。
海底捞心智管理的打造是由内而外引发的。为了构建企业品牌的定位模式，海底捞创先颠覆性地构建了企业内部员工的心智管理模式，并在实践中数倍地优化了企业外部的品牌形象，巧妙而且迅速地让客户识别了这一餐饮业的新星。获得市场高度认可的海底捞，业绩大跨越提升。正如稻盛和夫高度提炼的：企业业绩=思维方式×热情×能力(稻盛和夫，2009)。其中，思维方式即是心智模式，它有正负方向之分，起着决定性作用。
一、海底捞心智管理模式的实践
1994年，当时还在四川拖拉机厂做电焊工的张勇，利用业余时间，在四川简阳的一条马路边支起了四张桌子，开始了自己的麻辣烫生意。当时的“海底捞”小店的食品还称不上美味，但是没有一点经验的张勇，却凭借着独特的理念、细微周到地服务启发了顾客：我们是专门为您服务的，您的需求就是我的满足。时至今日，这颗服务理念超前、服务项目创新的种子早已长成大树。在市场品牌的传播中，海底捞俨然已经成为心智塑造的代名词，其制造的客户惊喜氛围、流程与产品服务的完美性与创新性，完全颠覆了传统火锅店的经营模式。
研究发现，在企业发展过程中，张勇非常艺术地运用了激励相容和情绪智力的六步逻辑层次理论，建立了优秀的企业内部人文生态环境，构建了最大限度相互支持的企业内部协作体系、员工之间相互鼓励的问责体系，激发了其团队的内在潜能，把员工带进了一个同行业从来没有的全新激励领域。而引领海底捞变革的内在动力，是其心智管理模式的创新。
海底捞成功地实现了老牌餐饮业没有尝试的组合方式，它是由海底捞的领导特质与员工团队特质所共同决定的。
(一)领导力特质
张勇独特的商业领域成长经历使他认识到：要想后来者居上，超越竞争对手，渐进式的发展似乎是行不通的，他的企业必须有独特的价值观，才能引领整个团队有与众不同的信念，并实现跨越式成长，即明确了海底捞公司与众不同的愿景。他的目的就是突破这一产业同质化、大众化的思维模式，并将其贯穿在企业的制度、流程和方法的实践中。
为实践这一信念，张勇亲自兼任海底捞公司人力资源部部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。他把其独特心智模式渗透在人力资源管理的各个方面，我们可以从招聘、晋升和薪酬几个方面分析张勇独特的管理方式，并分析他是如何巧妙地应用激励相容理论和六步逻辑模型改变员工的愿景。
首先，海底捞招聘服务员的方式以推荐为主，老乡、朋友、亲戚甚至是家人……大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。张勇为海底捞的员工打造了如家般的环境，他认为只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。
其次，海底捞有一套独特的授权和晋升机制。张勇一直秉承着疑人不用、用人不疑的原则，使海底捞的员工从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：30万元以下的开支，店长就可以做主，普通员工都可以决定赠送水果盘，有必要时甚至有权免单。
海底捞的绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的，公司会承诺刚刚进来的员工，只要绩效好，一定会得到提拔，袁华强就是一个典型。1999年底，袁华强来到海底捞，先是刷碗，后是传菜、再后来又做过门迎、服务员、领班、会计，几乎海底捞公司所有的职位他都做过。2007年，袁华强在北京买了一套房子，安了家。时至今日，刚过30岁、只有高中学历的袁华强成了海底捞15家店，还有整个海底捞的运营和市场开拓的负责人。他的经历成了张勇对员工承诺的最佳范例：“我希望利用海底捞这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”
最后，从广义薪酬角度讲，海底捞公司给其员工提供行业内史无前例的高薪酬，海底捞的员工的工资水平在行业内属于中端偏上。不仅如此，公司还为员工提供方便且舒适的住宿环境和免费饭菜，每月给管理者和优秀员工的父母寄生活费，为孩子提供免费上学的机会，为直系亲属建立治病基金等等，以上种种都属于人力资源管理中的广义薪酬范围。
从以上三大方面得出，张勇成功地将员工的愿景与企业的愿景完美地统一，使员工将顾客至上的理念植入心中、深入骨髓，由此焕发出会心的微笑，感动着每个前来就餐的顾客。再加上员工创造的细微动作、小项目、特色服务，海底捞的餐饮服务特色被众多的顾客称道和传颂。
(二)员工特质
在海底捞的变革中，一般员工作为组织神经末梢的终端体现者，起着至关重要的作用。海底捞的服务员大多数人来自农村。学历不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。海底捞的基层员工有一个共性就是踏实肯干、孝敬父母，都有一个朴实的想法就是从农村到城市、从偏远地方到核心地带;从一般人到事业有成者。劳动改变身份、知识提升价值，张勇已经把这一价值信息通过各种渠道传递给海底捞的员工，使员工拥有这张靓丽的名片，即员工的愿景。
海底捞给员工带来的是心智和价值观的改变，从过去只满足吃饭、穿暖和养家的低档次生活，开始体验到相互尊重和娱乐生活。信念和价值观这种虚而不实的东西，在海底捞公司体现得清清楚楚。从一般规律看，在能力层面，企业大部分员工的潜能都没有发挥出来。据美国企业调查，由于员工潜能没有发挥，全年损失高达500多亿美元。国内还没有准确数据，但规律有通用性，许多企业缺少的恰恰是能调动员工能力的内在激励。
如果我们能够按照上述关键逻辑建立这个引领体系，员工的潜力就可有效地转化为员工的绩效。也正是因为这个规律，使得海底捞的员工具备大大超过同行的能力。由于从上至下各个层面体验和沟通的一致性，员工实现了岗位间、职责间的无缝对接，使得正向的群体激励效应不断放大。
从上面论述看：企业的领导力特质很重要，高层引领激励相容的方向、中层维护逻辑体系、初级发自内心地执行落地细则，这些都是构成有效系统的重要因素。所以我们要说的是，在国际上通用的激励相容理论、企业心智引领逻辑在中国找到了实践的土壤。
海底捞管理的论文篇二
《小肥羊与海底捞服务管理比较研究》
摘 要：本文以小肥羊标准化服务与海底捞个性化服务对比研究，探求标准化与个性化服务管理对连锁餐饮业的利弊。标准化是餐饮业的基石，有利于连锁餐饮的管理，提高服务效率，降低成本，是推动餐饮业制度创新的基本要素。个性化服务是提高竞争力的重要举措。还分析了标准化和个性化在服务管理中存在的问题，提出我国连锁餐饮业标准化与个性化发展的对策，希望把标准化与个性化相结合的管理方式对连锁餐饮业竞争更有优势。
关键词：连锁餐饮业 标准化 个性化
一、绪论
1.选题目的意义
面对着中国经济的快速发展，尤其是第三产业在中国经济中的比重不断扩大，其中餐饮业是第三产业中不可缺少的一部分，深受中国饮食文化的影响，而连锁餐饮是餐饮业中所占比重最大，因此，连锁餐饮的服务体系也越来越受到人们的关注。标准化服务是餐饮业的基石，有利于连锁餐饮的日常管理，能够提高服务效率，降低成本，是推动餐饮业制度创新的基本要素。然而个性化服务是提高竞争力的重要举措，标准化与个性化的协调统一是餐饮业发展的关键所在，服务标准化与个性化既相互区别又相互依赖、相互转化。服务个性化是服务的后标准化的必要准备，服务的后标准化巩固了个性化服务中听取的成果，并为新的个性化服务开拓道路。因此，处理好两者之间的关系可以促进连锁餐饮业的持续发展。
2.餐饮项目未来餐饮市场的趋势和发展
(1)人均餐饮消费水平快速增长，居民可支配收入提高
居民外出就餐的需求不断增加决定餐饮消费的增长，这是由于我国经济的快速增长以及居民收入水平的不断提高。2010年，我国人均GDP达到29992元，比上年增长16.3%;城镇居民人均可支配收入19109元，实际增长7.7%;农村居民人均纯收入5919元，实际增长6.8%。
(2)商务活动促进餐饮消费成效显著，黄金周拉动作用逐步减弱
全年月度消费最高是12月份，月度最低是4、5月份，餐饮消费不再像前几年那样集中在黄金周”暴饮暴食”，经常性的居民家庭外出餐饮消费和频繁的商务活动已经成为餐饮业持续快速增长的主要因素。全年后4个月商务会展活动的主要集中举办和中秋、国庆、圣诞节等节庆假日，拉动了餐饮消费的大幅增长，已成为餐饮消费的重头戏。与此同时，以旅游为特征的黄金周对餐饮业的拉动作用已经减弱，从前几年的情况来看，5月份零售额基本上处于中上水平，今年下降到全年倒数第二位，比全年月平均额低13.7个百分点。
3.本文研究的主要方法
(1)访谈法
通过去小肥羊和海底捞就餐与服务人员和顾客进行交谈，了解顾客的心理和行为进行研究，通过不同的问题、顾客的感受、服务人员的管理搜集各方面资料，比如，顾客对服务人员态度，操作的规范性是否满意;服务人员对公司的福利、工资、升职制度满意度等进行研究分析。
(2)文献资料分析
通过调查研究以往资料进行分析，针对小肥羊的标准化管理以及海底捞的个性化管理进行比较，凸显他们的优缺点，从而了解现在连锁餐饮业的发展状况，来探讨连锁餐饮业的发展趋势。
4.相关概念
(1)服务标准化概念
服务标准化是以服务活动作为标准化对象，其研究范围包括国民经济行业中的全部服务活动。开展服务标准化工作，有利于规范各服务行业市场秩序、提高服务质量、增强服务企业核心竞争力，为构建和谐社会提供有利的技术支撑。
(2)服务个性化概念
服务个性化也称服务差异化，是指针对客户的不同需求，在业务开发与推广上，重视对目标市场的研究和需求的细分，努力提供多种业务应用，满足不同目标客户群的个性化需求，对客户的不同需求而提供的个性化服务与资费选择，是一种市场细分的营销策略。
(3)服务价值链概念
服务价值链是企业通过基本服务活动和辅助服务活动创造价值的动态过程，形成一条循环作用的闭合链。服务价值链模型体现了企业以顾客为导向的经营理念，表明了内部服务品质、员工满意度、员工忠诚度、员工生产力、为顾客创造价值、顾客满意度、顾客忠诚度对企业创造价值的直接影响及与企业盈利和成长之间的相关关系，同时也反映出企业的服务环境、企业文化、人力资源、经营管理对企业创造价值的支持关系，这为我们有效整合服务价值链、通过提高服务质量创造更多价值、提升企业核心竞争力、促进企业成长指明了方向。
5.国内外研究现状
(1)国外研究现状
近百年来，国际餐饮业走过了三个发展阶段。可以分别名之为农业化阶段、工业化阶段、信息化阶段。农业化阶段以分散化、手工操作为基本特点，多零散餐饮店铺，少规模连锁，时间主要是在20世纪50年代以前;而工业化阶段则以规范化、标准化、连锁化为基本特点，以麦当劳等巨无霸餐饮连锁企业迅速崛起为标志;90年代以来，随着信息技术的逐渐普及，随着人们消费观念的变化，特别是随着个性化、多元化消费的不断发展，餐饮业的发展也进入了信息化阶段。信息化阶段的餐饮以个性化、差异化为基本特点，从规范标准化发展到突出个性、差异性。
(2)国内研究现状
国内对连锁餐饮业服务研究主要集中在两个方面：服务质量和服务营销。
对服务质量的研究采取实证研究的方法，通过建立模型来分析影响餐饮顾客服务质量的因素。谢永珍、王维祝(2009)设置了由企业服务的理念与员工的服务意识、餐饮服务的设施配置质量、服务人员素质及服务的能力、现场服务四个方法组成反映餐饮业顾客服务质量指标体系，建立模糊评价模型，评价餐饮业的顾客服务质量，找出在服务过程中存在的问题，从而为餐饮企业提高服务质量提供依据。
二、服务标准化在连锁餐饮业中的应用——以小肥羊为例
服务产品的有形部分和无形部分共同构成了服务整体，称之为“服务产品组合”或“服务包”，由显性服务要素、隐性服务要素、实体产品要素、环境要素等四个要素构成。所有产品的构成要素都要由顾客经历，并形成他们对服务的感知。不管企业所提供的产品形式如何，服务是不可缺少的组成部分。当顾客购买某个产品组合时，他们对产品或服务质量的感知才真正决定了产品或服务的价值。因此，本章对小肥羊的服务产品标准化构建主要围绕餐饮产品的四个组成要素展开。 1.实体产品要素
餐饮企业中实体产品要素主要指的是顾客所实际接触的产品，即菜肴。如果一位客人两次在同一家连锁店用餐，相同的菜却得到不同的口味或分量，那么顾客就会对餐馆的服务质量大打折扣。实体产品要素虽然至来源于顾客对菜肴的实际感知，但其质量标准化管理却贯穿于采购生产加工的全过程。一个好的标准化菜谱可就菜肴的成分、衡量方式、准备方法、烹饪温度、烹饪时间、分量、出菜量及所用设备提供所有的必要的标准。
小肥羊的的精细化菜谱管理程度令人称奇。每一个菜品都要单独称重，误差不能超过5克;在单店毛利统计方面，它并不是整体核算，而是对每一个菜品进行核算。而在一些高档连锁，毛利率只要整体超过55%就能过关。
2.隐性服务要素
隐性服务要素主要与顾客的心理预期有关。顾客对隐形服务要素的评价主要来自服务态度、气氛、便利性、保密性、安全性等方面。
小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服务手册》、《操作手册》来规范的。区别则在于《手册》的内容自小肥羊多年的经验提炼，其核心精神反映的是小肥羊“顾客价值最大化”的理念。小肥羊对餐厅服务员的素质要求非常的高，餐厅服务人员直接代表公司接待每一位客人，而服务的水平高低、质量的好坏，是通过餐厅服务人员的综合素质表现出来的，直接影响着公司的声誉和经济效益。
3.显性服务要素
显性服务要素是指顾客对服务的具体感知，是顾客评价企业服务质量的基础，其主要通过企业的形象、质量形象与员工的形象等作用与顾客，服务的流程标识化，提供服务标准化。这就要求餐厅经理人在管理制度上采取相应的措施，标准服务项目的设置要到位，服务时间的安排要合理，服务程序的设计要科学，服务方式的选择要恰当，服务标准的制定要适度，员工的服务技能要培训等。服务人员的餐厅服务理念的具体执行者和体现者，对服务人员的要求将保证服务标准的最后落实。
小肥羊的工作服务流程。
准备工作---迎接工作---席间工作---收尾工作
4.本章小结
连锁餐饮产品是一门综合性很强的组合产品，产品在生产、销售和服务的过程中有风险。餐饮企业只有通过规范化的管理，可以使其连锁餐饮产业化，并提高顾客感知的价值，建立一个良好的、长期的客户关系。餐饮企业通过实施标准化管理：一方面，它可使产品质量性易于控制，保证服务质量的同时，从而极大地降低生产经营成本，获得范围经济;另一方面，餐饮企业通过标准化的管理，可以集中采购生产经营各种各样的原始的、和辅助材料，从而有效地控制原材料的供应，产品生产，产品的质量。
三、服务个性化在连锁餐饮业中的应用——以海底捞为例
本章重点研究海底捞连锁餐饮的个性化服务。海底捞连锁餐饮的个性化服务特点：服务理念独特;味道地道，特色突出，物美价廉;员工管理独特。海底捞成功的经验：善待员工;新人员工;人性化和标准化的结合;用心创造差异化;尊敬公平和希望。海底捞成功的启示：只要我们做好了员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益。
1.员工管理独特
海底捞对员工的管理及对客户的服务均可谓之”人性化”，这个价值转移的过程简而述之，就是”企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。
2.员工服务个性化
“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念，把客人的每一件小事当做自己的大事，用热情周到、细致服务好每一位顾客，力求每位客人高兴而来，满意而归。
每一家海底捞都有专门的泊车服务生，主动代客泊车，停放妥当后将钥匙交给客人，等客人结账时，泊车服务生会主动询问：“是否需要帮忙提车?”如果客人需要，立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。如果你选择在周一到周五去用餐的话，海底捞还会提供免费擦车服务。按着网友的话说，“泊车小弟的笑容也很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖的程度”。
3.人性化标准化相结合
海底捞的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。
4.本章小结
海底捞企业管理的核心竞争力——以“人”为本，员工是企业的资本，给员工最优厚的福利和最好的职业激励规划。让员工认可公司，用发自内心的微笑照顾顾客;激发员工潜能，使其发挥自己所长，实现自己的目标;海底捞通过提升员工的满意度最终实现客户满意度，从而使公司受益。其他可以通过标准化提高效率、降低成本来实现盈利。
四、标准化服务与个性化服务存在的问题
1.标准化服务在发展中存在的问题
(1)资金实力不足
标准化制定的过程需要花大量的人力和物力资源，某些技术和财政资源需要用来实现标准化过程，所有这些投资的连锁经营成本是更大的，而不能在档期回收。大多数的连锁餐饮业的经营者都没有这样的能力，这在一定程度上使标准化的实施受到限制。
(2)技术水平低
每个连锁店因为之间存在地理位置的差距，连锁总部和各个连锁店都需要有一个信息系统，以确保准确的业务经营信息。不仅在每个餐馆内部建立一个管理信息系统，应该建立一个内部网络在管理系统内部，有益于每个连锁店信息之间的交流和资源的共享，也便于总部控制和管理每家连锁店，以便准确做出集团的战略决策。
2.个性化服务在发展中存在的问题
(1)硬件设施的问题
餐饮的硬件设施难以体现个性化，设计上过于单一，追赶时尚的同时却忽略了塑造文化的氛围;
另外，连锁餐饮的许多设施过于固定，难以加工和改变，设施往往只能满足某一年龄段、某一层次顾客的需求，不利于服务广大顾客和为广大顾客提供个性化服务。 (2)个性化服务存在的惯性问题
个性化服务尚未建立有效的工作机制，基础性工作还处于原始起步阶段。很多客史档案的记录和服务项目的总结过于简单，甚至有的仍旧单纯依靠服务人员的记忆，对记录在计算机系统的顾客信息又缺乏专业人员的维护;服务人员对个性化服务的操作规范缺乏深刻认识，实施个性化服务难以形成习惯。
(3)与服务人员相关的问题
服务人员一直在被灌输“顾客至上”“客人永远都是对的”这些单方强调顾客重要性的理论，而其自身的地位长期得不到重视和提高，于是在心理上形成了自卑感，在对客服务过程中缺乏自信、热情和创造性。
3.本章小结
在餐饮服务过程中，会遇到很多的问题，既有行业的通病，也有个别的因素。对此应当充分准确地认识，并在服务过程中扬长避短，有针对性的进行操作，以提高服务的顾客满意度。
五、标准化与个性化发展对策
标准化是为客人提供差异化客户体验的基础，餐饮管理者应努力将看似矛盾的“标准化”与“个性化”完美结合，为客人提供标准化的个性服务。实现前厅个性化管理和后厨标准化管理推动连锁餐饮业经营，例如，后厨火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送，以及洗碗等一系列后厨工作实行标准化;对员工提供高水准工薪水平和福利等个性化服务。
1.标准化建设对策
连锁餐饮业将在未来10年内持续快速扩张。然而，关键细分市场的激烈竞争、日益提高的顾客期望以及旅行者需求的不断分化，将使连锁餐饮业面临价格压力。为了保持利润水平，餐饮经营者需要关注成本控制，并打破消费者对餐饮的商品化印象。矛盾的是，标准化不仅是成本控制，而且是为客人提供所渴望的差异化客户体验的重要基础。
2.个性化建设的对策
(1)提供个性化餐位
有许多类型的就餐的客户，大多只是正常饮食，但仍然有诸如生日聚会，家人聚会，朋友或爱人共进晚餐，具有独特的氛围用餐的这些就餐。因此，连锁餐饮业将根据客人能的结构和特点，构成具有特点的席位、包厢、聚会桌等。但只为成年客户提供个性化饭店餐桌还不足，例如在家庭聚会，一起与孩子用餐的父母，连锁餐饮企业应建立安全或建立更适用就餐的环境，应该积极的为这些小孩子提供特定的椅子，提供儿童饮料和一次性儿童围兜。
(2)提供情感服务
情感服务主要内容包括一个领先的服务意识、超值服务和超质服务，等等。先进的服务意识，顾名思义是所有一切都是要做在客人之前。在客人需求和服务员实现服务之前有时间差，在这段时间服务人员应该全身心地为客人服务。这不只是客人的主动意识下的服务，而且酒店服务高水平的反映，更体现了高水准服务。对于超值服务，是服务人员在工作范围之外，收取服务费用，这应该是服务人员帮助客人做个人应该做的事所得到的回报。我们齐心协力服务在某些体现在酒店服务基于需求的增长的一个或多个附加价值，并让顾客享受酒店服务也会引起精神和心灵的共鸣。
3.推进标准化与个性化的结合
(1)为更小的细分客户群服务建立资料库
首先，餐饮应接受为更小的细分客户群服务的理念。服务更小的细分客户群要求制订全面的计划，在每个客人交互点一致地了解并满足客人的偏好。每个客户交互点的设计都应在满足客人需求的同时收集客人的偏好信息。这些接口应利用这些偏好，并以有助于日后轻松访问和分析数据的方式存储这些信息。
(2)向每个客人提供自主权
很少有餐饮为客人提供自主权，使他们能够控制自己的餐饮体验。真正的授权从客人启动餐饮预订即已开始。互联网正成为旅行预订的首选渠道，但大多数餐饮在这方面并没有突出的表现，旅行者需要花费大量时间选择餐饮并预订。更个性化的预订体验将帮助客人缩短在线选择餐饮的时间，并增加他们快速选出满足需求的餐饮的几率。另外一种有效的方式是，通过客户首选的沟通设备并在期望的时机与客户沟通。由于大多数餐饮可以使用多种通信工具，因此，根据客人的沟通偏好联系客人并不是问题。
4.本章小结
个性化的概念可能与标准化的概念互相冲突。但对于经验丰富的餐饮管理者来说，这两个目标可以完美地协调起来。餐饮业要在做好标准化服务的基础上，集思广益，开拓思路，不断地追求、满足并超越顾客对服务的需求，才能真正做好个性化服务。连锁餐饮业中的个性化服务并没有现成的公式去模仿，完全取决于管理者和服务者是否敢于用心创新和尝试，是否处处为顾客着想。
六、结论
随着连锁餐饮业的竞争越来越激烈，连锁餐饮的服务体系也越来越受到人们的关注。服务标准化与个性化既相互区别又相互依赖、相互转化。服务个性化是服务的后标准化的必要准备，服务的后标准化巩固了个性化服务中听取的成果，并为新的个性化服务开拓道路。因此，处理好两者之间的关系可以促进连锁餐饮业的持续发展。本文以小肥羊和海底捞为例餐饮连锁企业的标准化与个性化发展策略进行研究，得出以下结论：
1.分析了小肥羊标准化管理下的显性服务要素、隐性服务要素、实体产品要素、环境要素等四个要素组成的“服务产品组合”。
2.分析了海底捞员工管理独特，员工个性化服务，人性化标准化相结合，尊敬公平希望等方面。海底捞以“人”为本，员工是企业的资本，给员工最优厚的福利和最好的职业激励规划。
3.通过总结标准化与个性化存在的问题。标准化服务中存在资金实力不足，技术水平低，人才匮乏，中式餐饮的自身特点决定了中式快餐标准化的难度巨大。
4.提出标准化与个性化的对策。个性化的概念可能与标准化的概念互相冲突。但对于经验丰富的餐饮管理者来说，这两个目标可以相互地协调起来。我认为通过为更小的细分客户群服务建立资料库，向每个客人提供自主权，通过对员工人性化管理满足客人独特需求这三个简单的建议提高个性化服务，并推动标准化的实施，有利于连锁餐饮业长远发展。
参考文献：
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[4]餐饮资料库.小肥羊服务训练手册.
[5]岳淼.小肥羊迷途.企业家观察.2011-7.
海底捞管理的论文篇三
《海底捞员工关系管理启示》
摘要：海底捞火锅的人力资源管理是当今劳动力密集型产业人力资源管理的一个典范。本文通过对海底捞火锅人力资源管理的细节的描述和分析，阐述海底捞火锅在员工关系管理上的创新思想和方法，拟得到在劳动力密集型产业如何打造和谐的双赢的员工关系的启示。
关键词：员工关系;和谐;劳动力密集产业
海底捞起初是一个有四张桌子的小麻辣烫小店，经过十几年的发展，海底捞发展成为一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。到目前为止，海底捞已经发展成为一个有14000员工规模的餐饮企业，在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。
凡是去过海底捞火锅店的人想必都会留下深刻印象：你若没有预定，踩着饭点去吃饭，几乎都要排队，且一排就要半个小时到一个小时。如果到其他餐厅吃饭排队等个十几分钟可能就让人心烦了，但是在海底捞不但不心烦，或许会感到是一种享受，因为在排队的期间您可以上网，下跳棋、玩扑克牌，甚至还有麻将可打，与此同时，瓜子、水果、饮料、点心随时奉送，如果需要，还有专人给你擦皮鞋，女士还可美甲。我每次去海底捞吃饭，都会被海底捞的服务所折服，他们似乎有一个个小魔法，不断地给你带来惊喜。海底捞为什么能够将服务做的如此极致?他们是如何能够让员工高强度地热情地负责任地工作呢?
经过资料的收集和对海底捞基层员工的访谈，展现在我面前的是一个有关和谐劳动关系打造的金矿，在这里我们能够看到许多有关和谐劳动关系的启示，同时，这也可能对劳动密集行业的员工关系管理有很多启示。
一、打造平等、相互尊重的工作氛围
海底捞的和谐的员工关系构建主要有两块基石，一个是平等，另一个就是尊重。
首先，我们先来看看在海底捞，是如何将平等这一理念落到实处的。海底捞的老板张勇曾说：“我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’”。“平等”正是海底捞人力资源管理和劳动关系管理的理念基石之一，并且海底捞将此理念落到了实处。我们知道，餐饮业企业一线员工多是来自农村，受教育程度比较低，来到城市后多从事的是餐饮服务等服务业，在这样的社会环境中，他们很难感受到平等。
每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。海底捞就是为他们提供一个实现梦想的平台的。从职业上升渠道设计来讲，海底捞打造了一个“海底捞梦”。
海底捞的管理人员基本上都是从基层成长起来的。只要用心干，好好努力，就有被提拔的可能，这个通道是对所有的海底捞基层员工开放的，而且如果到了一定的职位后，公司会提供良好的待遇，实现员工在大城市安家的梦想。在海底捞，袁华强可以说是一个代表性的人物：刚过30岁、只有高中学历的袁华强管理着海底捞15家店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。1999年，袁华强来到海底捞，先是刷碗，后是传菜、做过门迎、服务员、领班、会计，几乎海底捞所有的职位他都做过。2007年，袁华强在北京买了一套房子，把家安在了那里。他的经历成了海底捞对员工承诺的最佳范例：“希望利用海底捞这个平台，让兄弟们用双手改变命运”。
第二，相互尊重是海底捞员工关系管理的另一块基石。海底捞将此简单地描述为“将人当人对待”。这看似是最平常的一句话，做起来确实不是那么容易的。一个企业能够真正地将员工作为一个平等的人来尊重是营造和谐员工关系的第一步。人是相互的，只有对对方尊重，并且让对方体会到被尊重，对方才有可能报以尊重。而尊重的最重要的体现是信任，即假设人性善。我们知道，作为企业和员工的关系，有两种模式可以选择，一种是假设员工是好的，企业先对员工尊重，信任员工，这是企业采取先冒险的模式;
另一种是先假设员工是未知的，通过员工的一系列行为来证明员工是可信任的后，企业才对员工信任和尊重，这是一种员工先冒险的模式。很显然，在这两个模式中，海底捞选择了企业先冒险的模式。它把每一个员工都当作好人，充分尊重信任，在管理上就体现为充分授权。在海底捞，每个员工都是管理者，他们有给顾客打折的权利。可能有人会疑问，在海底捞有没有员工滥用权力的事情发生呢?答案是否定的。据说在到目前为止，创业十六年，全国52家店，年营业额超过十五亿的海底捞没有发现过一起员工滥用权力的事件，相反，整个企业展现出超常的活力和凝聚力，体现为员工一张张微笑的脸和热情贴心的服务。
二、深度的员工关怀建设，家文化植根
海底捞的年度离职率大约是10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。这个令人惊叹的数字是如何做到的呢?通过访谈，我们知道这是由海底捞对员工像家人一样的关怀的亲情家文化做到的。很多企业都希望员工能够以企业为家，也要求员工以企业为家，但是做到的很少。归其原因是不对等，企业要想让员工以企业为家，就必须对员工像家人一样。海底捞切实做到了，让员工把海底捞当成家，每时每刻都为家着想。
这看似很难，其实也很简单。海底捞的老板张勇的一席话道出了关键所在——“其实，海底捞之所以让大家感觉服务比较好，可能关键就在于我们都是在用心服务，都是当做家人一样的真诚。而要想让员工对顾客像家人一样，那很简单，老板就得像家人一样对待自己的员工。”张勇对《新领军》如此表示。自古，我们中国人讲究心换心，认为你对别人好，别人自然才会对你好。海底捞对员工确实如家人一般，不像很多企业一样将家文化只停留在口头阶段，而是将此落到实处，并为此进行了大量的投入。
1)海底捞的宿舍文化
如何能让员工尽心尽力地服务，高高兴兴地工作?既然员工也是顾客，这群特殊的顾客就需要特殊的对待。海底捞员工都是刚离开家乡的年轻人，他们在陌生的城市中，基本上可以说工作就是一切，海底捞为了能让员工一心工作，给员工提供宿舍。而且海底捞的宿舍不是一般的宿舍，和餐饮行业其他企业为员工提供的宿舍大为不同。海底捞为员工提供的宿舍可谓是软硬件条件皆很好。关于员工的宿舍条件，海底捞是有专门的相关规定的：“必须给所有员工租住配有空调的正式住宅小区的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻双方都在海底捞工作的，还必须考虑配备一个单独房间”。
而且，据了解海底捞还为每套员工宿舍装上了可以上网的电脑，目的是减少员工外出上网可能带来的风险。“我们一个门店，仅员工住宿的费用一年就要花掉50万元”。据海底捞大区经理袁华强说。由此可见，为了打造家文化海底捞是不惜付出重金的，也足矣看出企业对员工的重视和关怀。 海底捞的员工宿舍不光硬件条件好，还有一些人性化的软性条件。比如，海底捞有一个特殊的职位—宿舍长。她们大都由40岁以上的女工来担任。她们的唯一职责就是照顾好这些刚离家的年轻员工。海底捞的员工一般都叫她们阿姨。阿姨每天会打扫宿舍的卫生，照顾好宿舍成员的住。这种心理上的归属感是就是靠这些关心的细节做到的。
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