加多宝的渠道策略详细分析
加多宝是一家集原材料种植、饮料生产及销售于一体的大型企业。公司创立于1995年，1996年首创并推出了第一罐罐装凉茶。那么大家知道加多宝的渠道策略是指什么吗?加多宝的营销策略又是指什么?下面咱们一起去看下加多宝的渠道策略分析吧！欢迎阅读。
加多宝的渠道策略
“百事式”渠道演化
“我们是从2006年开始做王老吉的，2012年继续跟着做加多宝。”在北京东五环外的一个偏僻大院，刘颖对《中外管理》说。
刘颖正是庞大的加多宝渠道队伍中的一员。在这个不足1000平方米的院子里，西边并排停放着四辆面包车和一辆卡车，东侧则是一个约200平方米的仓库。刘颖和丈夫的事业就是从这个院子里开始的。20世纪最后几年，他们做起了酒水生意。其时，加多宝与羊城药厂(当时王老吉商标的所有方)签约还没多长时间。在接下来的几年里，加多宝生产的王老吉凉茶销售平平，只在广州地区有些影响。
2003年春节，加多宝开始对“王老吉”品牌明确定位：“预防上火的饮料”。此后，其销量迅速增长。在3年后的2006年，加多宝开始走出南方，首选集中资源进攻北京市场，为此将餐饮渠道作为开路先锋单兵突进。为了搞定北方消费者，大量免费试喝活动次第展开，也是从这时起，人们逐渐对加多宝铺天盖地的广告宣传习以为常。仅2007年，加多宝在北京市场的营销投入就高达5亿元。
刘颖几乎经历了加多宝的整个北京市场开拓历程。2006年，她成为加多宝公司餐饮渠道的一名邮差商。“邮差”一词，是加多宝对那些有运输能力的分销商的特定称呼。餐饮渠道是2003年“王老吉”被明确定位后，在原来餐馆供货的基础上发展而来的。之后的几年，加多宝的渠道开始迅速“进化”，借鉴了百事可乐的渠道模式——将渠道细分为KA现代(即：KeyAccount重要客户渠道)、批发、小店、餐饮和特通五大部分。KA现代和特通是新设渠道，前者服务于大超市和商行，后者则供应学校、网吧、车站、宾馆、KTV等通路。原来供应杂货铺、小卖部、餐馆和批发市场的传统渠道也都改编成小店、餐饮和批发三条渠道。
打磨成型
最初进攻北京市场，加多宝的销售渠道是混合式的。其中一部分是酒水经销商的资源，还有一些则是酒水经销商和加多宝业务员一起开拓的。而不管资源是谁的，都是经销商和“邮差”负责送货，而加多宝负责对终端的维护。
当餐馆等终端需要进货时，他们会联系到加多宝业务员，业务员则联系经销商或“邮差”。据刘颖介绍，这种协调关系一直保持到现在。在加多宝的其他渠道里，业务员与经销商之间也是这种关系。
在2007年拿下北京市场后，加多宝的整个北方市场风向大转，到了下半年其总销售额已经超越中国饮料市场上所有碳酸饮料品牌。同年加多宝将全国市场划分成：核心、高潜力、发展、开拓和策略五种类型，有步骤地各个击破。2008年3月，中国行业企业信息发布中心授予“王老吉”品牌“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”的称号。经历了2008年奥运会和2008年汶川地震后，“王老吉”逐渐成为一个全国性饮料品牌。
此后，加多宝将每个渠道又按照地域进行了细分，现在基本形成5大销售公司下辖50个销售大区，50个销售大区下辖500多个办事处的格局。在每个大区，又有特大城市、省会与沿海发达城市、地级市、县镇和乡村共5个级别。每个城市只有一个总经销商，总经销商下面再发展多家“邮差”，如：餐饮邮差、的士邮差和批发邮差等。
截至2012年被迫切换品牌时，加多宝在全国范围内已无空白市场，真正实现了全国覆盖。
“换牌”绞杀战
刘颖供应着加多宝在大院附近约200家以川菜、湘菜、火锅和烧烤为主的餐饮渠道。她及其团队正是加多宝庞大渠道网络中经销商和邮差商的一个缩影。加多宝之所以给人一种无处不在的感觉，正有赖于这些“邮差”、经销商和加多宝销售团队编织成的无缝营销渠道。
“大到国际酒店、大型商超，小到市井街巷的小卖部，都有我们的铺货。”在接受《中外管理》采访时，王月贵如是说。作为加多宝集团品牌管理部副总经理，他毫不掩饰对这个网络的自豪感。
这一渠道网络的能量，在开始于2012年上半年的“王老吉”争夺战中得以充分证明。品牌切换通常是一件充满风险的事情，但像刘颖一样的“邮差”和经销商大都没有因这种风险感到焦虑和躁动。刘颖说，那段时间她的生意几乎没有受到影响。她认为，有两方面的原因：一是加多宝较早在产品包装上印有“加多宝”字样;二是商战期间，活跃的加多宝业务员经常到终端拜访，通过广告张贴和促销让利等活动稳住了餐馆等销售终端。当2012年6月1日加多宝推出新品时，刘颖回忆说：一切如常。
零点咨询公司的一项调查显示：到2012年10月，消费者对“加多宝凉茶”的知晓率高达99.6%。“加多宝在很短时间内取得这样的成绩，在中国乃至世界营销史上是罕见的。”多宝营销首席顾问、加多宝原市场部总监曲宗恺在接受《中外管理》采访时说。
百事可乐细分了通道，娃哈哈细分了区域，而加多宝将两个典范结合在一起之后，迸发出难以想象的能量。
直击一线
与刘颖不同，年过五旬的老张看上去像个快要掉队的批发商。在北京东南最大的北京盛华宏林粮油批发市场，他的货大多数卖给了“串串”，也就是依靠倒卖差价生存的小批发商。在加多宝的渠道网络中，这样的批发商是少数分子，既不受重视，也不受欢迎。
相比之下，加多宝更喜欢北京事必达科贸有限公司这样的饮料批发商。它位于北京市崇文门一个并不显眼的院落里，但却有可靠的物流，也有稳定的客户，但最让加多宝看重的是其“送货上门”能力，也就是直接送达机关、团体、餐饮、高校、医院等单位的能力。
实际上，在把加多宝凉茶推向终端这一行动中，老张和事必达并没有本质区别，不过，两者背后却暗含着巨大的管理问题。像老张那样的经销商，并不能保证加多宝的产品尽快进入终端，产品一直在市场上流通就不好控制价格和信息。因为渠道层级太多，无法准确、及时获得一线市场变化情况。在这个渠道网络上，像老张一样的批发商其实拉长了整个渠道链条，削弱了加多宝对渠道的控制力。
也因此，加多宝特别重视扶持像事必达这样的二级批发商，让二级批发商直接对接加多宝与终端市场。
这就是为外界所称道的加多宝渠道扁平化。渠道扁平化是1990年代从台湾地区兴起的一种渠道操作模式，其总体思路是：简化产品销售的中间环节，保障产品从生产商到消费者间供给系统的高效运作。
渠道扁平化的结果，就是在加多宝的渠道体制中实现总经销制。即一个地区有一个总经销商，往下只发展多个“邮差”和二级经销商。总经销制的特点是：一个渠道中总共只有两级经销商，压缩了渠道费用，加强了信息与价格控制。
“霸占”渠道
在刘颖的老家河南，送进终端的广药“王老吉”比“加多宝”每箱便宜2元。“听到这消息后我们也想了解一下，可是‘王老吉’的业务员在哪里呢?”刘颖坦陈，2012年“王老吉”较低的批发价格的确让她心动过，可是最终没能使她倒戈。用刘颖的话说，这个圈子的人赚的都是薄利，有时候对短期的利润趋之若鹜，但到关键时刻还是得通盘考虑。更何况能够介绍广药“王老吉”情况的业务员还迟迟不见身影。
那么，像刘颖一样的经销商和邮差是怎么黏在加多宝这张大网上的呢?王月贵说：“对于渠道商、经销商来说，更看重产品的内涵、发展潜力。只要产品更具内涵、更具有发展潜力、更受消费者认可，就能给渠道商和经销商更丰厚、持久的回报。”说法虽然简单，但寓意深刻。利润永远是最好的激励手段，实际上销售加多宝产品的利润一直高于同行。
即使撇开利诱不论，加多宝利用程式化协议掌控渠道的能力也是首屈一指的。合同化是加多宝渠道管理的最基本方式，双方的权利、责任、风险和合作规范等都通过合同加以约束。比如：窜货，也就是跨区域销售，一旦发现按协议约定当月销售奖励将为零。完成协议约定的，如开发客户和陈列等指标，则会有相应的奖励。
加多宝另一个常用来掌控渠道的办法则是向经销商和“邮差”压货。按照加多宝的说法，经销商和客户的库存保持在客户周销量的1.5倍是安全库存。但过去的一年中，加多宝的压货远超这个数字。“压了货你就没有精力去做其他产品，你得想着把手头的货销出去。”刘颖说。
加多宝渠道管控中最精道的，还要算渠道信息收集。一位不愿透露姓名的业务员A女士告诉《中外管理》，她的日常工作就是拜访终端，工作内容是理货、清点库存、开发客户和记录数据。像她一样的业务员每天大约拜访40个终端，每个终端每周1—2次，有时候还需帮店主直接维护客户关系。每个终端的服务台都有一张加多宝的“客户服务卡”，不但记录着对接业务员和主管的姓名和电话号码，而且还有业务员和监督员每次到过的时间等记录。每个业务员每天的路线都是提前设定好的，并且都提前做成图表，以备主管和更上一级查询。相比于那些把渠道管理“扔给”合作伙伴的企业，这样对业务员严密而直接的管控，是加多宝渠道管理的一大特色。
每到月中和月末，业务员要上报掌握渠道的客户资料，文员将这些数据录入加多宝的RMS系统线。一位曾在加多宝工作多年的员工说：各级都可以通过RMS系统线对市场情况了如指掌，小到某社区的一家小店的变化，大到分区业绩变动。
这样的渠道掌控能力，无疑是“可怕”的。
掌控力的奇迹
在A女士的考核指标中，除了日常拜访外，另一个重要的项目是开发新客户。加多宝是一家自己跑业务的公司，直接帮助经销商和“邮差”开发餐饮客户和小店客户。那些经销商和“邮差”原有的客户，业务员也必须与其建立关系，比如：在餐饮渠道经销商和邮差服务的终端，80%是掌握在加多宝手中的。
与其他饮料企业不同，加多宝非常重视外部经销商与公司内部销售团队的合作。从A女士的日常工作中也可以看出，在加多宝的渠道网络中，经销商更多承担物流角色，而加多宝则对主要终端安排固定人员定期拜访、维护。客户在这个网络中是共享的。加多宝业务员和经销商一起进行网络的建设与完善，一起管理物流和促销。
大规模制造和低效率分销的矛盾使大企业尝试自己掌控渠道，十几年对渠道精耕细作，这是加多宝渠道运营练就的内功。
从“王老吉”商业争夺战一开始，就有观察家认为，加多宝命悬一线。但一年过去了，加多宝在创造了“王老吉”营销奇迹后，又再次被公认为创造了属于自己的营销奇迹。而奇迹的背后最沉默又最扎实的一批人，就是加多宝十多年打磨出的渠道队伍。
加多宝营销策略分析
一、市场定位
加多宝沿袭了在营销策划王老吉品牌时一贯的定位思想，对加多宝凉茶进行了精准、明确的定位：正宗凉茶领导者——加多宝。大张旗鼓地宣传加多宝是正宗凉茶，直接挑战王老吉的正宗凉茶定位。包含冠名《中国好声音》，加多宝也向外界宣传是看中该节目的正宗概念。
为了有效阻截原来的王老吉品牌，用了这样的广告语“全国销量领先的红罐凉茶，改名加多宝，还是原来的味道，还是原来的配方”，并且使用与原来的王老吉广告相似的场景画面，试图让原来的王老吉消费者相信王老吉凉茶已经改名加多宝凉茶了，加多宝凉茶就是正宗凉茶的代表。通过此种策略，试图留住原来为王老吉品牌辛辛苦苦积累下的老顾客。
通过这则改名广告，可见加多宝集团已经从最初的打“悲情牌”走到了今天与“王老吉”彻底决裂。加多宝正在一步步的抢占先机，相比之下，广药王老吉大健康产业公司还在为生产线烦扰。
二、品牌传播
6000万巨资豪赌《中国好声音》，加多宝赌赢了。《中国好声音》的成功，不仅让浙江卫视迅速在众多卫视中脱颖而出，让湖南卫视、江苏卫视嫉妒眼红;也让加多宝的名字随着传播得更广。冠名《中国好声音》只是加多宝品牌传播策略中的一个很小的部分，如果稍加留意，我们会发现加多宝几乎冠名了国内所有卫视的知名综艺节目。甚至有人发现，某些二、三线城市的电视节目，加多宝也进行了冠名。
除了电视节目冠名之外，加多宝的电视广告可以说也是铺天盖地。加多宝看来是下了“血本”，要让加多宝凉茶迅速打响市场。这与当初在地震期间王老吉捐款一个亿的大手笔是殊途同归。
三、渠道覆盖
广告学中有一个“终端巩固提高原则”，讲得是品牌广告不仅要在大的媒体平台曝光，也要在销售终端不断地出现，以加深消费者的心理印象。加多宝深谙这一道理。笔者因工作需要湖南地区各个城市出差，经常在一些餐饮、商超等销售终端看到加多宝的喷绘、红灯笼等各种宣传品。几乎每一个有加多宝凉茶销售的地方，都有加多宝凉茶的广告。这种终端覆盖的能力，是其它快消品品牌无法超越的。
笔者也在网上查找了些资料，了解到加多宝有一个庞大的渠道队伍，这些渠道人员不仅有销售指标的考核，也有终端宣传的考核。每天需要贴出多少张宣传品，都是有明确的数量要求。正是靠这种强大的执行力，才有了我们看到的铺天盖地的加多宝凉茶广告。
简单分析了下，加多宝首先有一个明确的市场定位，然后是通过品牌传播与渠道覆盖，将加多宝凉茶品牌传播出去。运用得是最简单的营销道理，但正因为其强大的执行力，保障了营销策略的落地生根。
王老吉VS加多宝 营销策略大比拼
为突破凉茶行业一直采用的功能性诉求，今年5月，王老吉基于年轻、时尚、创新的品牌方向玩了一把引起消费者情感共鸣的态度营销，推出了“越热越爱”态度罐。与此同时，王老吉还推出基于“互联网+”思维的“超吉+”战略，以罐身条形码为入口，以每年60亿罐消费为流量基础，携手腾讯、微信、京东、苏宁易购等合作伙伴，打造一套基于移动互联网的超级平台，为凉茶消费者提供参与性互动和个性化服务，最终构建起快消行业第一用户生态圈。
截至2015年8月中旬，“超吉+”越热越爱互动平台的总浏览量达1800万人次，扫码人数为120万人，日均扫码1.25万人，日扫码峰值2.5万人，总计送出3.5亿份红包，在销量上也保持着持续的增长趋势。
经过2015年夏季档的营销，王老吉在年轻消费者中的品牌美誉度大大提升，一方面在终端切实大幅度地提升了销量，实现了同期两位数的增长，另一方面，王老吉与消费者的品牌沟通进入了一个全新的阶段，创新的内容与营销方式正在当下的市场赢得越来越多消费者的喜爱。
专家点评
北京赞伯营销管理咨询有限公司董事长路长全：
狮子老虎的较量要以保护森林为前提
对于加多宝与王老吉的竞争，我们给出三点建议：
一是战略合作的底线。加多宝和王老吉双方都需要意识到，无论是政府、市场或消费者，没有人愿意看到他们一家独大。因为目前其中任何一家，都没有能力单独和世界的两大可乐竞争，只有两家在战略合作上保持基本的底线，双方在合作过程中共同把凉茶做大，才有可能与世界两大可乐进行抗衡。所以，这是两家企业互相竞争的底线，在营销中不要去做伤害对方的事情。这一点要向可口可乐和百事可乐学习，狮子和老虎的较量首先是以保护森林为前提的。
二是价值认知的差异。到今天，两家企业并没有完成价值认知的差异化。这点需要向可口可乐与百事可乐学习，比如可口可乐强调自己是一个经典的可乐，而百事可乐则转为构建新一代可乐的价值差异。
三是竞争策略的善意。营销既要有价值认知的差异，还要具有人群竞争的差异，其所有的竞争策略都要围绕着上述的两个差异进行，在每一个策略的节点上都要确保对凉茶行业的正确引导。
加多宝开放罐身流量颠覆跨界营销
传统的快消行业因为一直与消费者的衣食住行息息相关可能有幸躲过被互联网思维“颠覆”的命运。今年4月，加多宝以自己的罐身作为流量入口发起“淘金行动”，联手京东、滴滴打车、百度外卖等，给消费者提供吃穿住行娱等各种优惠，迅速引爆了快消品行业一轮风暴式的热议。
一罐加多宝不仅能喝，还可以抢免费的打车券、购物券、电影票等等。此举被加多宝运用于《中国好声音》的引流时产生巨大的“共振场”。据加多宝方面的数据显示，自淘金行动上线以来，金罐加多宝联合17位合作伙伴，给消费者发放了总价值达11.5亿的福利。活动总参与人次破1000万，互动量高达4400万次。
这种创新玩法引领的可能是一场流量载体的新革命对于“互联网+”战略的未来，加多宝集团品牌管理部副总经理曾王月贵如此表示，“互联网+”可以让一罐凉茶的未来产生无限种可能。它也许会成为一个分众传媒，以罐身为入口，为互联网公司和品牌提供流量分发支持;也许可以依托庞大的用户群，以吃饭为核心，利用大数据延伸到消费者生活的各个层面，提供平台式的服务;也许还可以靠转移支付盈利。
中国传媒大学广告学院教授黄升民：
二维码不只是一个单纯的标记
王老吉超吉+平台的建立，令王老吉凉茶形成了很重要的大数据的后台来源，同时令传统的二维码不再单纯是一个标记，而是一个可介入的数据库，甚至成了一个可以互动的自媒体，并让王老吉与用户之间的信息相互沟通的闭环得以实现。对用户来说，通过扫码可以直接进入企业网站获取活动信息;对厂家来说，传播促销信息的同时还提升了用户对品牌的了解和好感，其中，深度的信息交互更有助于粉丝经济的增长，且平台一旦成熟，未来厂家可以在此平台上提供各种各样的增值服务。
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