商业银行经营管理的“九大理念”与“九变策略”是哪些
商业银行经营管理的“九大理念”与“九变策略”是哪些?它们是怎么运作的？可以产生什么样的影响？快来看看吧!下面由小编与大家分享商业银行经营管理的“九大理念”与“九变策略”是哪些，希望你们喜欢!欢迎阅读!
商业银行经营管理的“九大理念”与“九变策略”是哪些
经济新常态下，既是一个好的时代，也是一个坏的时代。怨天尤人、因循守旧、抱残守缺，这就是最坏的时代，新常态就是挑战;有新视角、新思维和新变革，这就是最好的时代，新常态就是机遇。中小商业银行应直面变局，将新常态时期视为战略机遇期，颠覆传统理念，变革经营模式，主动作为。
树立“大资产”理念，变“管理银行资产”为“管理银行和客户资产”。传统模式下，银行只负责经营与管理自身的资产;新常态下，管理客户资产是极具空间的新的盈利增长点。因此，中小商业银行必须将客户资产纳入管理范畴，以“大资产”理念，实现银行资产和客户资产的综合管理，即将服务扩充至整个金融市场，透过对客户资产的科学配置，统筹贷款、投行、理财、跨境金融、资产交易、结构性融资等业务，满足客户全方位的金融需求。
树立“大平台”理念，变“物理网点作业”为“价值物理网点与互联网银行相结合的平台作业”。以物理网点扩张带动业务发展，属于成本驱动型、技术含量低的发展模式。新常态下，以网络为核心资源的平台，不仅仅是获客渠道和交易渠道，更重要的是能选择合适的合作机构，共同打造成长潜力强大的“生态圈”和“生意圈”，激发网络效应，创造更多的交易。从另一个角度看，平台属于轻资产类型，能够有效地降低资本占用和费用支出。中小商业银行有必要加快建设自己的互联网银行，形成价值物理网点与互联网银行相结合的平台作业模式。
树立“大服务”理念，变“单一产品提供者”为“综合金融服务商”。客户金融需求多元化已成为不争的事实，传统银行单一融资服务已很难满足客户不同阶段、不同时期的需求，改革深化和技术革命为中小商业银行进行资源整合和有效配置创造了条件。中小商业银行不仅要成为优秀的融资信用中介，更要成为目标客户的资源整合者、风险匹配者和财富管理者;要积极丰富金融服务，从经营单一客户扩展至产业链客户群，从单一银行产品扩展至银行、基金、保险、信托计划、券商理财等多产品组合。
树立“大数据”理念，变“粗放营销”为“精准营销”。目前，中小商业银行市场营销仍处于粗放营销阶段，突出表现在：关系营销重于产品营销，价格营销重于服务营销，个体营销重于团队营销，大众营销重于差异营销，营销管理缺乏整体规划，往往采用运动式的方法进行组织推动。这种粗放营销不能有效地整合和共享信息与资源，无法对市场和客户实施深度开发，营销成本高、见效慢、不确定因素多，且客户“私有化”现象严重，不利于银行的持续发展。因此，中小商业银行必须注重品牌营销、知识营销、团队营销，以细分市场和客户为起点，充分利用大数据，颠覆传统的框架式营销组织和渠道限制，依托客户关系管理系统，针对不同客户的不同需求，设计差异化、个性化的产品，提供优质服务，使营销达到可度量、可调控。
树立“全客户”理念，变“嫌贫爱富”为“贫富通吃”。囿于服务方式、手段、成本和风险，行业内以“二八定律”区分客户等级，设置各类门槛，将资源倾斜，更多地关注和服务高净值客户。如今，互联网已打破了时间和空间限制，便捷且低成本地延展和拓展了银行服务客户的触角，使得服务所有客户成为可能。中小商业银行必须扔掉“嫌贫爱富”的标签，在不放弃对高净值客户服务的基础上，重视平民客户群体，在“大平台”上，针对不同资产量、不同风险偏好的客户在产品上进行创新，形成“全客户”服务品牌。
树立“全风险”理念，变“控制风险”为“营治风险”。控制风险是国内银行长期奉行的主要风险观念，它在对象上以信用风险为主，在目标上以追求低风险甚至零风险为主，在手段上以定性分析和单笔审批为主。营治风险是一种更高层次的风险观念，即经营风险和风险治理。它强调对风险本质的辩证认识，透过经营风险获利，追求一定风险容忍度下的收益最大化;它强调对风险的全面与专业管理，将管理对象从信用风险扩展到全面风险，建立职责清晰的组织管理体制，并实施专业化管理;它强调对风险的量化与组合管理，运用信用评级、风险缓释、风险对冲等现代管理技术，准确度量风险，并透过适当组合，实现风险与收益的最佳平衡。
树立“市场定价”理念，变“被动定价”为“主动定价”。被动定价是指在我国长期实行利率管制、金融市场相互分割的环境下，银行只能根据法定利率或收费水平，被动地、机械地决定产品的价格。而主动定价，是指利率市场化条件下，银行在准确计量资金成本、运营成本、风险成本以及资本成本的基础上，分析客户的接受能力、需求的价格弹性、产品的替代弹性，根据不同客户的利润贡献与综合收益，自主地、灵活地确定产品的价格。中小商业银行必须变被动定价为主动定价，运用成本分摊等现代管理工具进行准确核算，合理地、有差别地确定各类产品的价格。由于银行产品同质化程度较高，价格竞争不可避免。在主动定价模式下，一家银行对同一产品要想提供有竞争力的价格，关键是要提高风险营治能力和成本控制水平。
树立“多元化”理念，变“单一盈利”为“多元盈利”。中小商业银行要充分认识存贷利差收窄的持续性，走多元化的盈利之路。中小商业银行要建立精细化的成本管理、资本管理，向管理要效益;要大力发展“微贷”等高收益资产业务，向定价要效益;要学会识别、经营和管理风险，在风险容忍的范围内实现收益最大化，向营治风险要效益;要学会跳出银行办银行，大力发展资产管理业务、委托代理业务，向服务要效益。
树立“资本”理念，变“比例管理”为“资本管理”。目前，中小商业银行主要以比例管理来引导资源配置、控制风险、实现盈利，忽略了对资本的管理，其结果是形成简单粗放式的发展。在资本监管趋严、外源性资本筹措难度和成本加大，以及银行资产负债周期性特征全面凸显的情况下，中小商业银行必须变“比例管理”为“资本管理”。在业务发展上，要体现“轻资本”，重点发展资本消耗低、风险敞口小的业务：公司银行业务要重点发展中短期信贷、大项目投行化和资产证券化业务;零售银行重点发展小微贷款、消费金融，大力发展资产管理、同业业务等。在财务配置上，要引入经济资本，建立经济增加值(英文简称EVA)考核机制，以经济资本的计量与分配为龙头，透过全面预算来引导、调控、约束资产负债、财务以及人力资源的配置。
风险管理在战略中的角色
长期以来国内大多数银行都将战略内容聚焦前台业务，而如风险管理这样的中台工作却很少在战略中体现。国内同业间战略同质化现象显著，导致各家银行的业务大同小异，造成银行业内存在金融供给过度与金融服务不足并存现象。缺少因地制宜的战略定位思考，很难体现出银行的差异化经营，致使某些业务领域过于激烈，相继削薄利润卷入低价博弈，本想持续经营但另一方面却是钱越来越难赚。当市场上呈献新需求，银行对客户真实需求反应滞后，进而丢失了产品创新机会。
风险和收益是业务发展的一体两面，银行战略需正视银行风险因素，尤其是牵一发而动全身的全局性关键问题。比如普遍存在的业务结构失衡、风险决策传递偏差、协同力度偏弱等，均应该是战略内容的必选项。换句话说，全行业务战略必须体现对未来不确定因素的化解属性和自身变革属性，打破组织壁垒和管理上惯性阻碍，否则势必会造成战略偏离和战略风险。
面对复杂的国际国内经济形势，银行风险管理需与时俱进，挣脱原有管理惯性约束。找到这个时代中当前经济周期内最敏感的风险因素，找到银行风险管理的重点和痛点。例如哪些是银行需首要化解的风险，风险集中在何处(集中在哪些行业、客群、产品、区域和渠道等)，化解这些风险需要采取什么举措等。特别是当传统银行业务突破局限，寻求跨界合作的新模式，以往经验和国外经验的借鉴性非常有限，新兴业务的风险管理完全依赖银行自身积极探索。
战略内嵌的风险管理突破重点
1.风险管理需要突破内部管理壁垒
银行内部跨界合作问题一直是管理痛点，条线间、机构间、部门间、系统间等信息壁垒严重，导致无法形成有效的合力。由于利率市场化逐步推进，银行客户需求越发综合化，业务摊子铺得越大矛盾越显突出。亟需从战略的高度统领，消化掉隔阂，让风险管理的工具和方法在条线间、机构间、部门间得以畅行，让不同机构和部门对风险工具的计量结果达成共识。战略内嵌的风险管理需要有效推动内部管理转型中的利益再平衡。利益再平衡会触及到岗位、职责等敏感问题，操作不好会对稳定性产生较大冲击，这是在考验最高决策者的智慧。
2. 主动对接新市场、新产业和新经济
银行传统风险管理一直以来甚少采集和洞察新市场、新产业和新经济的风险因素。比如互联网金融作为“互联网+”大背景下金融创新的一大亮点，对银行传统商业模式提出挑战，正在慢慢改变银行业竞争格局。互联网金融的重要性不言而喻，特别是在支付和渠道方面的创新，与交通、饮食等行业对接形成新的商业模式，改变着衣食住行消费方式。用传统风险管理方法无法快速有效识别互联网模式中的粉饰和欺诈成分，需采用完全不同版本的新流程和新模型去伪存真。所以新时期战略内嵌的风险管理需要主动对接新市场、新产业和新经济信息，格外突出对客户、交易对手和金融产品的风险管控，这一点是风险管理必须担当的。
3. 模型分析结果的推广应用
多数银行风险管理与经营部门脱节，风险模型产出物不能在业务链条上有效地推广应用。战略内嵌型风险管理应该让风险模型分析出来的结果参与经营决策，干预高风险业务，让风险管理能按照战略意图有效传导。在应用环节可以灵活设置调整项来呈现业务策略，防止经营部门实际执行上出现大的偏差。切忌最终结果悖离全行统一的战略。另外，确保风险模型产出物推广应用落实到底，需要合规、审计等监控、严查，坚决杜绝监管合规和内部管理“两张皮”。
4. 主动与最新监管政策对接
历史经验表明，每一次重大技术进步，都会带来监管理念、内容和方式的调整。比如具有互联网基因的新业务规模效应更强，随之而来的风险效应打破地域、行业所限，属地化监管很难适应互联网特征。这势必会带来监管层面的重大动作，从近期成立国务院金融稳定发展委员会便可见端倪。战略内嵌的风险管理应该主动与监管对接，找到风险管理偏好和最后底线，适应“互联网+”的国家战略推进，顺应互联网与传统银行业持续融合大势。
5. 把数据作为重要的资源配置项
风险业务方案落地的最后一个环节是信息系统建设，风险类业务方案的本质是分析数据。风险识别、采集、量化、限额、决策和汇报等非常依赖数据，内部管理和监管报送均是以数据呈现，所以数据是风险管理中非常关键的资源保障。风险量化的前置条件是具备优质的数据原材料，作为量化模型的输入端，如果数据质量不达标、数据供给不及时，模型做得再好也是徒劳。长期以来银行顺应巴塞尔协议合规来推动风险管理建设，主要聚焦在风险量化层面，对银行数据生态缺少全面认知，这样计算出来指标的权威性和应用价值在哪里?怎么可能在业务细节中发挥作用呢?如果说信息系统建设是风险业务方案落地的最后一公里，数据资源配置则是最后一公里的最后一百米。
