透支发展潜力，小米的生态战略正在毁掉自己(2)

　　事实上，雷军也一直强调他的”互联网思维“是：专注、极致、快、口碑。强调打造"爆款”。但当小米手机以惊人速度崛起后，雷军认为他可以复制小米手机的成功到其他硬件领域，并且围绕着小米手机，形成一个闭环的智能硬件生态圈。

　　邓德隆显然并不这么认为。此前他就表示，娃哈哈与香港达利集团联手高调推出娃哈哈童装，没有取得预期成果;茅台品牌如日中天，无法帮助茅台啤酒、茅台红酒实现市场突破，根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一个领域中的声誉。更重要的是，这会反噬原品牌的价值——这娃哈哈，到底是卖纯净水的?还是卖童装的?被搞糊涂了。

　　同理，单一品牌覆盖所有产品，也会引来这个认知失调和形象模糊。

　　如果主营业务做得非常好，需要延伸时，邓德隆建议“雷军要向马云学习，用一个新的定位、一个新的品牌、一套新的战略把握其他行业的机会，马云并不是把所有的产品都冠上淘宝的名字，比如淘宝支付、淘宝旗舰店，而是阿里巴巴、淘宝、天猫、支付宝，在每一个地方都有战略定位，围绕它有套环环相扣的战略配称，从而建立起强大的品牌群。”

　　加多宝也是在坚守近10年的红罐凉茶后，才在2010年，推出昆仑山矿泉水。

　　在科技界摸爬滚打多年，雷军不会没注意到这点。虽然近期以来，小米接连推出平板、手环、空气净化器等诸多产品，但在手机布局上，除了主力的小米手机外，在低端上以红米为品牌，最近又推出高端定位的小米NOTE。雷军似乎要打造一个：低端—红米、最具性价比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩阵，覆盖高中低端，又有一定的隔离。

　　对此，邓德隆说："我几乎可以肯定的告诉大家，这是成功不了的，本来在2000、3000元这个中高端市场小米是有一点机会，但是它推出红米手机后就完全没机会了。“

　　他给出了理由：”看小米的成绩单就知道，手机台数增长3倍，但营业额只增2倍。就是说红米增长得太快，这是一种肥肉型增长，实际上把小米的战略潜力透支掉了。原本，小米在顾客心智中是通过网络直销的手机，是一个比较HOT，有一定时尚的品牌，但是红米推出，把小米直接拉到是一个便宜货的认知之中，别忘了，特劳特先生的告诫，商战不是产品之战，而是认知之战。“

　　他进一步指出，如果品牌在潜在用户心智中已经被定位为”便宜货“，这时候再推出高价产品，已经严重违背了潜在用户的心智定位，是很难成功的。”缺什么，就补什么。越想做高端机，越想证明自己并不是便宜货，也有旗舰机，但旗舰机热销是根本实现不了的，这就导致大家认为小米就是卖不了高端，就越是作实了便宜货的认知。“

　　围绕着小米模式的争论，邓德隆试图在证明——定位理论同样适用于互联网时代，加多宝的传奇在互联网时代依旧可以复制。他曾说，"移动互联网时代的来临，真正开启了定位时代来临的序幕。移动互联网使竞争与信息猛然剧增，可以说，没有定位的品牌根本不可能生存，反之拥有定位的品牌，全世界的大门都将被你打开。”

　　“雷军正在走在春兰的路上，我要给董小姐支支招”

　　因为在邓德隆看来，商业本质就是抢夺占领人们的心智，无论是在传统行业还是互联网经济里。

　　2013年12月份的”中国经济年度人物“颁奖典礼上，格力集团董事长董明珠与雷军约赌10亿。赌的是，”五年之内，如果小米的营业额超过格力，董明珠输雷军10亿，反之亦然。“

　　原本井水不犯河水的"卖手机的”和“卖空调的”掐了起来。这被很多评论家视为是“传统行业”和“互联网经济”的对掐。一年后，"卖手机的“将战火烧到了”卖空调的“家门口。2014年12月14日，格力的”死对头“美的集团发布公告，宣布与小米科技有限公司达成战略合作，美的向小米科技定向增发5500万股，发行完成后，小米科技将持有美的集团1.29%的股份。很多人认为小米和美的的联姻，是强强联合，会在智能家居领域大展拳脚，目标直指格力。

　　邓德隆却不这么看,”我搞不懂这怎么叫强强联合?这种跨界合作并不是不行，现在还要进一步观察，但这种联合，对格力而言却没有什么威胁。“

　　原因还是出在"定位”，以及跨界多元化导致的品牌认知失调。

　　“小米和美的合作智能家居。如果用的是小米的品牌，不但这一块儿做不好，小米手机也都会受到影响。而对于董小姐而言，这反倒是一个机遇。因为董小姐当年的成功就得益于此，当年董小姐就是抢了春兰空调跨界的空隙，而走上空调领导者的。“

　　邓德隆的专业要求研究各国商业史，因此也见证了太多企业的兴衰。曾经的春兰是空调领域绝对的领导者，当年市场份额最高峰的时候达到了45%左右，每卖两台空调中就有可能一台是春兰空调，比今天格力整个市场影响力还要大，当时辉煌的春兰空调负责人陶建幸也因此成了中央候补委员。

　　但在耀眼成绩中不可自拔的春兰很快丧失了专注，陶建幸认为必须走多元化道路才能把春兰做大做强。

　　”很多年前，汽车还是一个方兴未艾的产业，就像现在雷军讲的智能家居是下一个风口一样，他(陶建幸)也去赌那个风口，结果春兰汽车横空出世，春兰摩托车横空出世。春兰这边越在这些产业发力，就是把整个战略定位彻底破坏掉，是自己挥刀自宫把战略一刀打断;那边董小姐发现机会来了，格力抓住这个机会上位，把春兰淘汰掉了。“

　　辉煌的春兰从此一厥不振，2005年，春兰空调业务开始下滑，逐渐跌出行业前十名。2008年停牌前，*ST春兰连续三年共亏损超过5亿元。*ST春兰为保住上市公司席位展开了诸多自救行动，并制订了详细的重组方案，开展房地产业务，通过与春兰集团资产重组，春兰股份主营由空调生产销售转变为房地产，*ST春兰也由家电股逐渐转变为房地产股。

　　在2009年春天北京两会间隙，陶建幸曾躲在宾馆房间，任由记者在外敲门而始终不开。

　　"想当年春兰这个历史教训，雷军正在走在春兰的路上。”邓德隆说。