中小企业创业与管理

　　中小企业成本管理模式的创新与发展，中小企业的管理要怎么做?今天学习啦小编整理了中小企业创业与管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

　　中小企业创业与管理

　　我国发展中小企业要以知识资本持续获得竞争优势,就需要发挥掌握知识的人的作用,正确、准确地激励知识型员工,必将促进企业进步。创新人才是推动企业创新活动、提高企业创新能力的关键,中小企业应该从建立良好的企业管理环境、企业文化等方面出发,培养和保护创新人才。同时,建立科学的创新激励机制,激发创新人才的创新积极性。切实做到吸引、留住创新人才,提高企业的创新能力,增强企业的竞争力。

　　现今我国的中小企业迅猛发展,成为了我国经济的重要力量作用。二十一世纪,世界经济的发展越来越呈现出两种趋势: 经济的增长日趋依赖于知识,知识成为经济增长的主要动力: 二是世界各国间的经济开发性和相互依赖性不断加强。前者,我们称之为知识经济时代;后者,称之为经济全球化趋势。在这样的时代背景下,如何利用知识经济与全球化的特点,提高企业创新核心竞争力,如何运用更有效地方法激励员工,已成为企业的时代主题。

　　一、创新企业与创新人才

　　1.创新

　　现代“创新企业”就是建立一种“新的生产函数”,即新的生产要素组合比率,也就是将新的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。随着创新理论和实践的发展,各界都认识到创新对于企业的重要性,特别是新经济时代的到来和经济全球化步伐的加快,使得企业之间的竞争不仅仅是规模上的竞争,更重要的是相互间创新实力的较量。企业如何能够在经济和社会发展中处于一种优势状态,创新在其中扮演着十分重要的角色。可以说,企业没有创新就没有生存的空间,就没有企业的不断发展壮大。

　　2.创新人才及其特点

　　创新人才是企业创新的主体,是推动企业创新活动、提高企业创新能力的关键。创新人才是指那些具备优良的品质和坚定的意志,能够抓住机遇,善于捕捉灵感和创新思维的火花,并具有较宽厚的知识功底和成功的信念,敢于试验和大胆推陈出新并对企业发展起到促进作用的人才。

　　创新人才的特点主要有:(1)崇尚自我价值的实现。在马斯洛的需求层次中,他们追求社会认同、自我实现等。在他们的职业生涯中一般都具有非常明确的奋斗目标,相对于物质利益,他们更在意自身价值的实现,并期望得到社会的认可。(2)追求宽松的工作环境。他们倾向于一个灵活的组织和宽松的工作环境,工作中喜欢自主的决策和创新举动。不愿意受制于物,甚至无法忍受上司的遥控指挥,而强调工作的自我引导,对各种可能性做最大的尝试。(3)乐于接受灵活的沟通方式。例如,双向沟通,能够以民主的方式和上层组织进行沟通,减少被强迫的意味,这样,创新的想法和观点就能够很好的展示。(4)流动性大。创新人才的知识、技能和不断创新的能力存在于他们的头脑之中,任何组织都不能据为己有,组织一旦无法满足这些人员的需求,那他们就会放弃这个组织,去寻找适合自己发展的机会。

　　二、中小企业培养创新人才的重要性

　　改革开放以来,我国中小企业呈现出蓬勃发展的态势。纵观国际经济发展潮流,我们发现:中小企业,特别是拥有强大创新能力的科技型中小企业,对经济增长的支撑作用愈发显著。在美国,每年有超过半数以上的新科技是由中小企业发明的,这对我国中小企业来说是难以想象的。因而我国的中小企业急需增强自身的科技创新能力,其中创新人才的培养就是一个重要方面。

　　1.创新人才可以增强中小企业的竞争力

　　随着全球经济一体化进程的加快,企业与市场之间供大于求的矛盾将会更加突出。企业要想在竞争中求生存,就要打造出具有较高市场占有率的产品。中小企业不具有规模和成本优势,要解决这个问题就要积极培养创新人才,提高企业的科技创新能力,通过科技创新提高产品的科技含量,以高性能、高质量的产品来占领市场,从而增强企业的竞争力。

　　2.中小企业培养创新人才有助于提高其经济效益

　　企业经济效益的好坏与其科技创新能力呈正相关。企业创新的过程,就是不断创造利润、积累财富的过程,特别是中小企业,其灵活度比较高,容易进行科技创新活动。企业通过不断提高其科技创新能力,开展创新活动,可以研发生产出适应市场、满足顾客需求的产品与服务,从而可以优化产业结构,提高企业的经济效益。因此,中小企业应注重创新人才的培养与激励,并切实做好这项工作,真正做到有效吸引人才、培养人才和留住人才。

　　三、中小企业创新人才的培养

　　1.建立宽松的企业管理环境

　　创新人才与一般人才不同,他们更加重视能够促进职业发展的、有挑战性的工作;他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断地追求;他们要求给予自主权,使之能够以自己认为有效的方式进行工作,追求宽松的工作环境等。中小企业应该更新管理模式,一方面,根据工作任务对创新性人才进行充分授权,允许其自主制定工作方法,而不宜进行过细的指导和监督;另一方面,要为其独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持,保证其创新活动的顺利进行。同时,在组织构架上进行配合。要求上级管理者具有一定超脱性,将经营管理权充分授予下级,让其充分自治,并将下级转变为领导者,赋予他们领导职责。

　　2.建立创新型的企业文化

　　企业文化是指在一定的历史条件下,逐步形成的为全体员工所接受和认同的思想作风、价值观念及行为准则。当企业建立起创新型的企业文化,在创新的核心价值观的指导下,才会倡导、鼓励创新行为的产生。

　　中小企业创新文化的孕育可以从下面几个角度切入:一是创新意识的培养,摒弃传统观念和文化对人才的束缚,大力提倡科学上的冒险精神、创新精神和竞争精神,鼓励创新人才大胆尝试。二是创新价值观的培养,也就是将企业创新需要同员工的需求紧密结合,引导员工用创新满足自己职业发展的需要。三是将创新理念制度化、规范化。中小企业应自觉淘汰僵化死板的制度、条文管理,代之以柔性管理,即更多地利用企业员工在创新环节上形成的共识来进行管理,在日常的一切事务中体现对员工的信任和对其创新能力的渴求。

　　四、小企业创新人才的激励

　　中小企业既要重视对创新人才的培养和保护,也要建立科学的创新激励机制。良好的激励制度,有利于创新人才成长,并能激发潜在的创新人才通过努力成为创新人才。

　　1.切实尊重科技人才的创造性劳动,建立与其实际贡献相匹配的利益分配关系

　　科技创新人员的创新活动是一种高智能活动,它是在长期学习、研究和探索的量的积累以后产生的质的飞跃。因此,科技人员以取得的科研成果参与分配时不能依照简单的劳动标准计量报酬,而应给予一些特殊的“待遇”。在利益分配上可以实施“二八制”或“三七制”,即把80%或70%的奖金提供给20%或30%的创新人才,这对吸引和留住人才都会产生良好的效果。

　　2.推行“智力资本化,资本人格化”,把技术入股、人才持股经营引入中小企业,为科技创新提供内在动力

　　例如对创新人才和科技人员实行股份化奖励,通过实施股权和优先认股权分配方式,让创新人才和科技人员的科研成果得到相应产权,允许有科研成果的创新人才和科技人员持大股。这种产权制度创新无疑会刺激创新人才和科研人员创新的积极性。

　　3.积极提倡事业激励和情感激励

　　创新人才更加崇尚自我价值的实现,而事业始终是人才追求自我实现的价值平台,是激励和留住人才的一种决定性力量。

　　因此,中小企业创新要打造一个有利于发展,有利于创新,有利于增强竞争力的事业。情感激励,就是在企业中营造一种积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境,建设以人为本的具有向心力和凝聚力的企业文化,增强职工对企业的感情和归属感,从而激发创新人才的工作热诚,最终创出优良的业绩。

　　创业型企业与HR管理

　　问：初创企业一般人员较少，往往是老板个人独当一面，通常不设专职的人力资源岗位。这是否可以说创业企业不需要进行人力资源规划?

　　答：企业在创业初期，一般规模不大，可能只有10到20人，甚至更少，所有人都在老板眼皮底下。因此，一开始可能确实不需要请专职人员来从事人力资源的管理，总经理一人就可以完成所有的管理工作。等到以后企业规模扩大了，一个人管不了了，再请专职的HR人士来管理。

　　但这并不意味着企业初创期就不需要进行人力资源规划。因为人力资源规划的概念首先是要明确未来企业的发展目标，譬如在某一行业、某一领域内的战略目标;在这个目标底下，再明确企业发展应该需要什么样的人，因为特定行业、特定领域总是需要有一定特质的人来经营。打个比方，有个创业者想要做一个全国一流的游戏软件开发公司，那他首先得弄明白一流的标准是什么，因此，他必然要参照目前处于一流水平的软件公司，参照这些公司选才的标准，然后按照这个标准来考虑自己企业需要的人员。而不是有活干了才找个人设计一下就拿出去卖。如果没有人力资源的规划，企业必然会缺乏发展潜力。

　　问：要是创业者本身并不能把握企业的未来发展怎么办?

　　答：企业在成长过程中不可避免地会有诸多不确定因素，会影响企业既定的发展规划。但这并不应该妨碍创业者为自己的企业规划未来发展的战略目标(包括人力资源的规划)。当然，有一种情况是例外：你所从事的是一个前无古人的事业，是完全开拓性的事业，譬如当初的雅虎，因为当时的人们根本无法设想互联网的未来。如果是这种情况，要规划确实很困难，因为根本没有人知道未来的核心技术是什么，会遇到什么样的问题，有什么样的市场。你只要不是去开创这样的事业，那肯定要有规划，并且是可以规划的。

　　创业者要根据企业发展的不同阶段以及不同规模，随时思考这样一个问题：使用什么样的人才或对现有人才进行哪些方面的提升，才能达成企业膨胀的最大化?我认为人力资源规划者应该是创业者自己，而不是人事经理。

　　问：创业初期的企业有一定特殊性，如企业核心竞争力还没有形成，企业在资金、经营等方面都可能有较大的变动等。这些因素是否会给人力资源规划带来困难?

　　答：确实有困难。譬如企业最初成立时也做了规划，招聘了两个能够有助企业长远发展的人，但后来可能因为组织结构的变化，这两个人只能离开。这种情况是有可能发生的。虽然计划跟不上变化，但并不意味着规划是没有用的。不计划，获得是偶然，不获得则是必然。不能因为我们做了规划，后来情况发生变化了就不需要规划了，这不是理由。

　　问：您是加入美世上海的第一人。在您的这段创业过程中，是否对此也深有体会?

　　答：我个人的确是有非常深切的体会。我到美世以前在上海交大办了一个咨询公司，那时确实没有什么规划，没有太多考虑发展战略，也没有考虑过这个行业需要的人才特质是什么，将来公司发展到一定程度后又需要什么样的人。只是看到咨询业有市场，我们就来做。后来离开那家公司进入美世，成了美世上海的第一人。

　　美世是个跨国集团，“在每一个地区成为第一流的咨询公司”是它的目标。在这个目标下，我们用人不是看他的价码，而是看他能够为企业发展产生多少价值。现在回过头去看，成为美世上海第一人后，我在规划上也有欠缺，具体表现是人员数量特别是领导者数量的规划上相对保守;或者说从我个人意识上讲，没有更多地利用集团的资源和经验来为上海地区的人才进行整体规划。如果当初就多找几个有领导特质的人才一起开拓市场，美世一定能在现有的基础上取得更令人瞩目的成功。所以，以我的创业经历也印证了创业企业必须进行有效的人力资源规划。

　　张建国：创业是“种树”人才是“土壤”

　　问：创业型企业能否生存下来并获得可持续发展能力，人力资源管理在其中起到什么样的作用?即人力资源管理对一个处在创业初期的企业的价值体现在哪里?

　　张建国(益华时代管理咨询有限公司总经理)：在企业初创期，人力资源管理机制就像土壤，如果土壤肥沃，那种下的树才能根深叶茂。简单地说，在一个创业企业里，如果老板独占股份，那么有强烈创业热情的人才就可能不愿意加入;公司要招员工，你必须要明确分配制度;你是鼓励单打独斗，还是鼓励团队合作;员工干得好不好，企业就要有相应的业绩评价标准，当然这种标准不能只装在企业家的个人脑袋里。这些问题的处理其实就是具体的人力资源管理手段，处理得好的话，企业经营效益能提高很多。

　　问：尽管如此，有很多初创企业还是不太重视或者说无暇顾及人力资源管理。

　　张建国：我认为许多企业在初创期不重视人力资源管理主要有两方面原因：一是对人力资源管理的理解停留在传统的户口、档案管理和招聘上，不知道如何有效运用人才驱动机制来达到企业的战略目标;二是企业在初创期承受着巨大的生存压力，企业的成功往往取决于市场的机会或产品的性能与价格。

　　有一个不能忽略的事实：有些创业型企业会很快失败，有些则永远长不大。当它们不幸发生的时候，创业者痛定思痛，反思的结果是企业没有从根本上解决好分配机制和人才机制的问题，而这些正是现代人力资源管理要解决的主要问题。

　　所以，以我的观点，也是在实践中被不断证实的观点：人力资源管理对初创期企业的价值主要是建立一个能让企业不断持续发展的人才管理机制和人才生态环境。有远景的企业必须要重视经营人力资源这块“土壤”。

　　问：创业企业人力资源规划的着眼点是什么?

　　张建国：首先不要把人力资源规划理解为做5年或10年的人员配置计划以及每一年各部门分别进多少人。特别是高科技企业，已经很少能做三年、五年的计划，因为外部环境和技术的发展已变得不可知。因此，人力资源规划应该更多地考虑如何提升内部管理的综合实力，如何培养未来可能需要的核心竞争能力，即要从更深层次来考虑企业的战略命题。同样，人力资源规划的内涵已从数量的概念变为质量的概念，即公司未来发展需要什么样的人才。这就是为什么有越来越多的企业开始研究人才的素质模型，即从人的内在素质来看这个人是否适合公司的未来需要，以及他能否给公司带来未来。这是人力资源规划的新概念。

　　问：如果请您来为一个未成年的企业进行人力资源规划，您会如何考虑?这其中有没有一些关键点?

　　张建国：首先要弄清企业所从事的行业在竞争中需要什么特质的人才，哪些人才需要从外部市场去获得，哪些人才可以自己直接培养。尤其要注意这些人才的稳定性，他们是否能认同公司的价值观。否则，在市场化的人才环境中，企业就不会有一支稳定的核心人才队伍，也就没有了创造事业的基础。我同意“在动荡的市场环境中来制定固定的人力资源规划是纸上谈兵”的观点，但并不是人力资源规划就不需要了，而是应该从内在的本质来研究人才的成长规律，从而寻求能规划企业未来和创造企业未来的人才。