2017人力资源管理有什么价值(2)
各位再看一下算法精要要呈现人在组织模式中的分布状态，A纬度和B纬度之间你可以建立一个指标，你可以从这个地方发现人才储备率，比如说这四级31到35岁，下一个五年要上升到哪儿去，是从这一级做储备，这一级为这一级储备，很多是人才倒挂，一个人到填补11个人的空缺，12个人填补5个人的过位，我们通过这个方法可以得出人才储备率，可以看的出来三级和五级储备率出现了问题，这个地方一定要进行填充，不然在下个模块会出问题，尤其是在公司高速成长的阶段完全跟不上，我告诉你，你公司储备率是1.2，你一个岗位上有1.2个人来竞争，国有企业一定要把人才储备率控制在1.2以下，如果你是民营企业可以推到2左右，一定可以这样推，外企可能有些比较激进在0.8以下。
算法精要三就是反应HRM的职能运行状态。你们用深指标反应三大职能的运行状态?调配、激励和培训。我们有激励真实指数，你们的绩效管理在多大程度上是真刀真枪的。激励强度指数，你们的绩效管理在多大程度上是与薪酬联动的。激动杠杆指数：你们用金钱驱动的模式能够多大程度上影响到你的业绩。
真正复杂的东西不复杂，很多算法在人力资源算法中很好用，很少学经济学的人进入到人力资源领域。最后要提醒大家不要有对标强迫症。某些企业致力于成为把最佳雇主于是把员工满意度视为目标，高度关注最佳雇主排名，甚至喊出了要让员工来了就不要走的口号。严格考核的企业必然有一些偏执的导向，这就不可能让所有员工都满意。另外有的企业至于与成为人才培养的学校，开展全员学习，号称要把培训做深做透。如果20%的明星员工创造了80%的业绩，如果某些成型人才在市场的招聘的成本远远低于毛坯进行培训的成本，如果你的企业处于新行业、新市场，本来就缺乏成型知识，员工的知识获获取主要是通过干中学。
有了人力资源仪表盘可以组织再造，切入过程中需要人力资源BP沉如到经营体当中。第二需要流程再造;第三是排班优化;第四是效能包干;第五是过程干预。最后我说一下人力资源的未来，未来是三句话，一个是小机构，本部机构缩小，几个数据分析时+信息系统就可以解决问题。第二个是多分支，向业务部门派出HRBP。第三个是泛外包，员工服务中心，培养中心等机构外包。然后HR未来的四大角色，第一是维护市场的秩序者，第二是组织能源打造者，第三是基础平台建设者;第四是专业咨询服务者。尤里奇的四大角色模型应该有些变化，毕竟商业模式已经法身了变化。在他原有的两个纬度上，战略导向大大压倒了操作导向，以制度为导向大大压倒了以人的导向。
范兴东：人力资源管理的价值创新
价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。现代企业竞争手段不断变化，技术固然是一个十分重要的途径，但是向价值领域里扩展是当今的趋势。
现实中的许多成功的企业，如沃尔玛、改变企业战略之后的康柏电脑、西南航空等一些欧美企业之所以能不断发展、不断增加利润数额、并不是因为他们采用了什么高新技术，也不是因行业环境对其发展极为有利，而是因为这些企业追求价值创新。他们采取一系列措施，极大地提高顾客的消费价值，而这些措施常常与高新技术毫无关系。
企业之间的竞争实质上是人力资源的竞争，同样，价值创新的实现也离不开人，因此，要推动企业的价值创新，首先要进行价值创新的就应该是企业的人力资源管理。那么，人力资源管理者应如何进行价值创新哪?
首先，人力资源管理者要成为学习型组织的构建者
价值创新的土壤来自于源源不断的学习。要实现企业的价值创新，如何将企业构建成为一个学习型组织就成了人力资源者的首要任务。彼得•圣吉是学习型组织理论的奠基人，他的成名作《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》提供了一套企业转变成学习型组织的方法，使企业通过系统的思考和学习提升其整体运作的能力和持续创新的能力。其随后出版的《第五项修炼•实践篇》和《变革之舞》，共同形成了学习型组织的理论框架。人力资源管理者要通过构建学习型组织，使企业全员能获得不断学习、系统思考的能力，进而转化为持续不断的价值创新力，为企业在未来发展注入价值创新的源动力。
其次，人力资源管理者要成为“客户导向”的先行者
价值创新的着力点是在较大范围内发现并努力满足顾客尚没被满足的需求，向顾客提供更大的价值。“客户导向”是价值创新的基石。对人力资源管理者来说，企业的所有人员都是人力资源管理者的客户。人力资源管理不是一个简单自上而下的管理过程，它同时还伴有自下而上的反馈。当人力资源管理者客户的要求与反馈收集上来以后，人力资源管理者能否想客户之所想，做出相应的调整，是企业能否实现“客户导向”的一个关键!如果在企业内部，我们的一线销售没有接受到“客户导向”服务的熏陶，很难指望他们在销售一线能自动自发的实践“客户导向”。因此，人力资源管理者要成为“客户导向”的先行者。
第三，人力资源管理者要成为战略伙伴的实践者
目前，大多数企业人力资源管理仍处在人事管理阶段，事后管理，为了做而做。这样不但失去了人力资源管理的真正意义，也使得人力资源管理充满了枯燥与乏味。人力资源管理者要实现从人事管理向人力资源管理的跨越，成为企业的战略伙伴是一个关键的门槛。作为企业管理的战略伙伴，人力资源管理者不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标。从而为企业的价值创新奠定基础。当具备企业经营的知识人力资源管理者成为企业战略伙伴，他所具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益，从而有助于提高企业最终的经营业绩，同时，他所具备企业管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理价值创新。
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