人力资源管理案例

晓敏分享 2016-05-20 09:22:39

　　人力资源管理有什么案例可以分享一下啊?看完学习啦小编整理的人力资源管理案例后你就会明白!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

　　人力资源管理案例1

　　西南航空公司：通过人来进行竞争

　　1、民航业面临哪些挑战?西南航空公司成功的关键因素是什么? 答：1、民航业遇到的挑战：航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。同时，航空公司还必须提供超级的顾客服务。航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的，这也是当时民航业所遇到的挑战。

　　2、西南航空公司成功的关键因素：机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，以人为本，才智、热情、精神和情操才是公司成功的关键因素。西南航空公司以独特的企业文化，铸造了员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。假如要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事;把事情简单化;使票价和成本低;把客户当宾客;永不停息和雇优秀的员工。

　　2、你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的，还是主要是人力资源管理实践带来的?

　　答：西南航空公司的成功主要是人力资源管理实践带来的。从案例我们可以看出，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。

　　西南航空在“9.11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工,他们更加努力地工作,提出了许多降低成本的建议,与公司荣辱与共。除此之外,高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。西南航空规定,如果有员工提出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时作出回应。如果公司没有采纳这一建议,必须向员工解释清楚,给出拒绝的充分理由。

　　凯莱赫董事长表示,作为企业主管,如果只是一味地对下属说“不”, 虽然显得很有权威,但这实际上等于滥用职权。尊重员工的想法和建议极其重要,因为如不这样做,再聪明的主管也会耳目闭塞。如果一个企业主管需要依靠意见箱来征求员工的意见,这就表明其工作没有做好,主管和员工之间根本没有必要设置意见箱。主管应该多同员工呆在一起,并定期与员工推心置腹地交流,这样员工就会随时提出建议而不感到尴尬。同样,企业主管必须像对待顾客一样对待自己的员工,这样员工也会善待公司的顾客,公司的效益自然就会水涨船高。

　　3、西南航空公司采取的人力资源实践是如何支持公司的全面质量管理战略的?

　　答：公司规划出的“以人为本”的工作环境和管理制度激发了每位员工的潜能，营造了一种温馨愉悦的工作环境，让员工参与决策，使员工发挥主人翁精神。进而达到公司的经营目标。薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系，西南航空公司的员工拥有公司大约11%的业绩非常优秀的股票。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工;员工的年流动率为7%。为期10年的集体协议在航空业中也是独一无二的。

　　4、在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣赏的，哪些方面是你最不欣赏的?

　　答：在西南航空公司的工作生活中，最欣赏的是：

　　一、建立团结、积极、具有人情味的企业文化。

　　二、尊重员工，以人为本，工作氛围好，员工凝聚力强。

　　三、采用先进的管理运作模式，低成本低价位以廉制胜，控制飞机的运营成本。

　　四、顾客上帝的经营理念贯彻得非常好。

　　五、大力网络企业发展中需要的人才。

　　在西南航空公司的工作生活中，不欣赏的是：

　　一、不奉行解雇的原则，员工危机感不够，容易产生怠工情绪。

　　二、绩效制度不明显，员工竞争意识不强，薪酬比较低。

　　5、西南航空公司的人力资源管理实践在其他公司也会有效吗?为什么?

　　答：成功是可以借鉴但是不可复制的，西南航空公司的人力资源管理实践在其他公司不一定会产生同样的效果。因为即使许多航空公司试图模仿西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料;以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。《财富》杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。

　　人力资源管理案例2

　　华夏银行南京分行试行客户经理制

　　1、根据华夏银行为例，新型的银企关系是怎样的?

　　答：作为一个企业，树立市场营销观念和推行客户经理制已经成为现代商业银行的当务之急，并以此来构建新型的银企关系。

　　一、市场营销已成为商业银行经营的迫切需要;

　　二、客户经理制是市场营销战略的重要手段：第一、确立一个实用、高效的商业

　　银行客户经理制的运作模式;第二、在人力资源上作出充分安排;第三、确定客户经理的工作内容;

　　三、以客户经理为桥梁，构建新型的银企关系。

　　2、根据客户经理制的内容，明确客户经理的职责?

　　1、为客户提供各类金融业务的直接服务、服务指导与服务安排;

　　2、维护老客户，发展新客户，拓展银行业务，推销金融新产品;

　　3、为客户提供经济、金融信息，提供各类咨询服务;

　　4、了解并掌握客户的经营情况、财务状况、财务及高级管理人员变动情况;

　　5、为银行与客户的合作提供信息、意见和建议;

　　6、搜集并向上一级主管反馈各类信息与业务机会。

　　人力资源管理案例3

　　信达公司的人力资源计划

　　1、信达公司为什么要重视人力资源计划?

　　答：公司的董事长赖先生把信达公司的人力资源哲学阐述为：“影响人的思想，将人力资源责任交给一线。”公司人力资源行动纲领的焦点是对员工的承诺，它承诺公司要为员工创造良好的工作环境并提供培训机会，人力成本是信达公司仅次于航运成本的第二大成本项目，若人力资源部能够成功开发该人力资源计划，则使信达公司通过这个人力资源计划控制支出并最大限度地促进收入增长，最终将有助于形成公司在航空快运业的全球领导地位。

　　2、信达公司的人力资源计划的过程是怎样的?

　　答：信达公司是的人力资源计划是一个非常综合的、互动的过程，从高级经理到主管层都参与其中，总共包括以下三个阶段：

　　第一阶段:企业计划。

　　首先，市场部根据历史因素，总部战略以及市场调查情况等提出公司的战略，并提交给有不同职能经理组成的高级管理小组，人力资源主管也是这个小组的一员。然后，职能经理们开始共同讨论企业战略对各职能部门的影响。这种头脑风暴式的讨论结束之后，紧接着就是一个持续两天的管理层会议，会议将讨论企业战略中10个左右的关键性方面，这些方面是公司总部提出来的，它们都非常简短，各地子公司在制定自己的战略计划时都要以此为指南。

　　第二阶段：一系列的专门小组会议。

　　专门小组会议的核心成员包括：总经理人力资源总管，人事经理，培训与发展经理，财务与行政主管以及首席会计经理。各部门经理要想专门小组汇报他们的人力计划(包括人数、未来一年的人员结构)、培训计划、资本支出以及IT设备计划。

　　第三阶段:行动计划。

　　行动计划包括：(1)各单位部门人数;(2)加班时间;(3)预计人员流动;(4)激励计划;(5)培训计划;将参加人力资源部组织的内部培训的人数;将参加部门培训的人数;将参加公司外部培训项目的人数。

　　看了“人力资源管理案例”的人还看了：