绩效管理制度

晓敏分享 2016-06-20 08:53:50

　　绩效管理很重要，绩效考核以正面激励为主，更强调员工的创造性、积极性。学习啦小编把整理好的绩效管理制度分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

　　绩效管理的制度

　　一、总则

　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

　　二、绩效考核目的：

　　1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

　　2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。

　　3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

　　4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。

　　5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据三、

　　四、绩效考核原则：

　　1、基本原则：客观、公正、公开、公平。

　　2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

　　3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

　　4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

　　五、绩效考核对象：

　　1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部

　　2、另有下列情况人员不在考核范围内：

　　2.1、试用期内,尚未转正员工

　　2.2、连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工

　　六、绩效考核周期：月度考核：

　　绩效考核时间安排：每个月都考核

　　七、考核责任：

　　1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

　　2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

　　3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

　　八、绩效考核流程：

　　设定绩效考核指标-绩效考核与评估-绩效考核操作程序-绩效面谈

　　1、设定绩效考核指标：

　　1.1、根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必须完成的工作

　　1.2、由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

　　1.3、工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

　　2、绩效考核与评估：

　　(1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

　　(2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。

　　(3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

　　(4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的;不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。

　　(5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的;不遵守制度流程的;徇私舞弊;被有效投诉的。

　　(6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

　　3、绩效考核操作程序：

　　(1)、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《月度绩效考核任务书》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评

　　(2)、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。

　　(3)、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。

　　4、绩效面谈：

　　(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

　　(2)被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。

　　(3)绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

　　九、绩效工资基数等级：

　　(1)部门正付经理：800元

　　(2)部门主管：700元

　　(3)普通员工：600元

　　绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放;绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放;绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的80%发放;绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。

　　十、绩效工资发放：

　　管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。

　　十一、绩效考核申(投)诉：

　　考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

　　(1)、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

　　(2)、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据.

　　月度绩效考核管理规定

　　第一节指导思想

　　1、重视部门间的协作配合，加强公司层面团队建设的同时，强调各部门内员工主观能动性的发挥。

　　2、绩效考核以正面激励为主，更强调员工的创造性、积极性。

　　3、强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通，通过沟通达成共识，从而达到改善和提高员工、部门的工作绩效，改善和提高公司的工作绩效，最终达到企业和员工共同成长的目的。

　　第二节适用范围

　　静安集团全体单位、员工。未转正的员工不在此适用范围内，按试用期考核进行。

　　第三节各单位职责

　　投资集团及各子集团成立绩效管理委员会,运营管理中心及各子集团总裁办/综合管理部为绩效管理部门。绩效管理中各方职责如下：

　　第四节考核方式：

　　考核模式分为三级：

　　1、一级考核：投资集团绩效管理委员会对各子集团的考核;

　　投资集团绩效管理委员会对投资集团职能部门部负责人的考核。

　　2、二级考核：子集团绩效委员会对子集团职能部门负责人的考核;

　　子集团绩效管理委员会及子公司负责人的考核;

　　3、三级考核：子公司对其职能部门负责人的考核。 4、四级考核：投资集团职能部门负责人对部门员工的考核;

　　子公司职能部门对其员工的考核。

　　第五节绩效考核周期及流程：

　　1、一、二级考核：

　　以《年度目标责任书》为依据进行考核，年度兑现。以《月度计划(考核)表》为节点，季度兑现，每月对各集团、各子公司、各部门及个人计划完成情况进行考核。

　　2、三级考核：

　　以月度计划为节点进行考核，月度/季度兑现。

　　4、四级考核

　　以月度计划为节点进行考核，月度兑现。

　　第六节相关规定

　　1、考核权重

　　(1)各级职能部门、子集团、子公司《月度计划考核表》中的权重按规定模板填报。

　　(2)各级员工工作计划权重分布由员工与部门领导按每月关键工作的重要程序，共同确定《工作计划考核表》中的指标权重，并按实际完成情况进行考核。

　　2、考核程序

　　(1)年度考核：每年年初投资集团职能部门、子集团、子公司负责人总结前一年度工作情况，根据《目标责任书》中确定的各项指标填写完成情况与自我评价，各级计划管理部门组织进行年度工作结果审计，报各级绩效管理委员会审核。

　　(2)月度考核：依据《月度计划考核表》的填报程序：

　　a. 各级职能部门、单位负责人根据上月工作完成情况，召开职能部门、单位计划执行情况分析会，同时进行自我评价，填入计划完成情况栏及自评栏部分。并于1日前报各级计划管理部门，并与6日前报各级绩效管理委员会进行考评。

　　b.上下级进行沟通，各级部门与员工之间需进行计划执行情况沟通，并与每月3日前完成员工个人当月评价，报各级绩效管理委员会审批。

　　5、考核得分：

　　a.一级考核得分：投资集团职能部门及各子集团月度考核得分=本部门/集团月度计划执行情况考核得分*100%

　　b. 二级考核得分：各子公司负责人=子公司月度考核得分*100%

　　子集团职能部门负责人考核得分=部门考核得分*70%+本集团考核得分*30%

　　c.三级考核得分：各子公司职能部门负责人=部门考核得分*70%+本公司考核得分*30% d.四级考核得分：

　　投资集团/子集团/子公司职能部门员工得分=本人月度得分*70%+部门考核得分*30%。 e. 集团委派人员考核得分

　　集团委派人员指：由集团相关职能部门因职能管控体系要委派本部门专业人员至子集团、子公司的员工，由子集团、子公司和相关职能部门进行双重管理。

　　委派人员考核得分=所属公司直接领导考核打分*50%+集团直接领导考核打分*50% f.分管相关集团、部门人员考核得分

　　分管相关集团、部门人员考核得分是指：在本职岗位同时分管其它集团或其它部门工作的相关人员。

　　分管相关集团、部门人员考核得分=本人考核得分*70%+分管公司/部门考核得分*30%，如分管多个部门/公司，可按平均分计算。

　　第十节绩效考核计分方式

　　1、评分基本原则

　　基本原则：最低扣分为1分，扣分分值不准出现0.5结尾的分，若计算结果出现0.5结尾的分或小数点分，分值上调，取整数值。

　　对于时间指标等其他扣分分值参照以下满意度标准设定：

　　a.单项考核评分按照百分制整数打分，综合得分按照百分制根据每项权重统计汇总。考核成绩=∑各项指标得分×指标权重绩效工资按实际得分兑现。

　　b.没有按计划完成的项目，原则该项不得分，出现以下情况除外：

　　(1) 某项工作因为受不可抗力制约的，经绩效管理委员会认定后，该项工作得分 = 分值×95%;不可抗力主要指以下因素：因自然原因引起的如火灾、旱灾、地震、风灾、大雪等;

　　(2) 某项工作经分管级别的计划管理部门批准工作计划变动或取消的，该项工作得满分;

　　(3)某项工作需关联部门配合，需关联部门出具相关文件或人员方可进行下一步工作的，在按规定进行了协调(发放联系、电话沟通)或上报其上级领导后(未按规定进行了协调或上报的不在此列)，因关联部门工作配合不力，造成工作不能按计划完成的，该项工作得分 = 分值×95%。另按本项工作应扣分值扣罚相关责任部门的相应分值;

　　(4)因其他特殊情况造成某项工作不能完成，经公司绩效管理委员会认定的，该项工作得分 = 分值×95%。第十一节其它加减分项

　　1、员工有以下突出业绩的，在考核中予以加分：

　　提出合理化建议并被采纳的，加5分/项; 受集团书面表彰的加3分/次;

　　在会议上受到集团负责人(董事长、总裁)口头表扬的加1分/次;

　　在各类刊物上发表文章正面宣传企业的加2分/篇;

　　在考核期内额外完成领导交办计划外且本部门职责范围外工作的，加5分/项; 集团范围内各项评比，获得奖项的单位或部门，加5分/项; 做出特殊贡献被认可的，加5分/项;

　　其他应该加分的事项，具体加分额度由部门申报，各级分管绩效管理委员会批准。

　　2、员工有以下违规行为的，在月考核中予以扣分：

　　未按要求完成日志工作的，扣1分/次/人; 开会、培训未请假擅自缺席的，扣1分/次; 旷工扣20分/半天;

　　工作配合不力，受到投诉的扣3分以上/次;

　　检查发现月度未进绩效面谈的，扣部门负责人2分/次/人; 违反工作流程和其他制度规定应该扣分的事项;

　　未按要求时间上报各项计划与资料的，每延迟一天扣10分/天，依次类推累计扣分;