战略定位和变革之间的关系
战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。下面小编给大家讲下战略定位和变革之间的关系。
一、定位——将品牌推向辉煌顶峰的战略
定位的核心在于在一定的竞争局势下，集中资源牢牢占据一个决定整体胜负的关键位置，在竞争充分的市场中，这个关键位置就是消费者的头脑，于是营销定位的核心就是千方百计集中资源让自己的品牌在消费者头脑中占据一个清晰有力的位置。定位符合“集中”和“专业”这两个最基本的管理原则，是一定竞争局势下做出的的最优选择。
任何定位战略都是在现实以及可预测条件下的做出的在最佳行动方向，是基于竞争与需求做出的最佳选择，并通过这个选择来组织企业资源，形成业务配称体系，建立鲜明有力的业务聚焦，在市场竞争中获得竞争优势，进者可在行业中独占鳌头，次者也可独占一隅，当各方面条件不发生巨大变化的时候，这种优势将会持续保持，并形成一种动态均衡。
这个定位的价值在于在这个均衡的环境下获得最佳的竞争优势，并获得比没有定位的企业更大的市场份额或者更高的利润。而没有明确定位的企业要不就是跟随领先者，和大部分模仿者一样碌碌无为，要不就是方向频繁变化，难以在市场上形成定力;要不就是业务分散，难以形成合力;都难以在当前的竞争环境中获得优势地位，逐渐衰落甚至消亡，可见，定位可以让一个企业赢得一场战争的胜利。
有无战略定位的差别在于，就是说有定位战略的企业有成功的机会，没有定位战略的企业连成功的机会都没有过。环境不发生重大变化的时候，“定位者”会战胜“没有定位者”;环境发生重大变化时，“有定位者”的抗冲击能力要大于“没有定位者”。
成功的定位战略可以让一个企业主宰一个时代，可乐的时代被可口可乐和百事可乐主宰了，凉茶的时代被王老吉主宰了，通用微处理器的时代被英特尔主宰了，搜索引擎的时代被google和百度主宰了，网上集贸市场被淘宝主宰了，豆浆机被九阳主宰了，加湿器被亚都主宰了，除去寡头垄断的例子不说，在一个高度竞争品牌高度集中的领域，盘踞市场占据绝大部分份额的企业，都有鲜明的战略定位，例如全球范围内的PC品牌之HP、Thinkpad、Dell、Acer,Thinkpad定位于高端电脑、dell定位于直销电脑。例如汽车领域奔驰定位于尊贵乘坐体验、宝马定位于极致驾驶体验，这些品牌通过鲜明的定位战略屹立于产业的顶端，在相当长的一短时间内保持强劲的竞争优势。
二、失势——每一个成功定位的必然归宿
变化毕竟是这个宇宙永恒的主题，技术革新日新月异、消费者观念瞬息万变、流行观念层出不穷，企业所在的市场大环境终有一天发生巨大变化，企业在当初倚定的各种有利条件已经不复存在，原先赖以定位的消费者心智已经发生了彻底的改变，企业面临来自环境变化的巨大的冲击。
即使一个再成功的战略定位无法排除未预见的巨大冲击而失去竞争优势。
如果一种新的巨变因素参与进来，市场格局发生巨变，基于这种格局下的市场定位就会被新出现的巨大变化所影响，有的变化因素影响的如果正是原来企业定位所依据的有利因素，那么这场巨大变化的结果就是这种定位所产生的竞争优势地位将不再存在。
例如手机市场，Iphone的突然加入所造成的颠覆效应对于"正宗"手机厂商来说，就是一种不可预测的巨大变化，这种变化对诺基亚的竞争优势形成了巨大的冲击，并对诺基亚在手机市场的领导地位造成了严重的威胁，这也就是最近诺基亚与苹果的知识产权战争逐级升级的主要原因。
基本可以判定，随着google等非传统手机厂商的逐渐加入，各类日新月异的观念会被带入手机领域，诺基亚的霸主地位将近一步受到威胁。
在可口可乐和百事可乐在因“正宗可乐”和“年轻可乐”而打得不可开交的时候，消费者的观念却在悄悄地向有利于健康饮品的方向转变，整个可乐阵营都在面临着被果汁、奶饮和草本饮料悄悄侵蚀的局面。
在柯达胶卷与富士胶卷在全球打得你死我活的那几年，数码成像却在静悄悄中逐渐成长，当柯达和富士以变革不会如此迅速来自我安慰的时候，新兴数码相机厂商却在快马加鞭紧追猛赶，等到数码相机成像质量逐渐完善并以诸多数码优势彻底俘获消费者的时候，柯达与富士才感觉到了海啸前的波浪，可一切已经为时已晚，即使经过了多次挣扎无果后，柯达和富士已然失去了民用数码相机市场。
这样的例子实在是太多太多，每一次行业领域内的重大变革，基本都是一次行业大洗牌，曾经在业内不可一世的恐龙级巨头，很少能继续保持竞争优势地位。不仅如此，在面临环境巨大变化时，曾经的优势和成功往往会成了适应变革的绊脚石。而这些企业都是业务高度聚焦行业地位显赫的定位型企业，在相对可预见的市场环境下，企业因成功的定位而赢得优势，在企业面临意外变革的时候，原有的定位模式成了进一步发展的羁绊。
问题归根结底，其实是一个企业适应环境并优势生存的问题。为了更好的适应当前的环境，定位型企业在运营模式、人才结构、管理模式甚至企业文化等方面都走了大量的取舍，形成了毫无赘肉的适应体系以求在当前的环境下成为最佳，并在运营过程中不断强化这种取舍和配称，以求对竞争环境的高度贴合，形成了强势的定位战略，这样的企业在逐年执行定位的过程中会灌输一种接近“偏执”的取舍文化，而这种文化很好地帮助了企业能够一直保持焦点，维持定位优势，但是这种企业文化的弊端就是容易形成“企业的偏执型性格”。
这种偏执最大的表现是对新技术、新模式、新动向的“选择性失明”，最根本的原因对原来的成功依然无比崇拜，对原来的观念无比认同，对任何与原有辉煌相抵触的观念与事物从心底里否定，那就更谈不到被打动了，也就更谈不到适应了。于是眼看着自己原有的市场逐渐被蚕食，新生品牌生机勃勃高速成长，吸引了整个客户群的研究而大肆流行，客户对新品牌的认可度越来越高，市场份额逐渐提高，然而这一切就像逐渐升温的温水一样，并没有使这只麻痹的青蛙感到死亡威胁而发生警觉，依然沉浸在昨日的辉煌之中。
终于迎来了遭遇灭顶之灾的那一天，一个标志性的事件或者一条爆炸性的新闻将一切大白于天下，终于企业死死把守的市场彻底沦陷，众多新兴品牌彻底占据主流市场，原有的分销渠道被蚕食，企业的人才大量外流，企业也转入了巨亏，企业运营陷入了巨大的困境，原有的强势品牌现在也沦落为落后守旧的代名词，彻底失去了翻身的机会。一个成功的定位彻底走向了没落的那一天。
三、进化——变局中生存的必然
面对自己的市场逐渐被攻陷而自己却毫无还手之力，没有一个企业对此会毫无反应，巨大的变局肯定会大大地刺激旧阵营的一些开明者，自救是一个品牌走向生命末期做的最多的尝试。
然而洋务运动无论如何努力也注定是无法成功的，一个已经彻底失败的品牌做局部的修修补补也只能延缓走向死亡的速度，并不是获得新生的力量，一个品牌最终的失败基本都是因为当初做定位时间的环境已经不复存在，而旧定位的核心不变而只做局部修正，而这种修正又会让品牌陷入了聚焦被分散的境地，不仅仅方向没有调整好还失去了原来的锐度，从此走向平庸，这也是大部分优势品牌的惯常结局之一。
唯一可行的策略是彻底放弃旧的定位而重新树立新的定位，重新在新的环境下做新的业务聚焦，重新启程树立新的核心优势，并围绕新的定位重新组织与配成企业资源，重新打一场争夺战。
不要对这一点产生顾虑，不要顾虑新品牌能否在市场上立得住脚，你要看到，在这个市场上生机勃勃的新品牌正在茁壮成长，而注定其中会有几个新品牌存活下来占据这个市场，你要做的事情就是要彻底放下原来的品牌优势、品牌关联，放弃原有的运作思路，让自己变成一个毫无历史包袱的新品牌，并成为最终又一次主宰市场的新品牌之一。
在这一点，一个定位成功的品牌和一个人的一生是相同的，定位和人的生命一样是有寿命的，最终会经历成长，走向辉煌，走向老迈、最后彻底走向死亡的过程，有的定位生存的时间长一些，有的短一些，但是最终走向死亡的趋势却是必然的，最后的努力也许会延缓定位的生命，但是当一个处于老迈被救治的定位在投入产出上入不敷出的，从经济角度上来看是不理智的，唯一的价值是对旧品牌感情的一种安慰。
每一个成功的品牌所代表的就是一个时代，一个历经百年不衰的企业，他的品牌要历经多次重大变革，经历多次多次死亡与重生，死亡与重生的过程，就是重新树立定位的过程，历经多次定位，企业才能够走到现在，可以说，“定位和定位进化”是一个企业长久保持持续竞争优势的核心所在，定位的进化就像长途接力赛的接力棒交接过程，每一个参赛选手的一次冲刺就是一次定位，定位与定位之间是“定位进化”.
但是 “定位进化” 与接力赛还是有不同之处的，接力赛的每一棒选手都是相同的动作，每次接续的是体力，而“定位进化”为了摆脱上一棒的惯性，在新的环境做出新的最佳动作。
也许会有人问，如果不做定位，是不是就不需要进化呢，我的企业也不做那么多取舍，也不做那么聚焦的定位，经营范围宽泛一些，变革来了我可以跟进嘛，行业领袖做什么我跟着做什么，随大流是不会错的。其实这样的思维代表大部分企业的真实想法，这种思维的错误在哪里呢,定位与定位进化讨论的是顶级高手之间的金牌赛，如果你不做定位，你就首先失去了竞争优势，沦为业务选手，既然是业余选手，一个人既参加长跑，有参加跳高、还打乒乓球还可以跳艺术体操，怎么做都可以，结果是你连一次得金牌的机会否没有，更谈不上持续得金牌了。定位进化的思维误区在于对逐渐改良的迷信。殊不知一个奥运会金牌选手重新选择运动项目再次获得金牌的几率几乎为零。
这里就涉及到一个更深刻的问题，如何界定一个定位的终结?一个定位是需要逐渐优化的，在什么情况下逐步改良才会无效，而必须要宣布一个优势定位的死亡?
只有一种情况必须要宣布一个定位的死亡，那就是“旧的定位”面临“时代的更替”。“马车时代”的定位面临“汽车时代”的到来，“布鞋时代”面临“运动鞋时代”的到来。“小型机时代”的定位面临“个人电脑时代”的到来，“传统商务时代”的定位面临“网商时代”的到来。“可乐时代的定位”面临“果汁时代”的到来，全新时代的到来标志着旧时代的衰落，在旧时代占据统治地位的强势定位将面临灭绝的威胁，恐龙统治地球长达一亿五千万年，但是最后随着白垩纪的结束彻底退出了舞台;中华文明一直是全球最强盛的文明，但是随着封建时代的结束衰落了。
所谓时代更替，意味着基本环境发生了根本性的变化，革命性的技术或者变革性的观念对旧的基础彻底摧毁，旧定位的一切基础皆被打破，曾经的强势风格变成了现在的落伍笑料，品牌被新一代彻底抛弃。
四、决裂——定位进化的明智路径
如果你的战略定位不幸遭遇到了划时代的巨大变革，一切妄自尊大、自我安慰和茫然失措都是与事无补的，考虑如何重整旗鼓才是最要紧的事情。
渐进式的改进是没有机会的，新老并存的骑墙模式也是没有胜算机会的，因为在这时候摆在老品牌面前的是一条又深又宽的“时代沟壑”，这条“时代沟壑”看不见摸不着，却像人与人之间的代沟一样深不可测，沟壑的两侧代表着两种已经完全不同的价值观念，或者两种完全不同的可替代的品类，或者是完全不同但是可替代的商业模式。正是这条深深地沟壑将“老的定位”拦在了沟壑的另一边，导致老的定位无法通过渐进式的调整，通过温和的方式实现跟进。老品牌唯一可行的做法就是放弃一切历史包袱，集中力量全力一跃，才能有成功的机会。
原有强势品牌的名称是第一个考虑要被抛弃的历史包袱，因为你不放弃这个品牌，消费者还认为你停留在过去，如果不放弃在新定位上使用老品牌，那么唯一的选择就是彻底放弃老的业务和老的定位，让老品牌彻底被清空，被消费者认知到已经和老业务无任何关系，然后再将新的业务注入，著名的奢侈品品牌爱马仕(HERMES)，建立初期是一个聚焦于皮制马具的品牌，以精湛的工艺而著称，然而随着汽车时代的到来，马匹作为交通工具推出了历史舞台，马具市场彻底萎缩，爱马仕(HERMES)彻底放弃了仅剩的马具市场，将业务转向了旅行皮包皮具业务，成功摆脱了马具市场没落的厄运，踏上了旅行皮具市场的快车。
柯达是一个被新时代抛弃的典型例子，柯达开始研究数码照相技术的时间不比任何一家数码相机巨头们晚，投入的财力物力无数，也取得了不俗的进展，可以说是从技术上完全有能力占领数码相机市场，然后柯达选择了让让柯达品牌同时横跨传统相机和数码相机市场，虽然成立了一个全新的公司，然而依然是打着柯达的品牌，“柯达品牌”在传统相机市场的衰落很大程度影响了他在数码市场的崛起。
淘宝网的崛起很值得我们学习，凭借对电子商务未来路线的高战远足，马云认为有必要在c2c领域布下阿里巴巴最重要的一颗棋子，但是这颗新棋子需要摆脱阿里巴巴b2b旧印象的干扰。为了彻底撇清与b2b之间的概念纠缠，全新的c2c网站没有采用阿里巴巴的名字，而是起了一个全新的名字：淘宝。淘宝网从建立品牌到试运营，与传统的阿里巴巴是完全独立的，在淘宝没有站稳脚跟的时候，阿里巴巴内部甚至绝大部分人都不知道淘宝网是阿里巴巴旗下的业务，让淘宝不依靠任何阿里巴巴名气的情况自力更生，马云坚信，正确的商业模式不需要借用太多的品牌背景 只需要资金和人才支持 事实上也是这样，淘宝一路壮大，直到成为阿里巴巴集团的骄傲时，才荣归阿里。
诺基亚和英特尔的转型也是典型的例子，诺基亚成立于1865年，在成立之后的100年里，从事的都是木材加工、造纸和橡胶等传统业务，直到上世纪70年代才开始进入电信设备制造领域，并由此彻底放弃了传统业务，彻底聚焦到了电信领域，一直到今天，成为掌控全球电信领域的行业巨头。
英特尔在建立之初的业务聚焦并不是微处理器，而是存储器，存储器一度占据了英特尔业务很大的比例，直到日本企业以无可比拟的成本优势对存储器市场发起猛烈攻击，英特尔面对这样的局势，果断放弃了存储器业务，转而聚焦于通用微型处理器，很快在微型处理器领域树立起了竞争优势，直到现在一直掌控着全球通用微型处理器80%以上的市场。
要实现品牌定位成功进化，“清零思维”非常重要，旧的团队抱着旧的思维，延续旧的管理模式只能继续走在老路上，这时候，作为企业的掌舵人需要有壮士断腕的魄力，这方面日本人的做法很值得称道，衰落的日产汽车最终重金聘用法国人戈尔掌舵，戈尔没有日产的历史包袱，没有日产的惯性思维，能够轻松摆脱日产旧思维的束缚，也不受制于日产内部盘根错节的利益纠结，制订了简单明了而有力的策略，成功将日产从泥潭里拉了出来。
企业可以做成百年基业，品牌可以百年长存，成功的关键在于企业能够做好“战略定位接力”，在每一个阶段都能清晰简单地做好战略定位，做出竞争优势，在面临“时代变换”这样的巨大变革时，能够果然实施“定位进化”，抛弃过去的陈旧思维，重新构建具有竞争力的定位。以一个个清晰有力的定位组成自己的战略步伐，应对风云变幻，稳步前行。
