经销商的仓库库存如何管理(2)
2) 为什么需要策略库存?什么东西决定策略库存水平?
什么叫“策略库存”?大致有这么几种因素：老板拍脑袋说的“某某东西估计会涨价，或是某某客户会下大订单”、老板为了某种形式上的垄断或是囤积居奇投机、生产上的经济批量问题而需要的、采购上最小订单量而需要的。
老板自己拍脑袋的事情，我们暂且不管他，也管不了他，这是他的权力，老板有糟蹋自己财富的自由。我们来说“经济批量”与“最小采购量”的问题，因为企业中，只有老板有权力犯错误。
“经济批量”应该是多少?怎么算出来的，有谁真真算过吗?一般的理解，为了减少调模、换机、调试、预加工等“异常工时”，“多做一点”似乎是有理由的，可以带来一定意义上的节约，但是，光看这一方面是不够的，必须与它造成库存资金的机会成本、库存减值风险来对比。这只是个比大小，找平衡的算数题，少调试一次设备，节约4小时，每小时人工加固定费用假设是50，无形中节约200块，但是多出了10000块钱的库存要放上一个月，利息损失300块，哪个合算?
所以，“经济批量”，和安全库存的计算一样，没有什么好办法，必须用最笨的方法，一项一项的去过滤，去比较，不要凭感觉拍脑袋。来自生产现场的声音，当然是巴不得一个月都不要换机换模，看起来这样“效率最高”，可是也许没有任何实际意义。有没有人嫌一口一口的吃饭太麻烦，而希望把一碗饭直接吞下去的?这样“效率”确实高。
“最小采购批量”，是谁说的?
采购说，“没办法，供应商要求每次就要定一吨，少了他不送货”，于是好吧，这个物料的“最小采购批量”就设定成1吨。请注意，往往库存就是这么简单的被生出来了。作为专业的PMC经理，哪容许这么轻易的出卖自己的老板，因为小姑娘一句话，就要老板多掏几万块丢在仓库?
去谈判，去软磨，去恐吓，都要让厂商把这句话收回去。或者是，宁可自己多掏运费，给他涨价，都不能够轻易的接受“最小采购批量”，当然，这也要和计算“经济批量”一样，去衡量额外付出的代价与导致的冗余库存的机会成本与减值风险。
“经济批量”、“最小采购批量”，两个词，听上去挺专业，但是要去刨根问底，水落石出，不要把“合理性”等同于“必要
3) 为什么需要周转库存?什么东西决定周转库存水平?
什么是“周转库存”?说的是，针对订单需求(MTO)的在库原料、在制半成品、在库半成品、在库成品等因为生产、流通需要的那些存货。这往往是库存类别中最大的一类。
这是库存控制上的真正难点，因为涉及到生产运作，或是内部物流的每个作业领域、作业环节的基础流程设定、基础作业约束。是运作管理的核心任务之一。
不管是组装制造，还是流程制造，所谓的“JIT”、“一个流”，在绝大多数企业的管理上要实现是非常漫长的道路，所以在管理实践中，有以下角度是可能来部分的解决周转库存存量的：
3.1)外部采购的进料模式。
通常情况下，采购的作业，都是要求厂商“按交期”交货，并且“交货达成”是对采购员的重要考核指标，这没有错。但是，实际上在内部生产过程中，生产进度会发生变化，也就是说，“物料的实际需求日期”已经发生了很大的偏移，交期越靠后的偏移越大。所以，若果作为物控，或是计划员，与采购之间缺乏平滑的沟通渠道、沟通平台，常常出现的结果就是，真正要的物料没有到，反而现在用不着的物料，还是在“按期交货”。
PMC经理要能够充分意识到这个问题对库存的影响，并且要有能力解决这个问题：要决定双方的沟通方式、沟通渠道、沟通平台;要公正的评价“采购交期达成率”与采购员的工作结果;要妥善的解决与供应商对真实需求的传递与实现。
“恰当的时间”，在库存规模的形成上，比“恰当的数量”更关键，企业中，真正意义上的“呆料”占比不大，为什么屯存在几千万，“看上去都是有用的，但为何用不掉”的库存?关键是“时间点”的问题。物控物控，控什么?控的是“物料”吗，错，哥控的是“时间”!这才是物控工作的精髓。
当然，通过MRP+APS，可以部分的解决信息传递的问题，但是不同企业在管理软件的功能实现上各不一样，具体的系统实现路径也不一样;不同企业在供应链中的话语权不一样，能够实现的程度也不一样。
但是，若果接受JIT是个未来的目标，在建立了有效平滑的沟通渠道后，针对进料模式去做些改变的尝试，对深入摸索降低周转库存，是一定有帮助的，比如，在某些类别物料上，由“按期交货”，进化为“叫料式的按需交货”。
3.2)内部物流搬运、交接流程，或作业模式。
往往企业的硬件布局与功能区域规划是很难去改变的，但是深刻理解“布局”对周转的影响，是PMC经理的基本功，为什么许多进化到高阶段的企业，厂房选址、区域规划、周转工具，需要用非常多的时间与精力来做，道理也在这里。外行人看工厂，是“规模大啊”、“很干净啊”、“设备先进啊”，内行人，看的是“规划”、“定位”。
但是，我们可以尝试改变作业流程与作业要求。
影响内部周转速度的，因素非常多的，在流程设计上比较通常的有以下方面：
A、那些讨厌的交接、入库单据到底是些什么、谁来写、什么时候写?往往看到车间里头的物料员丢下一堆物料，干嘛去?找某某人签字去了，因为没有他的签字，这东西不能往下工序走;
B、检验的问题。PQC完了FQC，FQC完了再OQC，一批次物料机台加工4个小时，可是检验可能去掉2小时，甚至某些企业，检验区和生产区还不在一起，还要拉着物料走10分钟，或是还要电梯上下。
这也是PMC成员最痛恨的问题，也是最没办法的问题，哪怕咬牙切齿，都没办法，因为“流程是这么规定的”。所以，PMC经理、生产经理、质量经理，必须有新的眼光来看待这个问题——某某产品通过改善，生产效率提升50%，可是带来的时间节约，完全被埋没在周转环节中，这个改善带来了什么?所以，必须非常仔细的推敲，每个流程节点，是否有简化的可能，加快周转。
“加快周转”，意义在哪里?亲注意，只有物品交付到客户手上了，才体现了企业的盈利与运作成果(应收货款我们暂且忽略)，否则，厂内堆了再多的成品、半成品，对企业经营来说，都是等于零蛋，也没有客户会感谢你“啊，谢谢你为我准备了这么多存货，你真是个好的供应商”。
用数据说话，就更好理解意义所在了：假设一共有10个工序，每个工序生产时间400分钟，因为检验要30分钟，物料搬运10分钟，那么从投入生产，到入库，合计需要4400分钟，那么，其中有10%是周转时间;继续假设周转库存是1000万，周转天数是10天，那么机会成本(利息)就是10万，那么，其中有10000是浪费在这个该死的“流程”上。每月10000块若是用来给质量部门的QC和资材的物料员发奖金，他们会开心死了。
提升内部周转，降低存量，是一个非常细致，非常苦的活，因为，你必须把每个人都当成是“敌人”，要与之斗争;相比之下，“安全库存”、“策略库存”的解决真的是非常简单，只是分析数据而已。
但是，这是PMC经理的硬功夫，也高度考验，他能不能有效的组织资源，协同作业，改善运作的基本面。
傻瓜才会用“金钱去换时间”——用很多的库存，去迎合慢节奏的生产，保证出货，这是偷懒，是在出卖公司，老用100个人去打10个人，打赢了算很厉害吗?
高手该会用“时间去换金钱”——用很少的库存，去要求快速的周转流通，保证出货，这才是在为企业创造价值，就是要用10个人去打100个，而且要打赢，才是真本事。
3.3)“现场无物”的价值观。
我常常在想，那些搞珠宝深加工的企业，瑞士那些钟表厂，如果也是这么做现场管理的，那不知道要破产多少次了——注意，又是非常关键的一个结论：你对问题的价值判断，会决定你的管理行为与管理结果，所以，“懂不懂管理”并不是技术层面上的东西，首先是你的价值观问题。
为什么车间里头的东西满山遍野，也“没人管”，甚至还认为这很正常，这是管理能力问题吗?不是，这只是因为你没看出来这些东西其实时时刻刻都是在烧钱，是在浪费，这就是价值观。记得有次因为连续的客户质量投诉，我痛骂我的质量部经理，说他“如果我们这是制药厂，我们俩要被一起抓起来坐牢判刑了，你要判死刑，我要无期”，他顺口答我“如果我们真的是制药厂，我也不会这么做了”。请注意，他回答的隐藏意思是“其实并不是他不知道该怎么做，而是他认为没必要这么做，所以才没有这么做”，所以，这是价值观问题，不是管理技术问题。
所以，我们不得不佩服日本人对改善的精神，因为，不管是做什么，都要“把事情做得到最好”，就是一种发自内心的价值观、存在感、荣誉感;相比之下，因为中国人总喜欢自以为是，小聪明，“差不多”，“也可以”，所以学PTS，永远也学不到。制造药品食品，和制造加工设备，有区别吗?表面上有区别，实质是没有区别的，千万不要自作聪明的去以为“这是两码事”。
“现场无物”，说的是出现在现场的所有物品，都要质疑它“为什么要出现这里等待”，理解了这一点，就理解了“一个流”的所有精华。从技术角度看，要实现LEAN是非常困难的，但是，只要优秀的生产经理，PMC经理，在巡查现场的时候，永远都不满意，永远都在追问“为什么”，“有什么更好的办法”，而不是默默的接受了“现实”，就是走向LEAN的最有力武器。
什么是执行力?余世维老头到处讲，因为他讲故事讲得太精彩了，所以却一直没有讲明白执行力是什么。执行力的本质，就是对目标结果的坚持;团队的执行力从哪里来?从主管的坚持而来。千万不要以为斩钉截铁、切金断玉、舍生忘死、轰轰隆隆、万死不辞、雷厉风行、晴天霹雳的才看起来比较像“执行力”。刚不一定是强，柔不一定是弱，水滴石穿，绳锯石断，铁杵磨针，坐冷板凳，于无声处听惊雷，才是真正了不起的“执行力”。改善本身就是铁杵磨针的过程。
超喜欢这句话——“天下有大勇者，卒然临之而不惊，无敌加之而不怒，此其所持者甚大，而其志甚远也”(苏轼，贾谊论)，说的也就是“价值观”对个人的判断、行为、结果的决定作用。
4) 为什么会产生冗余库存?
若前面的三种情况都被看清楚了，那么剩下的，基本就无关大局了。往往那些说不清道不明的冗余库存，也是以上多因素的共同作用结果，当然也可能是来自于某些“意外”的原因——下单操作失误、客户取消订单、系统不明原因的错乱。但是，这种偶发的因素，并不是造成库存存量规模水平的主要原因。
关键的关键，还是要把前面三种搞明白。
3、看待库存，以及其他管理职能的几个基础价值观。
1) 重数据，讲逻辑，分析问题是解决问题的必要条件，喊口号是没用的。
2) 观未见，知未明，群众都认为是对的事情，往往就是错的事情，“合理性”不等于“必要性”。
3) 库存的本质，就是“需求”，不要就结果而结果，就库存谈库存，一切一切还要回到源头。
4) 效率的本质，就是要利用时间去换金钱，“多、快、好、省”，不能执其一点，必须有权衡的大局观。
5) “懂不懂管理”并不是技术层面上的东西，首先是价值观问题。
6) “做你能做的，做你该做的”，企业经营结果不论是恶化还是好转，固然有外部因素，但是请把眼光对内，审视自己的工作价值——天天叨“中小企业融资困难”，天天骂GCD腐败，解决得了你企业的问题吗?天天痛恨银行那些官员，还不如把时间花在把车间里头的一筐放了几个月的呆料搞清楚——好比一个人，自己做乞丐讨不到钱，与其整天在大街上咒骂这个社会没有爱心，还不如发誓靠自己双手吃饭——换句话说，自己的企业管的乱七八糟，就算融资给你了，你这个企业就可以变成500强?若果企业的管理问题，都以用钱来解决，都需要用钱才能解决，那我们这些“管理人员”一起跳楼吧，活着还有什么意思。
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