成本管理论文案例

　　成本管理注重交易成本和作业成本的优化，同时要将成本管理提高到战略层面上，追求“精益管理”。下面是小编为大家精心推荐的成本管理论文案例，希望能够对您有所帮助。

　　成本管理论文案例篇一

　　宝钢供应链成本管理应用案例研究

　　供应链成本是跨企业的成本管理，主要管理方法包括供应链作业成本法和供应链目标成本法。宝山钢铁股份有限公司作为国内特大型钢铁联合企业，通过在采购和销售环节的供应链成本管理手段有效降低了企业成本，提高了在制造和营销方面的竞争力。

　　供应链成本管理宝钢

　　供应链成本管理注重交易成本和作业成本的优化，同时要将成本管理提高到战略层面上，追求“精益管理”。宝钢充分认识到行业价值链分析在整个战略成本管理中的重要性，采用供应链成本管理来改善行业价值链的联系，以形成整体竞争优势。

　　宝钢基本竞争战略目标是目标集聚战略，将供应链提升到战略的高度，将效率型和敏捷型供应链相融合，以“快速响应客户需求”的敏捷性销售供应链系统和“长期合作、互利双赢”的效率型采购供应链系统为基本框架，打造具有核心竞争力的战略供应链管理体。

　　一、销售环节供应链成本管理

　　(一)“以客户为中心”的销售供应链管理

　　宝钢实施的是钢铁精品战略，通过钢铁产品市场细分，针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段，来满足不同客户的个性化需求。因此，宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。

　　首先，宝钢认识到战略客户是企业宝贵的资源。宝钢通过客户信息的价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战略产品细分的行业中重点客户建立长期信任的战略合作关系，共同打造战略供应链。同时，针对战略客户，一方面，公司将产品资源优先满足战略客户的需要，建立稳固的双方协作关系;另一方面，公司和战略客户定期组织销售供应链高层研讨会，协调供应链中的各项事宜。

　　其次，宝钢实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值，为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额;另一方面降低了客户使用成本，实现供应链价值增值最大化。

　　最后，宝钢重视供应链战略客户的服务，向战略客户派驻了“客户代表”为客户提供“飞行式服务”和“贴身式服务”。客户代表在外积极开展客户技术服务工作，跟踪产品使用情况，快速、积极处理来自客户的意见，解决产品质量异议问题，为客户提供产品技术咨询，提高产品使用价值;对企业内部，通过及时反馈客户使用产品的情况，以及对客户、竞争、对手、市场等各种信息快速收集，为产品质量和服务改进、新产品研发提供参考。

　　(二)精益制造与快速响应

　　宝钢认识到长期稳定客户关系的建立，是以高标准的产品质量和高效快捷的营销渠道为前提的，为此宝钢提出精益制造，快速敏捷响应客户需求，以提高客户满意度。

　　首先，宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标。大规模定制有两层含义：一是根据客户需求个性，在最合适的、尽可能少的工序中实现产品“定制”生产，来满足客户的特殊要求;二是充分利用客户的共性需求，通过产品“大规模”生产，来提高效率、降低成本。

　　其次，公司实施按周交货，提高供应链效率。公司和战略客户一贯保持及时的信息共享和紧密交流，定期走访汽车、家电等行业的战略客户，了解其原材料采购、库存、深层次需求等方面情况，推行按周交货，以减少供应链整体库存成本。公司根据客户需求的时间节点安排、制定准确的产能计划，通过综合协调客户、销售、研发、制造和供应商等各方面信息，确保产品按时、按量交货。目前，公司对所有战略客户和电工钢、线材、酸洗等战略产品已实现了100%按周交货。

　　最后，公司建设第三方物流体系，仓库前延至下游客户。宝钢清楚地认识到在制造业中物流成本在企业成本中占有较高的比重，应成为供应链成本管理的重点之一。为降低物流成本，宝钢采用第三方物流体系，与优秀的物流企业开展更紧密的合作;将仓库前延至下游客户，为战略客户提供钢材库存管理，随时满足快速、适时变化的客户需求，和客户实现钢材供应、物流管理等方面的全方位合作。

　　总之，公司销售供应链管理实现了两个战略目的：一是快速响应，高效地满足客户共同需求，使得产品大规模生产，实现其“低成本”的竞争战略;二是迅速满足客户个性需求，通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”，提升公司产品的价值。

　　二、采购环节供应链成本管理

　　采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节，如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。目前，宝钢采购成本约占产品销售成本的60%，是产品成本竞争力的决定性因素之一。公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的，利用采购信息平台，通过多种行之有效的采购模式发展与战略供应商的战略合作关系，减少不增值环节，如库存、质检等环节，降低了供应链存货成本。

　　(一)战略合作关系是采购供应链管理的前提

　　战略合作是宝钢公司和直接供应商的合作，不需要采购代理和中间环节，这样可以减少不增值环节。公司在重点物资采购项目上，选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商，与其建立共同发展、互利双赢的供应链;同时公司全面推行一揽子采购协议，通过供应商关系管理、价格、物品、库存、物流方式等方面的细化分析，与供应商签订长期协议或合同，以确保采购渠道的稳定性。

　　(二)建立双向的信息平台，实现信息共享。

　　通过建立采购信息平台，公司将生产需求、采购计划、物料供应等各方统一在相同的电子平台上，与内部产销研系统和外部供应商网络通过Intemet网络实现无缝连接，进行信息及时共享。通过网络动态监控，公司可以实时查看战略供应商的生产能力和库存，实现“即时采购”。

　　(三)进行物流优化，降低不增值作业。

　　企业实施物料质量免检制度，对那些合作诚信度高、供应质量长期稳定、交付及时的战略供应商，给予进场物料的免检权利。该项制度的推行，使公司每年节约数千万元的物料检验成本;同时，公司推行无库存管理，有效降低供应链存货成本。

　　总之，宝钢在供应链成本管理中始终以“价值管理”为核心，通过价值分析，优化供应链成本模型;通过企业间长期稳定的合作关系，减少不增值作业成本支出，实现了供应链价值最大化和双赢。

　　参考文献：

　　[1]供应链成本管理理论基础和方法研究[J].会计研究，2005，(4)：51-55.

　　[2]苏涛永.供应链战略成本管理体系研究[D].同济大学博士学位论文，2007.

　　[3]汪海燕.项目成本管理在宝钢系列定修中应用[J].产业经济，2010，(5)：30-31.

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