企业信息化论文参考范文(2)

　　企业信息化论文参考范文篇2

　　浅谈燃气企业信息化建设

　　摘要：随着燃气化信息化建设的不断发展，信息化建设带来了较大的变革。然而信息化建设多采用分期分批建设，缺乏统一的发展规划纲要，结合在燃气公司多年的工作经验及对燃气公司的主要业务工作分析，提出了对现有信息化进行整合及对系统进行策划的方案。

　　关键词：燃气企业信息化建设;信息化整合;系统策划

　　21世纪是信息化的时代，信息化已经涉及社会各个方面，给社会的各个领域带来了较大的变革，燃气企业也不例外，信息化逐步应用于企业的各个业务流程，各个燃气企业纷纷开展信息化建设，然而信息化建设多采用分期分批建设，缺乏统一的发展规划纲要，各信息系统之间数据不能共享，各个信息系统相对独立，造成日后的运行管理相当困难，信息化发展初期进行信息化规划及各系统间的整合相当必要。

　　1燃气企业的信息化发展现状及存在问题

　　经过多年的建设发展，目前燃气公司主要的软件系统有GIS系统，SCADA系统、客服系统、工程项目投资管理系统，管网巡线系统、抢修接报隐患处理系统等，但各公司的发展水平不一。根据笔者对燃气公司信息化建设进行交流考察及信息化管理经验发现，目前各燃气企业的信息化建设与其他工程项目的建设模式极其相似，都是分期分批完成，主要依据企业业务对信息化建设依存程度逐步开发建设，大型的系统以外购为主，小型系统以自己研发为主，但信息化建设缺乏信息化整体规划，这样信息化建设模式存在以下问题：

　　(1)信息化建设未进行项目的规划，完全按照业务需求建设，缺乏一个大纲性的规划文件统领，发展的思路与方向不太明确;

　　(2)系统开发的主体单位不同，导致各个系统相对独立，系统之间的相互衔接及数据共享程度较差，各个业务系统都有各自的账号、密码、界面，数据相互独立，电脑桌面一大堆图标;

　　(3)业务系统使用者需要记住多个账号与密码，系统之间的数据不能相互交换或共享，基层使用人员往往需要将同一数据输入不同的系统，造成效率降低，使用人员应用信息化的积极性下降，觉得自己被“信息化”了;管理人员如需要相关的业务数据，必须到相应的系统中去查找导出，再进行相关数据的整理，缺乏对公司所有的业务数据的整合利用。

　　2信息化建设

　　燃气企业如何进行信息化建设，才能解决以上的问题呢?笔者认为参照燃气工程项目建设程序完全可以解决，燃气工程项目必须经过项目的规划，可行性分析报告、项目的立项等工作，才能进行项目的实施阶段;而项目的实施阶段，为了避免项目建设过程盲目发展，与规划方向相违背，每一个子项目必须经过公司内部项目立项审批，以保证与规划发展的方向一致，及时修订规划、可行性研究报告存在的问题。信息化建设也应该如此，先期进行信息化建设规划，确定信息化建设的方向及总目标，再论证可行性，分期实施，实施过程监控发展方向与规划的一致性。

　　2.1信息化建设规划

　　规划的前提条件是调研，只有全面系统地了解基础资料才能做出好的规划成果，调研的深度决定规划成果的好坏。信息化的目的就是将繁琐的业务管理流程通过编程进行计算机管理，提高企业的业务流程的管理水平与提高组织的工作效率，便于业务流程的监控管理，因此信息化建设与业务流程相关性极大，信息化建设的规划必须先对业务流程进行全面系统地调研。根据笔者在燃气公司多年的工作经验，燃气公司的主要业务工作为管线的建设与运营管理，固定资产的采购与运行管理，费用与成本控制管理，预算管理等，具体业务流程简述如下：

　　(1)客户管线建设与运营管理，业务流程为客户提出需求，公司相关职能部门根据客户需求的组织公司相关部门进行需求评审，满足需求则与客户进一步洽谈签订合同，合同签订后进行设计、施工、监理单位的选择，设备材料的选购，如项目较大则划分为若干个子项或分期实施，组织施工，施工过程监控项目的进度、投资进度、付款进度情况，施工完成后组织验收，验收通过则进行客户管线移交接收，同时进行项目的结算，接收部门对客户管线运行管理，资产管理，用户户内管道安装，户内点火通气，抄表收费，抢修接报隐患处理，最终为项目资产的报废，具体见客户管线建设与运营管理流程图。

　　(2)市政管线的建设与运行管理，业务流程为每年初提出配套市政管线建设需求，组织公司相关部门根据需求、总体规划进行评审，评审通过则列入市政管线年度投资建设计划上报管理层审批，审批通过后工程管理部门组织年度计划的实施，为了及时纠偏计划及符合整体项目的规划，子项目实施前进行项目内部立项，立项后工程管理部门进行设计、施工、监理单位的选择，设备材料的选购，子项目的施工，施工过程监控项目的进度、投资进度、付款进度情况，施工完成后提交验收，验收通过进行管线移交接收，项目结算，接收部门对市政管线运行管理，资产管理，运行过程抢修接报隐患处理，最终为项目资产的报废，具体见市政管线建设与运营管理流程图。

　　(3)固定资产的采购与运行管理，业务流程为提出固定资产年度需求计划，组织公司相关部门根据需求进行评审，评审通过则列入年度固定资产投资计划，需求部门按照计划进行单项申购，相关部门进行采购审批，验收进仓，移交使用，资产管理，运行过程中抢修接报隐患处理，最终为项目资产的报废，具体见固定资产采购与运营管理流程图。

　　(4)费用预算的管理，业务流程包括为需求部门提出年度费用预算计划，组织公司相关部门根据需求进行评审，评审通过则列入年度费用计划，提交公司管理层审批，为了监控预算的执行，需求部门按照计划进行单项费用的申请，审批通过后才能花费，使用过程中监控单项预算的进度，年度费用计划完成情况，具体见费用预算的管理流程。

　　通过以上分析发现，上述业务流程比较类似，作类似化处理，对业务流程进行整合，流程为提出需求，公司内部评审，内部审批，可视为整体项目立项;子项目的实施，包括单个子项目的立项、供应商的选择与审批(采购流程)、进度管理、投资进度、付款进度、合同审批，验收，结算、付款等;整体项目的实施管理;项目的移交接收，项目资产管理，项目的运行管理，项目的运行过程中抢修接报处理，项目的资产管理，客户管线的公共管线接收后通知用户报装，点火通气，抄表收费流程，整合后的流程见附图。

　　业务流程调查分析整合后，系统策划尤为关键。按照业务流程实现过程策划相应的子系统，相应划分为整体项目立项系统，包含提出需求，组织评审，公司内部审批环节，对应公司的预算的管理;子项目的立项系统，包含客户项目分期实施，市政燃气工程子项立项，固定资产的单项采购申请，费用的申请，对应公司内部的工程项目子项目立项、单一资产物料申购、费用预算实施前的审批环节;立项完成后进入项目的预结算管理系统进行子项目的预算编制与审核工作，对应公司工程项目预算审批环节;审核通过进入采购管理系统，采购方式的审批，供应商的选择，包含设计、施工、监理单位、材料设备供应商等;

　　供应商确定后进入合同管理系统完成合同的流转审批签订工作;前期工作完成后，进入项目的实施阶段，将项目的实施进度、投资进度、付款进度按照实施情况登入系统，便于统计分析和实时监控项目的进度与投资情况，报表的输出;一旦项目进度完成后，进入项目验收系统，按照验收流程进行验收，包括工程项目、固定资产采购验收环节等，并将验收发现问题输入系统进行跟踪处理，验收完成后进入资产移交流程;验收完成后进行项目的结算与付款审批流程，完成项目的结算工作;结算完成后进入项目的资产管理系统，财务的账务处理、资产台账的建立、资产的出借、维修、报废等工作;同时进入项目运行管理系统;如需要客户报装的进入客户系统，接受客户的报装，点火、通气、抄表、收费、安检的工作。