海底捞如何打造亲情的企业文化
从一个店长的晋升谈起 据说，海底捞一家普通的门店，200个客人里，有150个是回头客。它的背后是特有的企业文化。小编把整理好的海底捞的企业文化分享给大家，欢迎阅读！
海底捞企业文化
据说，海底捞一家普通的门店，200个客人里，有150个是回头客。它的背后是特有的企业文化。很少有人会把工作与“快乐”、“幸福”联系在一起，但与海底捞普通员工聊天，他们会时不时地蹦出这些天真烂漫的词儿来。
被迎入暗色调的餐厅，迎面而来的每一位服务员都会微笑着对你说“欢迎光临”，并一再让你当心脚下的台阶。一入座，递上围裙、给椅背上搭的衣服罩上罩子、贴心地为戴眼镜的顾客递上擦镜布、为长头发的女性顾客递上扎头发的牛皮筋。如果不幸遇上了高峰期，一时没有空座位，免费的美甲、擦皮鞋、上网服务可以让你舒舒服服地打发掉等待的时间。在洗手间，有两名服务员“伺候”客人洗手，这边厢为你递上热毛巾，那边厢护手霜已经为你准备好。这里是海底捞，一家火锅店，没错，你进的不是五星级酒店。
海底捞一家普通的门店，200个客人里，有150个是回头客。对于一个在饮食本身并不是特别出彩的火锅店来说，这样的比例无疑是惊人的。
一个店长的晋升
朱银花，海底捞杭州一店店长。见到她的时候，这位干练的川妹子正在给新员工做培训，大家都亲切地叫她“朱姐”，而不是一本正经的“朱经理”。三年前，朱银花加入了海底捞，到如今成了杭州分店最资深人士。朱银花坦言这里和别的餐饮公司“很不一样”：“在这里工作很幸福。”为什么幸福呢?朱银花想了想，总结出了两点：公平的竞争环境，人性化的管理。 入职3个月，工作出色的朱银花就被提拔为领班。半年后，她通过考试，成了北京片区的经理助理。两个月后，经理助理的身份又被更高级别的厨师长所代替。又过了几个月，朱银花已经成了海底捞北京石景山店的店长。一年多一点时间，朱银花的“连级跳”造就了一个晋升奇迹。
除了自己的努力，朱银花更愿意把这和海底捞公平的竞争环境联系起来。“我们这里所有的员工都来自农村，没有人是老板的亲戚，或者其他关系户。”这一点，在朱银花看来，是和其他餐饮行业很不一样的，同时也保证了“公平”这个重要的元素。
在海底捞的激励机制里，《浙商》记者看到了一个有趣的现象，就是它的“奖文化”远远比“罚文化”要来得丰富：几乎每个月都要给员工发四五次奖，有时候是一顿免费火锅;有时候是一天假期;有时候是十几、二十几块钱的现金„„
为了激励这些来自农村的员工的工作积极性，海底捞还有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人。虽然不多，普通服务员每月只有400元到500元，像朱银花级别的店长，有800元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。
相比之下，“罚文化”就显得苍白得多，基本上以批评教育为主。“一般遇到问题，我们先想到的不是如何去责备员工，而是反省自己有没有没有做到位，没有培训好的地方。”这也是朱银花作为店长的习惯性思维。
海底捞给所有的员工租了员工宿舍，离店距离步行不会超过20分钟，而且聘请清洁工帮员工打扫家里卫生。当很多公司在安装摄像头监视员工工作的时候，海底捞却给予了基层服务员为客人打折、换菜甚至免单的权利，只要事后说明即可。中国餐饮业的平均员工流动率为28.6%，但是海底捞的流动率仅在10%左右，这和海底捞的人性化管理是分不开的。
[专家点评]
先让员工满意 顾客才会满意
多一点沟通，少一点抱怨;多一点理解，少一点争执。
1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了4张桌子的麻辣烫摊位。初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。张勇说：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇奇迹般地发现，即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务后，客户居然也会连连点头“味道不错”。正如张勇此后所言：“所谓特色就是你比别人多了一点点，而正是这‘一点点’为海底捞赢来了口碑。”
要想服务做得好，就需要员工首先乐意为顾客服务。所以从一开始，善待员工就是海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇在内部管理中的一个导向。年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说：“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。”
用管理哲学来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”。这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”。
服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链。它可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利。
通过服务利润链这一理论的指引，只要服务企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导，那么，只要做好了员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益。海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。而这样一个“没人对营业额负责”的企业，2009年的营业收入却达到了9亿多元。
跟海底捞学习怎么打造情感型文化
在“四型八态”文化定位中，情感型文化与目标型、共生型文化相比，有着“效率低下”的缺陷，但海底捞却做出一个高效的情感型文化，非常值得学习。其主要措施包括：
1、选拔培育有感恩之心的员工。海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都善于感恩，所以，怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。所以，海底捞在提拔某个人到重要岗位时，其老板张勇往往会到员工家里做家纺，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。
2、营造大家庭的氛围。情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都以所在的组织为家，同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作，从一定程度上推进了这种家庭氛围的
3、传帮带的固有习惯传承。每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质，比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。
4、员工自主性的激发。海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权，普通员工能够根据情 况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不满意的客人免单，可以不会因向上请示耽误工夫，因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工 产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。
5、拒绝空降兵，坚持内部选拔。海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系，让员工有充分的发展空间。更加重要的是，其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起，从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥，这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢，成为影响海底捞扩张速度的最大因素。
6、追求顾客和员工满意度，而不是利润。这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方，他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。海底捞对每个分店的考核只 注重两项，一是顾客满意度，二是员工满意度。因为在他的理念里，只要顾客满意了，员工满意了，利润不是问题。考核店长利润是不合理的，因为在做到高顾客满 意度和员工满意度的前提下，利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关，而这些因素，是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或 子公司的首选指标?海底捞做到了，因此才有人说，“海底捞你学不会”。
7、弱化冷硬的制度流程，强化内部沟通和创新。海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达，而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论，对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。
8、鼓励员工全员创新，提出改进建议。海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况，找出不足和差距，提出改进措施。有些改进措施好的，会在全公司推广，该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名，这种激励性是非常强大的。
当下有很多企业对企业文化建设非常迷茫，老板总是抱怨员工不懂得感恩，他们唯一能想到的提升方法竟然是找外部讲师给员工上“感恩” 课，这是很可笑的。因为感恩这个东西是教不出来的，而是企业培养出来的。当然，如果你想打造“目标型”文化，完全可以对感恩这些东西无视。而一旦你想打造 的是“情感型”文化，海底捞还是有很多值得学习借鉴的地方。
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