经销商的仓库库存如何管理

　　经销商老板们最悲哀的三件事：企业干死累活，却没有盈利，那么经销商的仓库库存该怎么管理?下面学习啦小编为大家介绍一下经销商的仓库库存怎么管理，希望对你有帮助。

　　1、看待库存增量的定量分析。

　　为什么要先搞明白增量问题?这是因为：

　　1)“库存变多了”是眼下最紧迫需要看明白的，“上个月库存500万，这个月变成800万，为什么”，会让老板更纠结，而往往他并不会去问“为什么上个月我们库存有500万?”

　　2)相对于“存量”问题，它的发生周期较短，可以更容易被看的更明白。

　　3)如果增量的问题被分析清楚，也才可以接着看“存量问题”，因为，“存量”无非就是增量的累计而已。

　　库存金额=库存数量*库存成本。

　　库存增量=(期末库存数量*期末库存成本-期初库存数量*期初库存成本)

　　假设：

　　期初库存数量为x1

　　期初库存成本为p1

　　期末库存数量为x2

　　期末库存成本为p2

　　那么库存增量=x2*p2-x1*p1

　　=(x2-x1)*p1+ (p2-p1)*x2

　　请注意，为什么要做这么个变换?这是非常关键的一个推导逻辑：库存金额的变化是“数量”与“成本(价格)”双因素变化而导致的!不看清楚这一点，库存的分析，根本没有实用价值，所以前面为什么要强调一定要先看清楚库存的增量，意义就在这里。

　　(x2-x1)*p1——量增

　　(p2-p1)*x2——价增

　　当然，这两个名词是我自己的发明，不一定准确，试图要定量的描述“究竟是什么引起了库存变化”，从公式看出，它们有时候也可以是负数值(增量为负值)。

　　二者的相互作用，对库存增量的影响组合有以下四种：

　　接着，我们可以再深入一下——量增的发生，是企业内部供应量运作失效或生效的结果，是属于可控领域;价增的发生，是外部因素，比如材料价格波动，或是标准成本重估引起的结果，是属于不可控领域，是企业经营中的环境风险(当然后面会在存量分析中阐述，如何对这种“环境风险”进行控制)。

　　关于以上分析应用的一个小案例：

　　期末库存金额增加了，一定是控制失效吗?期末库存减少了，一定是采购经理的功劳吗?也许恰恰相反，这个“库存的结果”与“管理的有效性”之间，其联系刚好与表面的数据相反。

　　分析到这里，结论就是，作为采购部门，要看明白的是“量增”部分的变化因素，并且将之作为突破的重点。笼统的说“库存”并不能够让你得出针对性的解决办法。“周转率”，或“周转天数”的计算，尽管在资产负债表研判角度可以很宏观的说明存货对企业的影响，但是要突破这个问题，必须微观的定量分析，所以，玩运作的人，要了解财务的逻辑，但是更要从专业的运作逻辑分析库存问题，不能“结果——结果”而是要“原因——结果”。

　　尤其是在大宗存货、批量流程制造的企业中，这种分析非常必要。

　　2、看待库存存量的定性分析逻辑。

　　存量是增量的累计，这句话要牢牢记住。前面量化分析的，说的是“是什么”，现在接着要回答“为什么”。

　　教科书上说的ABC分类法也好，二八原则也好，从早期台湾制造业中流传至今，其最大的问题是就库存谈库存，其实是非常粗放的——为什么C类库存就可以丢在一边不管，就是因为它“价值低”?价值无论高低，都要一以贯之的管理价值观予以关注。要老板给某个员工加薪100块，他都要仔细掂量后才能够做决定，那凭什么，那些C类库存，可以忽略，难道它们不值一百块?

　　从存量角度看库存，有非常多的切入点，但是，在实战角度，我个人倾向于这个等式：

　　时点库存存量=安全库存+策略库存+周转库存+ 冗余库存;

　　或者是，时点库存存量=(安全库存+安全库存冗余)+策略库存+(周转库存+周转库存冗余)+冗余库存;

　　为什么需要有两个变换的公式?请注意，这又是非常关键的一个推导逻辑：说库存“很不合理”，或是“我们要降低库存”的时候，必须先弄明白“那什么样的库存量是合理的”，或是“我们降低库存的目标是什么”，笼统的喊“降库存”，并不能实实在在的解决问题。多数的咨询顾问、实施顾问，都没有能力来碰这个问题，而只是对着客户喊“你的库存水平太高了，必须要消减”，所以，咨询顾问说的都是客户已经知道的事情，只是他们说得比较动人而已。

　　甚至，前些天有个搞资材的朋友，得意洋洋的说他上任才1个月，就帮助老板处理掉多少百万的呆滞库存，我心里觉得很好笑，因为这只是老板痛下决心割瘤子而已，但是并没有解决病根，这次割完了，一阵子过后又要长的。

　　所有的库存，都来自于“需求”，并不是它们自己凭空变出来出现在仓库的，这是库存产生的本质，所以，库存控制的本质，是要看透“需求”二字。采购经理也好，总监也好，玩的就是“供、需平衡”，其工作实质，就是要有强大的分析与推理能力，去发现数据背后的真相。俗话说“没吃过猪肉，也见过猪走路”，多数人就是这样凭着自己“多年的工作经验”，似是而非的去忽悠老板，可是真正的高手，是要知道“猪究竟是怎么走路的”，要怎么样能够“让猪走得和模特一样标准”，只“见过猪走路”算什么本事?

　　以下分析，将再次证明，采购的高手，在做定性结论的时候，仍然需要强大的定量分析能力。定性分析的意义在于，必须先抛开现有的库存水平，不管它现在是1000万还是一个亿，先建立起“合理的库存结构”，然后再用这个结构去比照现状，分清楚哪些是真正必要的，哪些是冗余的，才能够对症下药。

　　事实上，库存高的企业，不见得准时交付就好，往往这二者在现实中是背离的，所以“库存控制”，其结论并非要求绝对的“减少”，说不定还要“增加”呢。往往采购部门里没有人敢去和老板谈要求“增加库存”，因为似乎这是违背基本价值观的，但是，也许这就是必要而且可行的政策。

　　1) 为什么需要安全库存?什么东西决定安全库存水平?

　　安全库存，顾名思义，就是为了“安全”的需要而产生的“主动库存”。简单的理解，就是试图“花钱买平安”，但这往往是最冤的库存产生因素。

　　安全库存的必要性，似乎就是这三个因素的作用结果：客户订货周期vs.(采购周期+生产周期)，当然，为了规避某些物料采购与生产过程的风险性是另外一个角度。所以，确定合理的安全库存水平，是一个需要非常谨慎，也值得花时间做的事情，需要针对每一项物料(注意，不是每一类，而是每一项)，去非常清晰的统计订货周期、必要的采购周期、必要的生产周期，找出它们的对应规律，确定每一项的库存水平。

　　再次强调，关于安全库存的设定，是一项非常细致的量化工作，而不是一个拍脑袋的“决策”;反过来说，要降低安全库存水平，其实质是，需要仔细分析安全库存设定的原则，并质疑其必要性。前面说，“安全库存是最冤”的，意思就是，它，有时候是几百万，甚至是几千万，却往往仅来自于少数人对某些事的某些“印象”，而非是严谨的推导结论。

　　注意，这就是“需求分析”的价值，这种工作，也是PMC的价值，所以，不管是MRP、SAP并不可能来解决这个问题，因为这是个管理性工作。若这个工作没有做好，通过系统来“管理安全库存”，有可能是“因为过程越正确，所以结果越错误”。