企业战略联盟论文范文

　　经济全球化趋势日渐明朗,在经济全球化大趋势下我国企业如何利用机遇发挥自身优势,通过企业战略联盟实现跨越发展,是当前学术界与企业共同关注的问题。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略联盟论文范文下载的内容，欢迎大家阅读参考!

　　企业战略联盟论文范文下载篇1

　　浅析物流企业战略联盟风险

　　摘 要：我国物流企业之间组建战略联盟已成为物流企业提高竞争力的不二选择，但是战略联盟的风险影响着战略联盟目标的实现，文章根据物流企业战略联盟三种组建方式综合分析了物流企业战略联盟风险。

　　关键词：物流企业;风险;战略联盟

　　战略联盟就是两个或两个以上的企业相互之间进行合作、共同承担风险、共同分享利益，从而实现共同的战略目标的行为。

　　我国物流企业实施战略联盟的特殊性：

　　第一，我国物流企业在运输和存储方面有重要优势，但是存在运行成本高、物流企业资金和资源不足的弱势，可以通过战略联盟方式与其他物流企业或者非物流企业达到资源共享。

　　第二，我国物流企业的竞争目前还处于初级阶段，抗风险能力弱，目前主要的竞争模式是价格竞争模式，可以通过物流企业之间战略联盟将当前的价格竞争模式转向价格、服务、效率为一体的综合竞争模式。

　　第三，物流企业的未来发展必然向着规模化的方向发展的，我国物流企业目前还存在着形式单一、规模小的特点，如果进行物流企业战略联盟，能够组建规模、服务都具有一定竞争力的物流企业。

　　由我国物流企业的特殊性可见，物流企业战略联盟如果成功会为物流企业创造极大的价值和效益。但物流企业战略联盟的高风险和高失败率以及失败给企业带来的负面影响却使很多物流企业望而却步，因而针对战略联盟实施中失败的各种现象，有必要找出导致失败原因的各种风险，特别是对那些有可能导致败绩的因素。

　　物流企业战略联盟主要有以下几种组建方式：(1)纵向一体化的物流联盟。这种方式是指联盟的企业从原材料的采购一直到产品的销售，整个过程全部进行合作，组建的物流企业战略联盟。(2)横向一体化的物流联盟。这种方式是物流企业之间的战略联盟。目前，我国还没有大型的全方位服务的物流企业，所以，横向一体化的模式可以改变目前物流企业形式单一、规模小的现状。(3)混合模式。这种方式是以一种供应链的模式进行联盟，确定一家核心物流企业，联合其他合作伙伴，可以通过联盟契约的签订，共同采购和配送，一起构建物流市场等手段，达成战略联盟。

　　综合以上几种物流企业战略联盟组建方式进行风险分析，主要有以下几种风险：

　　第一，选择战略联盟企业风险。

　　组建物流企业战略联盟，第一个任务就是挑选战略联盟的合作伙伴，这对战略联盟能不能成功起到至关重要的作用。但是选择战略联盟合作企业存在道德风险和逆向选择的问题。如果联盟企业之间合作的真实意图和目标有分歧，或者彼此之间相互不了解，今后的联盟运作过程中就会出现不协调的情况，这种情况下会产生道德风险。如果联盟企业之间的产品服务是竞争性的，将会造成企业资源的浪费，从而出现逆向选择风险。

　　第二，企业之间信息共享风险。

　　主要有核心信息泄露的风险和机会主义行为的风险。对联盟整体而言，信息共享会保持联盟内部信息对称，这样会提高联盟的效益，降低联盟的风险，但是同时也会对联盟企业带来风险，联盟的信息共享会使企业面临核心信息泄露的风险，企业为防止核心信息泄露，其有关信息共享的决策就会发生改变。这种改变通常会使得企业之间的信息共享效率下降，从而导致联盟整体效益下降。由于联盟企业之间各企业的利益追求目标不同以及联盟的管理机制不完善，会导致个别企业出现机会主义行为，当企业存在机会主义行为时，会以更小的代价换取自身更大的利益，会损害联盟的整体利益，进而会影响联盟中其他企业的利益。

　　第三，企业之间的竞争合作风险。

　　企业之间的竞争合作风险主要有控制权丧失的风险、市场丧失和服务质量连带风险。就混合模式下战略联盟而言，联盟为了获得更高的效益，会将部分联盟企业的弱势业务交给联盟中具有优势的企业，这样，弱势企业就丧失了此业务环节的支配权，就会依赖优势企业。等到优势企业掌握了外部市场的信息和资源之后，优势企业就会脱离联盟，吞并弱势企业的业务。在物流企业实施战略联盟的过程中，如果各企业之间合作成功，联盟品牌效应提升，同时提高个别企业的效益。但是如果有个别企业由于服务质量出现严重问题，会到这整个联盟招致损失，从而给其他联盟企业带来不好的影响。

　　第四，联盟效益评价风险。

　　主要表现在联盟企业或过于重视短期的效益，或过于依赖长期的效益。联盟中各个企业的目标不尽相同，有的企业将联盟看作是一个过渡性组织，只关注短期效益，忽视长期投资和长期承诺能带来的更大效益;相反，也有企业不关注短期效益，在联盟过程中更加重视长期效益，愿意向联盟进行投资，遵守联盟中的长期承诺，但是如果过于关注长期效益，会导致长期潜在风险。

　　因此，物流企业如果期望通过战略联盟来分担企业风险，防止竞争损失，从而提高企业竞争力，就必须根据战略联盟中可能出现的风险，积极做好防范应对措施，才能在战略联盟中获取最大效益，从而实现战略目标。以下是对于物流企业战略联盟风险防范的几点建议：

　　首先，挑选物流企业战略联盟伙伴时，必须对待选企业的经营业绩、资源能力、资信状况等指标进行考察和评估，挑选企业之间产品和服务具有互补性的企业，防止出现道德风险和逆向选择。

　　其次，物流企业战略联盟信息共享过程中，物流企业应该注意核心信息的保护，防止核心信息的泄露;完善联盟管理机制，防止出现欺诈或不合作等的机会主义行为。物流企业之间，应该避免过度竞争，过度竞争会导致整个联盟效益受损，从而导致各联盟企业利益遭致损失，严重的会导致联盟瓦解。

　　最后，物流企业在对待联盟效益评价时，不能只顾眼前利益，而忽视长期效益，又不能过度依赖长期效益，各联盟企业应该做好长期效益和短期效益的权衡。

　　参考文献：

　　[1]陆奇岸.企业战略联盟风险及其管理研究[J].广西师范大学学报，2006，42(3)：16-19.

　　[2]戢守峰.企业战略联盟风险防范体系的架构研究[J].管理学报，2006，3(1)：19-23.

　　[3]逯宇铎，苏振东，李秉强.国际物流学[M].北京：北京大学出版社，2007.

　　企业战略联盟论文范文下载篇2

　　浅析中小企业建立战略联盟的策略

　　摘要：国家经济的发展得力于中小企业的发展，中小企业联盟作为一种组织创新形式，在经济发展中承担重要作用。它的形成与发展受到战略联盟理论的影响。成功的企业联盟依赖于对联盟正确的管理。目前，中小企业无论是在发展环境方面还是在内部经营管理方面都存在许多问题，深入分析这些问题，有助于我们确立正确的政策目标，并有针对性地采取有效的具体措施。

　　关键词：中小企业联盟 步骤 措施

　　在世界经济全球化的步伐加快和技术发展日新月异的大背景下，资源相对短缺是中小企业在发展当中遇到的主要约束，使其处于不利的竞争地位。建立中小企业战略联盟是克服中小企业资源不足、提高竞争力有效途径，然而近来的研究表明中小企业建立战略联盟的意向明显没有大企业强烈，这说明中小企业并没有很好地利用战略联盟去提高它们的竞争力。中小企业对联盟与合作不热衷不仅是因为情感上与文化上的障碍，更是因为对建立联盟的有关问题了解不够。

　　我国中小企业存在的问题

　　中小企业发展环境方面的问题

　　政府管理不到位 在中小企业的管理体制上，长期以来一直没有一个负责中小企业的政策制定、宏观指导、统筹协调的机构。各级政府对中小企业的发展缺乏系统和长期的战略，也缺乏对中小企业独立的政策体系。

　　政策扶持力度不够 尤其在税收方面，作为我国主体税的增值税，针对中小企业特别是小企业的税制设计上存在不尽合理之处，中小企业的税收负担高于大企业，使中小企业在竞争中处于不利地位。

　　资金来源渠道不畅 能获得政府政策扶持和银行贷款的中小企业数量较少，各级政府对中小企业融资的支持力度偏弱。银行对中小企业申请贷款的条件更为严格，一般都要求贷款中小企业提供连带担保或财产抵押，又由于抵押财产变现难等风险因素，银行一般不愿接受财产抵押。

　　技术支持不足 对中小企业的技术支持，一方面来自政府有关机构的技术指导服务;另一方面是来自社会，主要是以中小企业与科研院校开展协作的形式进行。而中小企业来自这两个途径的技术支持均显不足。

　　市场竞争秩序混乱 恶性竞争、无序竞争、市场混乱是影响中小企业发展的重要因素之一。规范市场竞争秩序、打击假冒伪劣、制定竞争规则是当前各级政府急需要做的工作之一，也是政府促进中小企业健康发展的重要措施之一。

　　体制改革缓慢 尽管近年来政府加大了国有中小企业改革的力度，但国有、集体中小企业发展缓慢、内部管理松散、缺乏竞争力，主要是由于中小企业在产权、人事、利益分配等方面处于不明确和不稳定状态，中小企业缺乏明确的发展动力，中小企业经营者对企业发展缺乏关心，这种状况严重制约了公有制中小企业的发展。

　　中小企业内部经营管理方面的问题

　　研发能力弱 除了高新技术中小企业以外，多数中小企业的研究开发投入偏低，影响了中小企业的进一步发展，这是中小企业为什么长不大的主要原因之一。

　　竞争能力不强 中小企业参与市场竞争除了一般采用价格手段之外，更主要的是通过改进产品质量、加强市场营销、不断开发新产品等手段来参与市场竞争。我国中小企业大多是采取降低产品成本和价格来参与市场竞争。仅通过这种手段，中小企业的竞争能力很难提高。

　　管理水平低 由于受中小企业经营者自身素质的限制，相当多的中小企业管理水平不高。如有的中小企业对未来战略联盟筹划考虑较少，有的采用家族式的管理方式，有的缺少科学决策，使一些很有发展前途的中小企业得不到应有的发展。

　　中小企业建立战略联盟的步骤

　　战略分析和决策

　　贡献特殊力量和寻求互补(或相似)性资源――联盟中小企业之间所拥有的资源具有互补或相似性能够给中小企业联盟创造协同效应，因此中小企业战略联盟的建立必须是资源的互补或相似性;知悉联盟建立所需的时间――中小企业战略联盟的构建从计划、谈判到最终建立，这需要花费一定的时间，所以中小企业对战略联盟实现所跨越的时间必须事先有所准备;联盟的目标基于中小企业的战略目标――建立中小企业联盟是实现中小企业目标的策略，所以中小企业战略联盟应有助于和推动企业原有目标的实现。

　　寻找与选择合作伙伴

　　建立在信任基础上――联盟关系建立在中小企业之间彼此信任的基础上能够降低控制的成本，提高联盟的效益，因此信任机制有助于联盟的成功;合作伙伴在联盟的领域里是出色的――在建立战略联盟的领域里，具有优势地位的联盟伙伴能改善中小企业的资源禀赋状况，提高中小企业的竞争地位;互补贡献――互补贡献假定联盟中小企业之间的目标是兼容的，因此联合中小企业的互补资源能够创造协同效应;一致的价值观与信念――选择联盟伙伴时必须考虑中小企业之间价值观与信念的相似性，这有助中小企业之间的默契与共识，减少不必要的沟通成本。

　　设计联盟关系

　　明确界定权利与义务――在联盟关系设计阶段，明确界定联盟中小企业之间的权利与义务关系，能够减少日后由于行为不确定性而产生争端的成本。交易成本理论认为中小企业战略联盟成功与否直接依赖于中小企业之间的权利与义务关系的明确界定;所有伙伴企业的均等贡献――战略上对联盟的依赖程度决定联盟的权力结构，而不均等的权力结构会导致不稳定性，因此，中小企业联盟之间的均等互惠与贡献是评价战略联盟成功与否的重要维度;对联合价值创造的强调――中小企业战略联盟不仅是为了交易成本的降低，而且是为了通过战略联盟的建立能够给中小企业带来更多的利益。实践表明，在成功的战略联盟中，伙伴中小企业更注重的是如何把“蛋糕”做大而不是如何在已有的“蛋糕”里多分一份;维持和保护核心竞争力――战略联盟被认为是中小企业学习新知识、新技能的捷径，但由于这种知识、技能被别人掌握会影响到原来企业的竞争力，因此有时这种学习会被对方企业认为是不受欢迎的，而在其中设置障碍抑制对方学习;各方承诺彼此信任、避免机会主义行为――在战略联盟设计阶段若存在机会主义行为，将会极大地危害日后的联盟关系，因为这会导致中小企业之间昂贵的防卫成本;按既定的日程表执行计划――中小企业联盟所构建的战略与目标是否按既定的计划执行会极大地影响战略的成功与否，因此按计划执行任务必须在联盟的设计阶段就得到强调。

　　联盟的执行与管理

　　建立信息、协调系统――利用现代信息通讯技术建立计算机信息系统能有效地提高联盟的信息交流效率，降低交易成本;建定必需的资源――一旦中小企业战略联盟建立，中小企业必须尽快投入为实现联盟目标所需的资源;高层的支持――战略联盟的成功依赖于是否得到联盟各方中小企业高层的支持;避免不必要的知识传递――为了维护中小企业利益，必须对伙伴中小企业之间的信息传递与学习管理与监控;学习伙伴企业的能力――联盟被认为是一种学习竞赛，学习的目的越明确，吸收知识的能力越快，通过建立战略联盟所获得的收效最高;快速实施与收效――当联盟伙伴各方已达成共识，联盟的目标与计划已制定后，必须朝着既定目标采取行动，越快越有利于赢得彼此的信任，推动战略联盟的成功;持续的联盟绩效评估――通过定期对联盟组织的业绩进行评估能够让中小企业知道联盟是否按着既定的方向前进，若偏离了原有的目标可以及时得到纠正。

　　联盟的终止

　　终止得到所有伙伴中小企业的许可――若伙伴中小企业单方面终止战略联盟关系，中小企业之间的信誉、关系将会受到损害，阻碍中小企业在将来的合作;终止准备――战略联盟的终止是迟早的事，因此在战略联盟着手阶段对如何终止联盟关系必须有所准备，避免未来的争端所带来的成本。

　　我国中小企业建立战略联盟的措施

　　深化企业制度和管理方式的变革。对中小企业联盟而言，一是要选择好适合中小企业自身发展的制度模式，而不宜脱离中小企业实际简单地照搬“现代企业制度”;二是要注重中小企业的管理经验和现代管理实践相结合，不断提高管理效率;三是要重视信用管理，提升中小企业信用价值并有效防范信用风险。

　　重视细分市场的选择。要提高竞争力和获利能力，中小企业联盟就要充分发挥自身优势，那就是在所从事的行业中寻找特定的细分市场。因为在相对较大的产业中总会存在利润率相对较高的特定市场，这种市场的总体规模不一定很大，但获利却相当可观，而进入的中小企业相对较少。对中小企业联盟来说，特定产品市场的选择要远重于进入产业的选择。因此中小企业联盟在发展中必须明确自己的特定目标市场，走“小而精、小而专”的发展道路，保持并不断提高在一个细分市场中的竞争力。

　　注重战略联盟的前瞻性和灵活性。一是要求中小企业战略联盟要有前瞻性，把握外部制度环境和市场环境变化的基本趋势，特别是对国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势要有足够了解，中小企业发展的思路需进一步创新，并将自己的发展视野扩展到全球经济范围中，走出买方市场下低水平竞争的传统发展模式。二是要求中小企业战略联盟要有灵活性，针对外部环境的突发变化，及时调整中小企业发展计划，因为发展的机遇总是蕴藏在面前的危机中，比如在宏观经济状况、外界环境不好的情况下，对外收购兼并的成本会比较低，因此对有扩张要求的中小企业来说，现在应是比较理想的扩张时机。

　　提升专业化程度和对外协作的能力。一是要进一步提高中小企业的专业化水平。在新的形势下，中小企业的竞争力并不首先由中小企业联盟的规模决定，而是由中小企业联盟的生产效率决定，提高生产效率的关键则在于提高中小企业联盟的专业化水平和市场协作能力。中小企业联盟应充分发挥其专业化程度高与协作能力强的优势，在产业链或供应链中赢得竞争优势。二是提高对外协作能力。再大的企业的发展也需要有效的协作，中小企业联盟的发展更是如此。中小企业联盟与大企业建立良好的分工协作关系可以保证中小企业有一个稳定的市场环境，并可以从其协作的大企业获得技术帮助、资金援助和市场信息等方面的支持。

　　提高应用信息技术的能力。市场经济的发展，竞争的深化和现代信息技术在企业应用程度的日益深入，使得现代企业的竞争已不再单纯是单一企业与单一企业间的竞争，而日益表现为一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。供应链的发展不断对处于供应链中的中小企业联盟进行优胜劣汰，中小企业联盟信息化程度低、管理水平差将不断被信息化程度高的企业(联盟)所替代。中小企业内部资源的整合要求和外部供应链的竞争压力加速了中小企业联盟应用信息技术的进程，信息技术正在成为中小企业联盟流程再造和资源优化配置的基本手段。中小企业联盟必须对这一趋势有足够的认识，针对中小企业联盟的实际，不断提高应用信息技术的水平和能力，保持并提高在所处供应链中的优势。通过提高中小企业联盟的效率在竞争中取胜，获得核心竞争力。

　　参考文献：

　　1.(英)安德鲁・坎贝尔,凯瑟琳・萨姆斯,卢克斯编著.任通海,龙大海译.战略协同(第二版)北京：机械工业出版社,2002

　　2.李令德主编.企业战略管理.上海：华东理工大学出版社,2002