跨国人力资源管理论文
跨国人力资源管理作为对跨国公司的经营业绩有着巨大影响的管理职能,面临着重大的挑战。下面是学习啦小编为大家整理的跨国人力资源管理论文，供大家参考。
跨国人力资源管理论文范文一：浅论跨国企业人力资源管理
[摘 要]随着中国的经济发展和对外开放的进一步推进,中国已成为世界经济学中的一支重要的力量。伴随着经济全球化和科学技术的快速发展,更多优秀的企业已越来越多地参与到世界市场的竞争当中。同时,企业间的合作也推动了区域和世界经济的发展,其自身的发展也进一步推动了经济全球化的进程。对于跨国企业来说,如何面对外部环境的变化,利用其自身的资源和优势进行企业运作,是其保持竞争力的必要条件。本文对跨国公司人力资源管理的现状作出了一定的分析,同时针对问题,用人力资源管理的理论和方法提出解决之道。希望对中国企业跨出国门,在其他国家进行经营和管理活动有一定参考作用。
[关键词]跨国企业;人力资源管理;培训;薪酬管理
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2012)18-0026-02
1 跨国企业的概念
20世纪初,发达资本主义国家的大型企业通过在海外设立常驻机构和子公司,来进行跨国投资和经营。其自身作为一种复杂的经济形态,由于对其界定标准的不同,对它的定义也是多种多样。现在,国际社会对跨国公司的三个要素达成了共识,它的三个基本要素为：①设在两个或两个以上国家的实体;②在一个决策体系内经营,能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同战略;③各个实体通过股权或其他方式连接起来,其中一个或多个实体可能对其他实体施加重大影响,特别是同其他实体分享知识资源和分担责任。
2 跨国公司在中国的人力资源管理现状
中国加入了WTO后,伴随着新的形势的变化,跨国公司根据在中国的实际情况,其进入了结构调整阶段。其纷纷在中国设立地区总部,整合其内部资源,进一步提升管理和运营效率。由于合资双方在利益和文化上的差异,以及对中国市场的逐渐熟悉和大环境的放宽，其现在更愿意建立独资公司或增资扩股取得控股权。同时跨国公司对战略和组织结构的调整必然也带来了对人力资源管理的影响。进一步来说,跨国公司在企业管理和企业决策的层面上也做出了战略性的调整。在研发层面来说,其依然重视本土人员的高研发能力和相对低的人力资源成本。
随着更多的国内企业参与国际竞争,越来越多的人力资源管理问题也摆在企业经营者的面前。除了文化、语言和内部管理制度的不同,还有社会制度不同所产生的所有制不同所带来的诸多问题。
首先面临的是人才竞争和人才匮乏问题。从跨国经营的角度来看,各企业都需要具有一定专业知识,熟悉外国法律,懂外语,具有管理能力和创造力的复合型人才。但是怎么样激励和留住这些人才是跨国企业急需思考和解决的问题。其次,跨国企业文化的本土化问题也是一大问题。怎样去克服不同地区的文化差异,进行文化的融合与创新是其关键。
3 跨国企业人力资源管理应对措施
3.1 跨国企业员工的培训
跨国企业将员工派往他国以前,首先,对外派人员应注意以下几个方面的培训：了解当地的文化特征,并且加强对这些特征的理解和认识。理解当地的风俗习惯和语言习惯,社交娱乐活动以及宗教信仰和礼仪。尽可能多的了解当地的生活情况,尽快了解当地的交通系统、金融系统、文化系统、邮电系统、卫生系统以及如何获得紧急求助等,尽快的了解当地的商业活动,行为和习惯、商务法律知识。可以聘请专业的机构来对外派人员进行培训。也可以通过阅读资料、讲座以及观看视频的方式使得外派人员有一个感官的认识。尤其对观念上、文化上、宗教习惯上有进一步的认识。
同时可以采取一些讨论、文化模仿和实地体验的方式进一步熟悉当地的一切。同时,还可以请一些回国人员讲述在当地遇到的一些值得注意的状况,以及一些商务经验和技巧,讲述一些经验和失败的教训,使得外派人员在思想上有更深的了解和准备。上述培训可以使外派人员初步掌握跨国文化工作的本领和技巧,以便承受在他乡的工作压力和可能遇到的各种困难。
其次，是对来自母国的管理人员培训,对其进行培训,目的是使获得国际经营管理的知识和经验。必须针对文化敏感性加以培训。使管理人员了解他们将外派国家的文化氛围等。许多外派人员,由于在文化方面的差异,往往从内心上会抵制当地的文化。他们还仅限于建立自己本国朋友的小文化圈,这样很难去融入当地的文化。对其进行文化敏感性的培训,使他对自己的文化属性和环境做到自知。同时提高他对异国文化在知识上和感情上的认知程度和反应能力。当前来看,很多大的跨国公司主要采取课堂教学、环境模拟、文化研讨会、外语培训来进行此方面的培训。
对母国管理人员的培训分两个阶段进行：第一个阶段是外派前的准备培训。第二阶段是现场指导,在其在海外工作后,企业总部和当地的管理层要给予他们各方面的支持。同时跨国公司对外派人员制订培训计划主要分为三种:内部培训、外部培训和在职培训。
最后值得我们注意的是,外派人员遇到的最大问题一般是由他们的家属引起的。即使他们本人能很快地适应当地的生活和工作环境,如果遇见家人的阻挠,也会带来很大的麻烦。所以,跨国公司在制订培训计划的时候,除了要考虑到培训计划的目标以及课程的组织外,还要帮助外派人员和家属安顿好其以后的职业发展和个人生活。尽力保证外派人员到他国时享受在本国一样的职位待遇,以及完成在他国工作任务后,回国后享受的待遇等,这样可以减少外派人员及其家属的后顾之忧,还可以增强他们的职业安全感和职业稳定性。
跨国任职本身就可以看做是对外派人员提供一种晋升和增加国际经验的机会。同时需要为他们专门的开发设计职业发展道路,让他们归来时能重新适应自己的公司。并使其可以充分的发挥在海外获得的经验来帮助企业更好地发展。
3.2 跨国企业的薪酬管理
跨国企业的薪酬设计要满足不同类型和不同国家员工的需求,其本身就具有一定的复杂性。所以跨国公司全球薪酬体系激励计划,决定着企业的人才保护和人力资源的合理配置和使用,是跨国企业人力资源管理必须要面对的问题。最终其要实现跨国公司的战略总目标与员工个人的目标相符合。
当前,跨国公司的薪酬设计有以下几个方面的变化和发展趋势：第一,薪酬制度适应组织扁平化发展,对岗位进行合并和组合,大大减少了岗位等级,使工资制度变得更加简洁和易操作。第二,以技能和能力为取向的薪酬制度有所增加。第三，确保工资管理的灵活性以及提高员工工作的积极性,按个人和集体对企业业绩的贡献程度决定工资有所增加。
跨国公司的薪酬设计应满足以下几点：①跨国公司的薪酬设计要符合公司的战略目标,根据第三国的市场需求、劳动力市场水平和环境的变化来设计薪酬。②保持跨国公司的人才竞争优势,使薪酬制度产生应有的激励效果。③薪酬设计以高度的透明度为原则,这样子有利于总公司和子公司,子公司和子公司之间的人员的调动和人员的合理配置。④薪酬设计要考虑到各方公司的平衡,要注意薪酬差异的合理性。⑤跨国企业设计薪酬时,要充分考虑当地的劳动力市场,进行充分的科学的薪酬调查,设计出合理的科学的薪酬,与当地的竞争对手相比,要突出竞争性。⑥薪酬设计一定要以绩效为先导,同时也要充分地考虑到各地区以及不同岗位员工的具体需求,设计出具有一定灵活性和柔性的薪酬制度。
另外要简单地探讨一下跨国企业驻外人员薪酬激励。首先,这些激励薪酬是用来补偿驻外人员及其家人所忍受比较差的生活和工作条件以及文化差异所带来的心理成本。这里简单谈一下,激励性薪酬和边缘性薪酬。激励性薪酬有驻外津贴、艰苦津贴、流动津贴等;驻外人员边缘津贴主要指获得的标准福利和因驻外而获得的额外福利津贴。这里提一下额外津贴,主要包括生活费用津贴、住房津贴、探亲津贴、子女教育津贴、搬家津贴、税收方面的补助等。驻外人员的不同文化背景也会影响他们对各种福利有些不同的偏好。因此,在设计这些津贴时,应考虑不同人群的需要,最好提供一种自助餐式的选择,由外派人员根据自己的偏好自己来选择。
最后管理者要分析国内外文化的差异,尽可能的减少本国文化在薪酬机制中的支配地位。本国文化在薪酬战略制定的过程中会起到很大的阻碍作用。其次,管理者在分析了国内外文化的差异后,要确保公司的薪酬策略要融入当地,得以很好的实施。最后,确定了具体的薪酬以后,还要重视有关薪酬信息的交流。其对薪酬制度是否成功有着重要的影响。
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跨国人力资源管理论文范文二：浅谈跨国公司的人力资源及文化管理
摘要：随着 经济全球化的来临，如何处理好跨国公司与东道国之间以及来自不同国家员工之间的 文化冲突成为 管理者面临的问题。本文通过指出跨文化管理的主要策略，并主要针对如何进行人力资源跨文化管理作了较为详细的论述。
关键词：跨国公司 人力资源 文化管理
随着经济全球化的来临，企业成为没有国界的 组织。企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路;人才的国际化是企业吸纳人才增强竞争力的重要途径。跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方。在这种背景下，国家之间以及不同国家的员工之间在文化方面存在的差异必将给企业组织经营和人力资源管理产生极大的影响。跨国文化的差异给企业开展国际运营带来了机遇，而更多的却是巨大的挑战。因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业跨文化管理的好坏。
一、跨文化管理的涵义和挑战
跨文化管理又称为交叉文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。随着跨国公司的 发展，跨国企业进入东道国市场后，由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同，便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。研究发现，跨文化管理不好经常会导致员工的不满和低 工作绩效。因此，对来自不同国家、有着不同文化背景的员工进行合理控制和科学管理就成为人力资源管理的一个重要方面。
经济全球化过程中的跨文化管理是一个非常具体、关键的问题，对于跨国公司来说，将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。当国际企业管理者进入另一文化的 社会时,就可能面临文化冲突,甚至产生烦恼和不安全感。造成这种文化冲突的原因主要有以下几种:优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等等。如果管理者不熟悉或不能正确对待以上几种问题的话,就往往产生四种结果:
(1) 极度保守。管理人员按章办事,员工工作效率低,不思进取;
(2) 沟通中断,导致管理人员与员工之间互不理解;
(3) 非理性反应,双方凭感情用事,产生争斗手段;
(4) 怀恨 心理,彼此互不信任。这些后果都会带来交易成本的上升。而且,跨文化管理对于跨国公司全球战略的成功有着非常紧密的 联系。
二、跨文化管理的策略
文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。作为跨国公司的管理者，首先要做到的就是承认并理解文化差异的客观存在，克服狭隘思想。重视各国 语言、文化、经济、法律等的学习、了解、融合，把文化的差异看成是一种优势而不是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，实行积极有效的跨国文化管理策略：
一是本土化策略。这里所说的“本土化”，是指把当地文化理念融会于经营管理之中，通过一体化管理达到相互间的沟通和融合，消除文化障碍，在企业跨国经营的人力管理、产品创新、品牌创立、市场营销等方面加快本土化进程。不同地域的社会 政治、经济、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入当地，并被当地社会认同。 实践证明，“经营本土化”是最能适应异域文化和最能避免激烈文化冲突的跨文化管理模式。“本土化”战略是一种有效的经营方式。例如，可口可乐公司在中国推出的12生肖产品包装、“大阿福”贺岁包装等营销方式等。
二是文化融合策略。跨文化经营组织中的跨文化人力资源管理在管理理念、管理职务、人事政策上完全超越国家和文化界限是不可能的，任何一种文化都不会变得与另一种文化完全一样。需要在两种文化之间求得浮动平衡，这种平衡过程的开展，就是跨文化经营组织所面临的跨文化范畴的相互融合的过程，逐渐形成具有东道国特色的经营模式，进而创造出一种新的“文化重新组合”的企业文化。
三是文化规避策略。当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中可以占据主体，但又不能忽视或冷落东道国文化存在的时候，就必须特别正视双方文化的重大差异而进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。
四是文化创新策略。文化创新策略即对母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化之间构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础，从而形成跨国企业竞争优势。
三、人力资源跨文化管理策略
随着跨国公司活动在全球范围内的快速扩张，国际化的含义更多地表现在人力资源的竞争上，企业必须更多地关心、研究国际人力资本市场规则和动态，在全球范围内优化人力资源配置。
1、人力资源跨文化管理的内涵
所谓人力资源跨文化管理，具体来说，是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。人力资源跨文化管理是跨文化管理的一部分，之所以把他拿出来单独介绍，是因为员工之间的文化冲突是跨国冲突最重要的组成部分，而且也是人力资本在企业组织经营中的重要地位所致。
人力资源跨文化管理包括3个层次：1、双方母国(或民族)文化背景差异。这是跨文化的宏观层面，由于它的典型性，一般认为，跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻、男性与女性、上级与下级、不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。
2、人力资源跨文化管理的策略
人力资源跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。一份对不同文化背景员工的调查显示：如果对不同文化背景的员工管理不利，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。对于跨国公司来说，它的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。
面对这一问题，作为企业的管理者，要处理好解决文化冲突，做好员工之间文化管理，必须找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式。为此，企业应该做到：
① 明确提出自己的创业精神即公司文化，寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观。这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。并且加强团队协作精神与公司凝聚力，培养团队的合作精神、独立思考和决策能力。进行以公司共同价值观为核心的企业文化培训，营造一种良好稳定的人际氛围，这可以为员工提供更加广阔的发展空间，给予本地员工真正的归属感，还可以作为一种重要的激励员工和保留员工的方式。
如美国IBM公司的创业精神是“IBM意味着服务”;日本松下公司最高原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的福祉，致力于世界文化的长远发展”。在一个非常复杂、权力分散的公司里，企业文化成为激荡着公司进步的内在动力，使得即使技术原则被破坏，公司暂时面临困境，但公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。
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