国税绩效管理论文(2)
国税绩效管理论文篇二
绩效管理中绩效辅导的现状分析与对策研究
摘要：
绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效改进等一系列活动构成的有机系统。绩效计划、绩效考核和绩效改进等都是在较短时间内可以完成的，而绩效辅导在整个绩效管理过程中处于中间环节，是耗时最长、最关键、最重要的一个环节。绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者和员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步与提高。因此，企业绩效管理目标能否实现，很大程度上取决于在绩效实施过程中对员工绩效辅导的效果，这不仅需要企业加强人力、财力、物力的投入，更需要相应的策略和方法。
一、绩效辅导的概念及现实意义
1.绩效和绩效管理
绩效的概念目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为。在绩效管理的具体实践中，主要采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。即就是说，绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作行为付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果);绩效应包括做什么和如何做两个方面。
绩效管理是一种提高企业员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高企业绩效，即通过提高员工的绩效达到改善企业绩效的目的。现代管理理论认为，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，员工和企业绩效得以持续发展。按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理体系包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效改进等四个环节。
2.绩效辅导
管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理的实践中，管理的主要功能是在保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。正因为如此，现代管理理论认为，绩效管理中的绩效辅导是指管理者为帮助员工完成绩效计划，通过沟通、交流或者提供机会，给员工以指示、指导、支持、监督、纠偏以及鼓励等帮助行为。
3.研究绩效辅导的现实意义
在企业绩效管理实践中，企业往往对绩效计划、绩效考核两个关键环节较为重视，而忽视了绩效实施过程的绩效辅导，导致企业花费了大量的时间和精力进行指标确定和分解，但在绩效评估时发现与期望大相径庭，甚至无法衡量和评估。实际上考核与评估只是手段，绩效管理的最终目的是通过提升员工能力和绩效表现，实现企业的目标。因此，绩效辅导是影响绩效目标实现的关键环节，应该贯穿整个绩效管理的始终。
绩效辅导是一个改善员工知识、胜任特征(行为)和技能的过程。绩效辅导的主要目的是：第一，及时帮助员工了解其工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能;第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务;第三，使工作过程变成一个学习过程。对于管理者而言，绩效辅导一方面可以及时发现员工在工作中遇见的困难，纠正偏差，防止小的错误积累造成严重后果。另一方面，可掌握员工的工作状况并做好纪录，有利于对员工进行公正、客观的考核评估。对于员工来讲，通过绩效辅导，可以得到自己绩效的反馈信息，发现自己工作中的不足，提升自身能力素质和绩效表现。同时，对工作中遇到的困难可及时向管理者反馈，寻求必要的支持和帮助。
在绩效管理中，管理者和员工为实现共同的绩效目标而努力，双方是利益的共同体。管理者要把帮助员工成长作为自己的一项重要责任，而不是把绩效考核作为用来处罚员工的工具，更不能以个人喜好而使绩效管理政策具有一定的倾向性。绩效辅导发挥效用的基础，不仅仅在于对绩效辅导的重视程度及善始善终，还在于其方式方法和策略技巧，更在于其因势利导与各个击破。
二、绩效辅导中存在的问题分析
绩效辅导在绩效管理运行体系中具有非常重要的作用，研究表明，完成不了绩效计划、实现不了绩效目标是由于绩效辅导不力造成的。在企业的绩效管理工作中，绩效辅导环节存在以下问题。
1.忽视绩效辅导的应有之义
绩效目标设定之后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。称之为“辅导”的含义是，管理者辅导员工以达成绩效目标的过程，管理者帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在工作实践中，企业及管理者往往是重结果、轻过程，重指令、轻沟通，重业绩考核、轻过程管控等。既没有着力指导协调解决问题，也没有着重辅导帮助克服困难。
2.缺乏绩效辅导的工作规划
绩效管理的主旨是企业战略经营目标的达成，手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。实际情况是，许多企业在建立绩效考评机制时，不能正确处理与企业战略的关系。有的管理者往往舍本逐末，关注员工个人绩效，轻视企业整体绩效。有的企业决策者没有从战略角度认识和实施绩效管理，没有将绩效管理机制纳入企业战略管理的范畴内。研究表明，战略一致性是考察企业绩效管理机制有效性的重要标志之一，更是评价绩效辅导机制的重要指标。
目标和规划是人们行动的指南和方向，它引领人们去奋斗。绩效辅导也是如此，它需要企业决策者高瞻远瞩，根据企业的总体战略目标等因素来制定具有前瞻性、创造性和竞争性的绩效辅导规划，然后去组织实施。
3.忽视绩效辅导的共同参与
企业许多员工对绩效 管理制度不了解，不知企业的绩效指标是什么，也不知绩效考核如何进行，更不知道绩效改进的方向和重点等。管理者也认为考核是比较敏感的，如果强制比例划分和末位淘汰，就会带来人际关系的紧张，管理者这种认识导致了绩效管理无法切实推行下去。
管理者都要同员工进行双向沟通。然而，许多管理者，尤其是企业的中高层管理者没能从根本上认识到绩效辅导对于绩效沟通的重要性，在为员工设定绩效目标、绩效标准时，在对员工考评的过程中以及对绩效结果反馈时不和员工进行有效的沟通，自行其是，得不到员工的广泛认同。
4.缺乏绩效辅导的适宜方法
管理者与员工持续不断的双向沟通是绩效辅导的本质所在，也是企业绩效管理的灵魂所在。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让企业员工了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使员工的个人绩效与部门、企业绩效相一致。
绩效辅导在整个绩效管理活动中处于中间环节，影响到整个绩效管理体系的循环运转。因此，在实施绩效辅导与全过程沟通中应结合行业特征、企业特性、企业管理水平、员工的岗位性质和层次以及员工整体素质能力等，采用诸如书面自陈法、正式或非正式面谈法、360度绩效数据采集法和走动式管理法等，突出重点、多样组合、区别对待、分类辅导。
三、绩效辅导有效实施的对策
1.突出绩效辅导的功能定位
从企业绩效管理的过程来看，其任何一个环节都离不开绩效沟通;从绩效管理系统整体上来看，绩效辅导是系统的生命线，传递着管理者对员工绩效的期望和态度。绩效管理中绩效辅导有四种主要的功能，即控制、激励、情绪表达和信息。
研究认为，有效的绩效辅导应具有这样一些特征：其一，绩效辅导是一个学习过程。它并不是一个 教育过程。员工个人负责制定 工作 计划并努力达到预期目标，在学习过程中能得到管理者的支持、咨询和监控;反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。其二，绩效辅导是一个沟通过程。包括沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对一个员工的期望结果和评估标准以及如何达到该结果;沟通企业的信息和资源;增进员工之间的相互支持、相互鼓励。其三，绩效辅导是一个测控过程。一是管理者应该认识到工作目标和 发展目标的实现对企业的成功是至关重要的，应该定期对其进行监测。日常性采取进展回顾是管理者进行监测的主要手段和重要方法。进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的计划达成共识。或者，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。二是员工自我监控。由于企业的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖管理者。员工应该从了解自己日常工作的协作者那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。
2.确立绩效辅导的战略目标
企业的战略具有什么样的目标、期望、定位和行为特征，绩效管理就应该围绕它们，通过构建完整有效的体系来实现预期的效果，激励和引导员工产生有利于企业战略目标达成的有效行为。绩效管理是以企业战略为导向，是管理企业员工绩效的过程，也是企业战略得以实现的重要工具和手段。正因为如此，为了实现企业战略目标，企业必须与之配套相适应地制定绩效管理战略，包括绩效计划战略、绩效辅导战略、绩效考核战略及绩效改进战略。
企业绩效管理中绩效辅导问题的存在从本质上是因为绩效辅导战略的缺位，战略决定战术，只有有了明确的战略目标，绩效辅导的行为才有方向和动力。企业是否在绩效管理中制定绩效辅导战略目标是区别传统静态绩效管理和现代动态绩效管理的一个重要标志。绩效辅导战略目标的制定，能够把企业的管理思想、管理方法、管理手段等与企业的特性、特征、特点及企业具体状况等方面结合成为一个有机的整体，促进企业绩效管理水平的提升，推动企业绩效目标以及企业战略目标的实施。
企业的绩效辅导的总体战略目标，是不断改善绩效辅导 环境，创造良好的绩效辅导氛围，不断提高绩效辅导效率，进而形成一个既体现现代信息技术要求又反映现代绩效管理的绩效辅导模式，以实现企业绩效目标。
3.完善绩效辅导的长效机制
绩效辅导是管理者在员工实施绩效计划过程中不断给予评价、反馈、指导的过程。该环节在实施过程中，常常会出现管理者与员工之间有“冲突”和“对立”等，这就容易使得绩效辅导流于形式。绩效管理与其说是一种工具，倒不如说它是一种观念——一种基于绩效进行管理、基于绩效谋求发展的观念。往往现实中的绩效实施效果与预期相差甚远，研究表明，中国传统 文化对企业文化的影响给绩效管理系统的引进和运行带来困难。可见，中国企业绩效管理体系的缺失部分受制于企业文化。
文化影响态度，态度决定行为，行为决定绩效。所以说，企业文化决定企业绩效，要使企业绩效能够持续稳定的增长，建立以绩效为导向的企业绩效文化是必由之路。绩效文化包括绩效计划文化、绩效辅导文化、绩效考核文化和绩效改进文化。绩效辅导制度化只是为规范和约束企业管理者和员工的绩效辅导建立了一套制度框架，它直接作用于人的行为，带有较强的刚性。其作用和影响是短暂的，非持续性的，往往是制度变则行为变。而绩效辅导文化是一种人性化的管理方式，它通过影响人的观念进而影响人的行为表现。绩效辅导文化直接作用于人的思想，带有较强的柔性。绩效辅导文化追求人的行为的自觉自愿，它对人的约束和激励作用是长期的、连续的和根本的。因此，有效的绩效辅导必须同时发挥绩效辅导制度的硬约束功能和绩效辅导文化的软约束功能，两者相互影响，彼此促进，推动和完善绩效辅导长效机制的建设。
4.创新绩效辅导的路径选择
企业中的员工如果不能正确看待绩效管理，这就会导致绩效管理工作难以进行。而通过绩效辅导，就能够让员工全面认识到绩效管理的作用，同时认识到企业实施绩效管理，不仅能提升企业绩效，也可提升自身能力素质和绩效表现，从而积极主动投入到绩效管理工作中来。面对不同的工作场景、不同的员工等因素，绩效辅导应当注重创新。实证表明，绩效辅导创新的路径选择应当遵循以下原则。第一，及时性原则。更易获得全面、具体和准确的信息。第二，平等性原则。管理者与员工平等对话和沟通，获取的信息才更有价值。第三，完整性原则。有问必答，有惑必解，有困必帮，形成绩效辅导的闭环系统，促进员工素能、绩效与企业绩效一同提升。第四，单独性原则。一对一的访谈和交流，便于更深入了解员工的情绪、工作动态和面临的问题。第五，激励性原则。激励员工开发潜能，在工作中精益求精，不断改善业绩，形成争先进位的良好氛围。第六，目标性原则。不同的沟通目标应对应不同辅导方式和行为。第七，和谐性原则。在绩效辅导中，实事求是、认真分析，避免不必要的冲突，促进和谐、整体推动、提升绩效。
四、结语
绩效管理是管理工作的一个重要组成部分，绩效管理的目的不仅仅是设定期初目标，而是对过程的控制才是确保目标完成的必要条件。开展绩效辅导就是要在绩效管理的周期之内对指标的进展进行实时监控，及时发现其中可能存在的问题，提高业绩操作能力，实现绩效目标。只有高度重视绩效辅导的功能作用、科学制定绩效辅导的战略目标、始终完善绩效辅导的长效机制、不断创新绩效辅导的路径选择，才能有效实施绩效管理。
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