中长期人力资源规划
人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。学习啦小编把整理好的中长期人力资源规划分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
公司中长期人力资源规划
一、公司的战略目标及人力资源定位
xxxx有限公司(以下简称xx)经营目标是“到2008年年产量达到3万吨，实现销售收入2.4亿元，人均工资在1500—1800元，员工总数达500人”。为实现公司的战略目标，公司的人力资源战定位为：培养与引进人才双管齐下，为公司发展合理配置人力资源;加强人才的培训与开发，为企业发展提供人才保障;完善绩效考核体系，推进绩效考核工作，建全高效的激励机制;建立与企业发展阶段相适应的薪酬福利制度与政策;为提升公司的竞争力服务。
二、xx人力资源战略目标
为配合xx的整体战略规划的推进与实施，xx2005年-2008年的人力资源规划目标初步确定如下：
1. 进行组织结构与运行流程的重新设计。
2. 进行职务分析， 根据公司的发展修改、完善与公司战略一致的岗位说明书，对由公司发展所产生新的岗位也同时进行职务分析。
3.规划人力资源招聘体系，不断提高招聘效率，合理开发现有人力资源，为公司配置发展需要人的才。
4.强化全员的培训意识，加强培训工作管理，建立合理的培训体系，完善各岗位人员的培训与职业生涯规划工作。
5.逐步推进绩效管理工作，发挥绩效考核的激励作用。
6.完善薪酬管理制度与政策，建立与企业发展相适应的福利政策，强化企业薪酬的竞争力。
7.开展后备人才的培训与管理工作。
三、人力资源需求与配置
1.根据我公司今年的目标任务完成情况与人力资源配备现状，结合公司的经营战略，将人力资源需求与配置状况作如下分析:
现有人员与工作要求的匹配情况：总体来说设计比较薄弱、市场营销、工程各类人员比较紧缺并且他们的开拓能力不强，这几个部门的工作不能适应公司发展的需要。生产技术骨干偏少，技术工人数量也略显不够，且这类人员很不稳定。这些因素直接影响了2到3年内我公司的人力资源的配置。公司中高层管理人员的企业综合管理与战略管理意识、能力也有待提高。 根据以上分析，近期我公司人力资源需求的重点是设计技术人才与设计部门的管理人才，市场营销类的中级人才(能力较强的营销人才)、企业管理与变革人才，其次，需要根据生产发展需要及时补充生产技术工作，培养一些技术骨干。
根据企业的现行组织结构，结合公司的经营战略的规划与调整，公司还需要为经营战略与组织结构调整储备一些人才。
2.市场供求分析与评估：
江西省是人才输出大省，也是人才比较匮乏的省份。江西的技术人才与中高级管理人才存量较小、结构不合理，且外流较多。加上这两类人才培养周期较长与企业急剧增长的需求矛盾，使得人和才供求关系失衡日益严重。建筑人才在江西省最紧缺的十大人才排行榜中排名第四。钢构行业是个新兴的行业，发展如火如荼，各企业对人才的需求非常强烈。中高级技术、工程、营销类人才本来市场存量就很少，再加上人才主要集中在沿海经济发达地区。所以江西本地的中高级钢结构人才成了凤毛麟角，市场供给量非常有限。
钢结构行业的竞争如剑拔弩张，公司想在激烈的竞争中赢得优势，急需取得人才优势。况且公司处于初创期对中高级管理人才与生产、设计、工程、营销人才的需要量较大。
综上所述，公司人力资源部在做人才招聘的同时，按人才的层级、人才的个性与岗位需求进行合理的调配，并坚持做到向外采取有效招聘策略及时为公司招聘合适的人才，对内做好人才的培训与开发，为公司造就更多的合格人才。
二、人力资源政策
1.招聘管理
1)与公司的战略结合。首先，了解公司发展的规模、利润扩大的目标是什么;关键员工的流失是否，会严重地影响我们达到我们既定的目标;公司在哪些市场、哪些业务、以及哪些地理区域与竞争对手进行竞争; 公司是否正碰到严重的人才瓶颈;公司采取了哪些行动来解决。了解以上内容后，根据公司的5年战略目标与两年内经营任务，预测组织结构调整与变革的方向与结果，评估出由此产生的新增岗位，并进行新增岗位的工作分析。对符合新增岗位的人才，适当时机进行储备与培养。
2)关注行业发展，采取相应策略。行业分展的新势态与行业技术革新的变化，直接影响公司的人才的需求。例如，对需求的人才结构的改变，对人才能力层级的提升的影响。因此，招聘策略需要不断调整。
3)进行招聘渠道规划。根据公司的发展阶段和对岗位人员需求，进行人才结构与层级分类，并进行渠道规划筛选与规划。根据行业发展态势与公司岗位人才需求状况，在人才招聘渠道方面，做到内外结合，以外部招聘为主，以内部推荐、竞聘为辅保证内部招聘与竞聘渠道畅通。人力资源部将空缺的职位信息公布出来，鼓励公司员工可以自我推荐，或互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。建立内部储备人才库。人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。
积极合理利用外部招聘渠道，利用人才招聘的中介机构，参加招聘洽谈会。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。但是，要招聘到高级人才还是很难。人通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。
广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等。一方面，广告招聘可以很好的建立企业的形象、提高企业的知名度;一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。本年重点考虑准备此种招聘方式 。通过猎头公司招聘高级人才也是一种好的办法。猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。但费用较昂贵。确实有必要的时候采用。在今年内为了给招聘到一、二个高级职位的人才也打算采用此方法。
4)尝试建立外部人才库。公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备对人才长远的需要。由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。对于中高级人才建立外部人才库价值相对较大。但是，效益只能是从长远考虑，不能解决公司短期对人才的迫切需求。
4)吸纳应届毕业生，为xx培训技术和工程方面后备人才。除了做好毕业生的培训之外，我们还想尽一切办法将培养好的人才留住。钢结构是一个新兴的行业，3年以上的技术人才流动比较快，公司将从人才晋升机制与事业以及待遇方面对培训出来的人才留一点空间，通过文化认同，培养他们的忠诚。
2.培训与发展政策：
员工培训与发展工作坚持与企业发展同步，并适度超前培养，做到学以致用，即干什么、学什么，缺什么，就补什么。
1) 做好全员培训的规划。力争用半年的时间开发出技术骨干和生产技术工人培训课程大纲，用三年时间规划并有计划的实施全员培训。
2) 做好新上岗人员的职业规划。规划新上岗职人员的职业发展路径，做好新上岗人员的岗前培训;选好上岗辅导人，保证新上岗人员平稳度过动荡的试用期。
3) 进行主管职业规划知识培训，并力争在三年内逐级做好员工的职业发展工作。
4) 员工岗位自我进修与公司鼓励相结合，政策向优秀人才倾斜。公司对于那些忠诚高，认同企业文化的优秀初级技术、生产与管理人才颁发一定成才奖金。
5) 一年内完善公司后备人才选拔、培养与使用机制，建立技术骨干人才培训与使用制度。
6) 2005年内安排技术部、市场部骨干人员到工程部熟悉相关的业务与工作流程，安排工程部、市场部人员到制造部熟悉相关的知识与工作流程。并在以后的各年形成制度。
3.激励与薪酬：2005年着重试行并推广《xxxx有限公司薪酬考核方案》《xxxx有限公司月度资金试行方案》以及中高层技术管理人员购房、买车激励方案。
4.员工的升降：
根据公司人力资源整体配备状况，逐步实行人员淘汰机制 ，并严格实行人员晋升述职答辩制度。2005年下半年，制定人员晋升述职答辩制度与考核业绩相结合的管理办法，并实行推广。力争2006年开始实行人力淘汰机制。
5.组织机构重新设计与改造。05年完成组织结构与组织运行图的重新设计。通过组织的重新设计与改造，力求突出公司的关键职能部门;明确各部门、各岗位的职责;建立畅通的沟通机制与渠道，明确解决管理冲突的程序和办法，使决策效率更高。
四、人力资源费用预算
目前公司仅将招聘、培训费用列入人力资源成本。根据近一年的招聘费用支出情况，以及公司 发展对培训费用需求趋势，结合股份公司的都要求，招聘与培训费用支出计划如下。招聘费用尽是在2004年全年支出的1.1万基础上按年递减。培训费用三年之内控制在年收入的2%左右。
五、人才储备情况
因xx处在初创阶段，人员的需求较强烈，人员配备还不完备。合适的后备人才暂时没有选拔出来。力争一年出台办法、健全机制，二年培养出适量后备人才，三年培养足够的后备人才。现将此项工作安排如下。
2005年第一季度，全公司上下学习股份公司的《后备人才培养制度》，制定出公司的后备人才培养管理实施办法 。2005年第二季度遴选出后备人才的候选人。探索后备人才的培养路子。2005年11月底确定合格的后备人才人选。
2006年进行后备人才的培养，并完善后备人才的培养办法，力争出第一批后备人才。以后继续执照完善后的后备人才培养管理办法与机制开展此项工作，并培养出更多合适公司的人才，为公司储备更多的接班人
人力资源部
人力资源规划的考评
人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：
1、高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。
2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。
3、由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。
4、在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。
5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。
各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。
人力资源计划的发展趋势
为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述;
对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略;
由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划;
企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。
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