联想人力资源规划怎么做好
联想之所以有今天的成功，是有深层次原因的。联想是怎么规划好人力资源的？一起来看看下面学习啦小编为你带来的“联想人力资源规划”吧！
联想的人力资源战略分析
联想之所以有今天的成功，是有深层次原因的。在别人生病的时候，联想没事儿，这与联想一直十分注重完善的管理体制建设是密不可分的。
提到联想的管理，柳传志曾不无自豪的说：“尽管我和集团其他创始人是中关村研究人员出身，但在1984年下海以后，我们把最大的力量投入到了企业管理及其规律的研究上，经过不懈的努力，实践证明我们的管理十分成功。”
联想从创业至今实践确立了联想管理的核心理念就是联想管理的三要素：搭班子、定战略、带队伍。联想管理三要素中两要素“搭班子、带队伍”深刻阐述了其人力资源战略的内容。
战略领导核心：搭班子
所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备，能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事;能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化;能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我;有统一的地意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定，队伍垚靠班子来带，所以搭班子是三要素中地第一位，班子不和，什么事都做不成。
搭班子的主要内容
包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不符合标准怎么办?班子成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
搭班子事实上就是要建立一套集体领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志明白“自己再怎么能干，也比不上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”。“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互的猜忌与不团结。”
为了避免这种情况，联想规定：第一。公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道;第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之前说的话完全不算话;第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部相互调换，避免拥兵自重、不知道老板是谁、不知道公司大的目标、只知道小部门的利益等情况的出现。另外，一旦发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉，联想认为及早处理的只是一小块，若不忍痛切除，大了以后损失会更大，联想是要办成一个长久发展的企业，而不是企业家自己的企业。
对于联想班子的特点，柳传志认为联想这个中国企业的班子成员与美国的职业经理人是不同的。美国的职业经理人做了高层，就有这样的认知：“我能够从一个公司跳到另一个公司，到哪里都是这样的身价。”联想要求员工有“三心”：基层的普通员工要有责任心;中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广阔的个人发展空间;到了公司的高层领导，就应该具有事业心。柳传志说，杨元庆、郭为、朱立南这些人就等于卖给了联想，他们的认识是：“联想是事业就是我的事业，联想的成功就是我的成功”，是有有了这样的感情，他们才能抵御得住其他公司来挖人。这是中国一种特殊得情况，也是与其他企业，甚至是国外大企业不同之处。
联想认为，在管理三要素中，排在首位得是搭班子。不论在什么情况下，班子得团籍永远是企业发展得首要条件。而宗派是形成团结班子得一个障碍。为杜绝一切可能产生宗派得因素，联想确定第一把手是一个有战斗力的班子的核心，对一把手应该具备的条件。自身修养。如何选择成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行过培训。有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能淡定战略、带队伍。
联想的“带队伍”
所谓“带队伍”是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物。为未来发展奠定基础。有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。带队伍与定战略好比是知与行的关系。在中国有句古语叫做“知易行难”，能指定战略就相当于“知”，知道应该怎么做，但为什么做不到呢?这主要是因为“带队伍”没做好。
在联想，带队伍有五项实际内容
包括：建立合适的组织架构。落实岗位责任制;制定令行禁止的严格的规章制度;采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式;加强企业文化建设，增强公司凝聚力。加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。
带队伍需要做好三件事：
一是如何充分调动员工的积极性，让你的兵爱打仗;二是如何提高员工能力，让你的兵会打仗;三是如何组织有序。协调。效率高，让你的兵组织有序，有一个最好的队伍，作战最有效率。这些都是组织。架构和规章制度要解决的事。
联想在带队伍方面是做得非常好的。联想对员工有很好的激励方式，激励的核心就是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是联想最高的愿望，如果员工没有一个共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。这一点联想叫“人模子”，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说联想有些地方做得不好，大家提了以后联想可以修改，但进来了以后就要按这个做。
人模子的意思是说联想要形成一个良好的规范，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为的特定要求。
对于联想的一般员工，人模子的基本要求就是按照联想的行为规范做事，联想的行为规范主要是指岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度，人事制度等等。执行制度是对一个联想人的最基本要求。
培养很重要
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，就是最重要的。第一把手像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000.这些“0”虽然也很重要，但是没有前面的“1”就什么都没有。联想对领军人物有“德”“才”两点要求，“德”就是要把企业的利益放在最高地位，“才”就是一定是个学习型的人，要善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。
联想的成果很大一部分归功于联想的管理的成功，联想管理的成功关键在于其人力资源战略得以成功实施，在于“搭班子、带队伍”得以全面落实。
某公司人力资源规划案例
世纪交替，社会发展已脱离农业经济的桎梏，飞跃工业经济最辉煌的颠峰，并吹响了向知识经济进军的号角。21世纪的经济竞争，主要是科学技术的竞争、智力的竞争、能源的竞争，更是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。任何一个国家想要引领现代文明的风骚，任何一个企业欲望赢得可持续性竞争的优势，都必须抢占人力资源开发与管理的制高点，在人力资源开发与管理争夺战中争取主动地位。毋庸置疑，人力资源管理以成为21世纪现代企业管理的核心，是现代企业要素管理的第一管理。
作为高科技民营企业，公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地，业务也不断扩展到其它公用事业领域，公司知名度和综合实力持续提高。随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”，人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。针对公司的发展战略及公司人力资源现状，我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。
一、建立全员人力资源管理模式
随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，原有简单陈旧的劳动人事管理制度和方法很不胜任公司的发展方向和管理需要，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。
1.公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。
2.人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析(职位描述、工作规范、任职要求等)，组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作(人事统计、人事考勤、人事档案、合同管理、录/退工手续、员工活动等)。
3.职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必
须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。
4.员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。
二、完善职位分析、规范工作管理
1.对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方便、沟通流畅。更重要的是明确各部门、职位在日常工作或项目实施中面对业务问题尤其是突发问题的职责、反馈渠道和应急措施，使每项工作都有人负责，便于追溯，形成“人人在管事，事事有人管”的良好作风。
2.公司中高层主管必须切实认识到，出现员工没有按规定开展工作或其它违反规章制度的行为、出现工作差错、生产效率提高缓慢等不良现象，不一定是员工意识差或方法不对，可能是工作流程上存在缺陷，从而给员工工作带来了不方便导致上述不良现象，更多的是我们管理体制上存在漏洞。那么，要想提高生产效率、工作质量、工作规范，必须从工作流程本身着手，根据IT行业特点和人事配合要求，分析人、机、料、法、环等制约因素，结合公司实际情况，不断完善工作管理规范，使每项工作都形成清晰的流程和相关责任人，每个项目从市场调研、论证、接洽、竞标、签署、方案、开发、实施、验证、维护都能形成完整的程序和资料，既培养员工良好的工作思路和习惯，更能上升到知识管理的高度，能有效降低人员流失带来的风险。
三、重视人才引进、储备和培养
1.公司应正确认识到IT行业人才流动的特点，在保证关键人才和公司着意培养的人才基本稳定的前提下，合理的流动是正常的，对于一些不适合公司发展或能力达不到公司要求的人员要有计划的放弃。公司还要根据业务发展和岗位空缺情况，建立系统的人员需求统计和人才储备机制，制订年度人才引进计划，保证空缺岗位能及时补充、不断注入新鲜血液及公司的部分关键管理岗位的人才储备。
2.改变目前单一的岗缺招人的被动的招聘模式，加入影响力较大、成功率较高、推荐人员素质较好的会员制人才服务中心，利用网络、报刊、人才交流会等途径发布长期人力资源需求信息，提高选择的余地和应聘人员的素质。同时对
面试流程程序化，编写面试题库，通过对应聘人员的道德品质、基本素质、专业知识、社会实践、应变能力、性格特征等方面全面考察，选拔出符合要求的人才。新进人员试用期要进行跟踪评估，每月一次考核、面谈，了解实习/试用的效果，交流个人对公司及工作的看法，通过实习部门领导和相关人员的鉴定考核，在三至六个月内做出一个初步评定，不合格的予以淘汰，保证引进人员符合职位要求和公司发展方向。
3.通过对项目实施过程中的工作协作和轮换，培养一专多能的人才，减轻由于专业化程度过高而产生的工作枯燥感，防止员工工作效率降低，提高员工多种业务能力和整体工作效率，加强部门和岗位间的协调沟通，充分利用公司人力资源的优势和潜力。
4.公司应有意识的引进或培养一些如项目主管、客服主管、销售主管这类骨干人才，既能协助部门经理开展工作，又能协调部门之间或部门内部的业务分工和人员调配，更能提高公司的管理水平和绩效。
5.目前公司销售环节管理水平不高，还没有上升到营销的层次，公司应规划在适当时机引进高级营销主管，既能统筹策划、又能开拓市场、更能管理队伍，还使总经理从繁杂的琐事中脱离出来，致力于公司战略管理。
四、健全培训制度
公司近几年十分重视培训，但效果不太理想，我认为主要是培训没有系统化，主要以应急培训和产品培训为主，只能是“头疼医头，脚痛医脚”，要想充分发挥培训的作用，需要通过以下几个途径不断改善：
1.加强入职培训力度，对新进员工进行公司概况、发展战略、管理制度、组织机构和部门职责、岗位知识、沟通机制等知识，培训由人力资源部和所在部门联合实施，不能因业务急就简略行事，要使每个新进员工了解那些应该做、那些可以做、那些不能做，能自觉遵守公司各项规定，为以后开展工作奠定基础。
2.规范日常培训，公司应根据年度业务发展需要和项目实施要求，制订详实的培训计划，通过有序、系统的产品知识、工作技能、工作规范、业务技巧等方面培训和成熟经验交流推广，让每个员工都能得到提高和锻炼的机会，使他们既熟悉产品知识更具备良好的业务技能。
3.重视中高层主管培训，通过委外培训、厂内班培训等方式切实提高中高层主管的管理理念、管理技巧、激励方法和业务能力，以适应当前管理、业务发展的要求和员工多变的思维模式，保证分管工作或本部门工作高效、精确开展。
4.培训方式要多样化，改变以往单纯的讲授式培训，通过网络、多媒体教学、现场分析讲授、互动式探讨等方式，提高培训的趣味性、知识性、实用性，扩大培训效果。
5.完善培训反馈机制和成果转化机制，通过对培训对象进行考核、面谈、试卷调查、工作跟踪等方式评价培训效果，并深入了解各类人员的培训需求，以修正公司的培训计划、培训方式、最佳培训时间等要素，并为培训学到的知识提供应用的环境，达到提高培训效果、降低培训成本和切实改善工作的目的。
五、构造工资体系和绩效考核系统有机结合的激励机制
不断完善公司薪资政策和薪资结构，建立包括部门主管、行政人员、开发人员、销售人员、客户服务人员等全体员工的鉴定考核体系，制定相应的考核标准和奖惩制度，使每位员工的工作表现、工作能力、贡献大小与个人工资、晋升充分挂钩，激励先进，鞭策、淘汰落后。对于经过多次培训和考核仍达不到公司要求的员工应有计划的调整、降薪、限制使用乃至辞退。
同样的收入水平不同的发放方式对员工的激励效果差异很大，对于高科技型企业员工来说，福利模块能使他们感受到公司的尊重和关怀，更能解决他们关心的问题。公司可以借鉴一些先进企业管理经验，调整工资结构，有针对性地考虑交通补贴、住房补贴、节日奖金等员工福利在工资中的比例，在工资总额不变或增长很小的情况下人充分调动员工的积极性和责任感，给公司带来更强的凝聚力和工作绩效。
对现有工资体系不断调整完善，使员工收入水平随着公司业绩上升和工作效率的提高稳步上涨。同时根据“20%与80%的不平衡法则”，重点培养和激励属于20%的如部门经理、助理、项目主管等骨干力量，来带动另外80%的员工，并且注重不断引入新的人才，让20%得以新陈代谢，从而使全公司人员素质、工作效率、经营业绩不断攀升，这就需要工资政策的真正倾斜和激励机制的差异性。
六、修改完善管理制度
公司目前的各类规章制度管理比较散乱，许多文件或条款已经不适应现在形式需要，更有不少文件已经与实际情况脱节，既不利于员工对制度的理解，更不利于管理部门对制度执行情况的监督和检查，必须尽快整理、完善。
1.文件体系目录：
行政综合类：保密规定、办公用品管理规定、办公辅助设施管理规定、餐饮管理规定、仓库管理规定、会议管理规定、文件管理规定、业务接待管理规定、印鉴管理规定等。
人力资源类：人力资源管理条例、招聘管理规定、薪资管理规定、职务分析、培训管理规定、绩效考核办法、企业文化等。
财务管理类：各类财务管理规定。
技术开发类：软件开发规范、技术资料管理规定、工作任务考核办法等。 市场管理类：市场信息管理方法、竞标管理方法、项目实施管理规定等。
2.执行、检查、监督制度
管理是规范正常，发现异常，文件的制定是为了规范工作，有章可依，文件适用范围对象必须严格按照规定认真执行，同时部门要负起日常检查的责任，人力资源部门要进行监督，不要等出了问题才分析原因。同时对于发现的一些异常要积极制订防范和改进的方法，人力资源部门组织相关部门不断修改完善文件，保证我们使用的文件是有效和唯一的版本，能够符合我们工作的需要。
七、营造特色企业文化
企业文化建设是整个公司发展战略和人力资源管理的重点和难点，是培养共同价值观的长期的艰巨的过程。它包括组织机构、管理制度、管理风格、激励机制、团队精神、企业礼仪、共同价值观等涉及企业发展的各方面，是培养共同价值观的长期的艰巨的过程。而企业文化的核心共同价值观是维系公司员工的一条无形的精神纽带，只有全体员工能够了解公司的战略意图、管理风格、激励方式，并得到他们的认可，使他们知道自己应该干什么，不能干什么，要充分珍惜自己的工作，以身在公司为荣，从而激发他们的热情，更通过公司的各种保障措施和激励机制使全体员工能齐心协力为实现企业战略而努力。团队精神对营造企业文化至关重要，事实证明好的团队比传统的部门或其他形式的稳定性群体更加灵活，反应更迅速，它能提高工作绩效和决策速度。团队精神具有导向、约束、凝聚等功能，它可以决定群体行为的方向，规范群体意识中每个成员的行为。公司可以通过一些集体活动、工作礼仪和文化礼仪来培养员工的群体意识，让员工们明白，自己是群体中的一员，只有通过团队中每一个人的协作努力，才能取得成就。企业文化特色强的企业会造就一群团队精神相同的人，如“华西人”、“海尔人”等。
针对当前公司企业文化建设相对薄弱，员工责任感不强，集体意识淡漠，凝聚力欠缺等情况，必须采取各种切实可行的措施来营造环宇特色企业文化：
1.强化全体员工企业精神和企业礼仪教育。公司员工言行举止和精神风貌代表企业的形象和实力，公司要制订企业礼仪方面的规章制度，规范员工对内、外人员的接洽或交流要求，并不断对员工进行企业精神和礼仪培训和检查督促，既有利于提升公司在客户心目中的整体印象，更便于内部的协调沟通及团结协作。
2.给员工营造一个宽松的生活、文化氛围。公司由于人手少、任务急、项目紧的特点，也缺乏必要的文娱措施，员工业余生活比较枯燥，对公司生产经营、项目进展、公共信息等知之甚少，长期下去对于影响员工凝聚力和协调性。因此公司可以通过建立员工活动室、图书角、文体娱乐活动、参观等活动，改善员工业余生活水平，提供再学习的一个有效途径，不断提高自身素养和集体凝聚力。
3.建立一个平等、互信、互动的交流平台。本着着眼公司未来、关心员工发展的思想，通过日常交谈、座谈会、分析会、集体活动、培训等各种机会，部门之间、岗位之间要认真思考项目、工作的协调和开展、落实情况以及存在的问题，公司中、高层管理人员更要积极和员工交流、沟通、反馈，了解员工的思想方法、工作业绩、生活境况，同时也传达公司的最新发展动向和实际问题，并及时解决员工比较敏感或感兴趣的问题，让员工切实感受到平等、信任和效率。
4.企业文化的营造是以制度建设和严格管理为前提的，要想引导员工按公司战略要求开展工作、发挥活力、规范行为，必须先制订全面、详细、合理、可行、公平的规章制度和奖惩措施，约束员工的行为，让所有人明白公司应该做什么、鼓励做什么、限制做什么、严禁做什么，对于符合奖励或处罚条件的根据规定实施奖惩，并视公司时势需要调整奖罚力度，从而不断鞭策、激励员工。 企业文化建设是一个系统的工程，市场条件和公司境况是不断变化发展的，企业文化也必须随着公司业绩的提高和所处环境的变化对各个有机环节不断健全完善，才能不断丰富、发展、适用，才能和公司的发展战略保持一致并相互促进。
猜你感兴趣：
