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采购管理工作流程

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  采购主管日常是怎么对采购部门进行管理的呢?以下是学习啦小编为您整理的采购管理工作流程,供你参考。

  采购管理工作流程如下

  采购管理工作流程与;一.采购部日常工作思路大纲:;采购以物料种别、厂商区别皮料,五金,杂项及零星物;入因素,例如:目前及日后的发展趋势及订购量与,加;是多家分散采购或一般性订购方式,以使购买政策具有;在评估采购政策时,可使用下列检核项目,进行参考:;1.是否适合配合市场,厂家?;2.个别常用物料是否集中采购,参考集中及分散采购;货量对于采购成本会有影响吗?;

  一.采购部日常工作思路大纲:

  采购以物料种别、厂商区别皮料,五金,杂项及零星物件为基准,进行参考其影响购

  入因素,例如:目前及日后的发展趋势及订购量与,加以思考分析,才决定是独家采购,还

  是多家分散采购或一般性订购方式,以使购买政策具有高度弹性。

  在评估采购政策时,可使用下列检核项目,进行参考:

  1.是否适合配合市场,厂家?

  2.个别常用物料是否集中采购,参考集中及分散采购等方法的优缺点与成本?改变订

  货量对于采购成本会有影响吗?

  3.采购是否以降低采购成本,保证质量为基准?

  4.是否依我们技术检测结果,还是参照供应商评鉴结果进行订货?

  5.是否积极的辅导或培育寻找新供应厂商?

  为了圆满执行工作并达到目标,采购部门应有下列四种决策权:

  1. 供应商之建议选择。

  2. 交易价格及条件之决定。

  3. 采购规范之确认。

  4. 与潜在供应商之接触联系。

  采购金额偏高,对程序的设计需要愈为重视与规范,所以将一般采购作业的流程设计应注意

  的要点:

  a即各项作业手续及查核责任,应有明确权责规定及查核办法。譬如,请购、采购、

  验收、付款等权责均予区分。

  b.繁简或被重视的程度,应与所处理部门或采购各项的重要性或价值的大小相适应,

  即凡涉及数量较大,价值较高,或易发生舞弊之作业,应有较严密之处理监督。反之,则可

  略予放宽,以求提高工作效率。

  即决定可能的供应商后,进行价格的谈判:订单安排,即价格谈妥后,应办理订购订单,

  订单生产进度与品质追踪,不符与退货处理,结款。

  二.采购主管工作职责

  1.拟订采购部门工作方针与目标2.采购制度建立与改善3.撰写部门月报4.主持采

  购人员教育训练5.督导采购部门全部业务及人员考核6.主持或参与采购相关业务的会议,

  并做好部门间的协调工作7、根据原材料订单申购制订采购计划,并督导实施8.与

  供应厂商谈判价格、付款方式、交货日期等9.签核合约与订购单,控制不合理的物资采

  购和成本10.确定交货日期,与采购部所有事务的了解,以便相关部门工作查询11.监

  督和协调原材料供应厂商的质量执行12.供应商考查与月度质量情况反馈,建立与供货商

  的良好关系13.一般索赔案件办理,处理退货事宜14、带头遵守采购制度,杜绝不良

  行为的产生15、主动并及时的了解市场材料信息,并反馈给相关职能部门16.保

  持良好的职业操手,培养团队的积极工作态度与责任感及合作精神。

  三:采购人员之选用

  A.才能方面:具体在以下几点

  a.成本意识与价值分析能力:采购人员必须具有成本意识,精打细算.当然,必须具有“成

  本效益”观念,所谓“一分钱一分货”,不可花冤枉钱,此外,对报价单的内容,应有分析

  的技巧,不可以“总价”比较,必须在相同的基础上,逐项(包括原料、人工、制造费、税

  金、利润、交货时间、付款条件等)加以剖析评断。b.预测能力:厂商的动态,如调价等 c.表达能力:采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通,必须能正确、清晰表达所欲采购

  的各种条件,例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等,避免语意含混。及“说之以

  理,动之以情”来争取优惠的采购条件,更是采购人员必须锻炼的表达技巧d.专业知识:采

  购人员对其经办的产品,若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途、成本等,

  将有助与供应商的沟通,并避免“敌暗我明”吃亏上当。有了专业知识,更能主动开发新来

  源或替代品,有助于降低采购成本。

  B.品德方面

  a.心述要端正:无论是威迫(透过人际关系)或利诱(回扣或红包),采购人员必须维持

  “平常心”、“不动心”,否则以牺牲公司权益,图利他人或自己,终将误人误己,路遥知马力,

  日久见人心!b.敬业精神:“缺货或断料,买错料”实为采购人员最大之耻辱。固然造成物料短

  缺之原因甚多,若采购人员不能抱持“舍我其谁”的态度,负责调度所需之货品或物料c.

  虚心与耐心:采购人员虽然较占上风,但对供应商之态度,必须公平互惠,甚至不耻下问,

  虚心求教,不可傲慢无礼。与供应商谈判或议价的过程,可能相当艰辛与复杂,采购人员更

  需有忍耐、等待的修养。

  四.采购计划

  同样采购计划与预算是属于生产计划中的一部分:在长时间的工作磨合与接触中我们

  要有一种总结的习惯:如每月订购皮料,分类牛皮,羊皮,再细分到皮类风格,要有月度,季度至年度分析,算出正常总用量,与季度,年度增长率,及畅销皮风格.这样我们就可以协肋营业部的预料计划.生产计划,包括采购预算(直接原料成本)、

  五.供应商之评选程序

  (一).成立评选小组

  供应商之评选,第一步应该是成立调查小组,对合格厂商的各项资格或条件进行分析及审议。小组的成员可包括采购部门、品质部门、技术部,车间管理等。

  (二)决定评审的项目

  由于供应商之间的条件,可能各有千秋,因此,必须有客观的评分项目,作为选拔合格厂商之依据。评审项目通常包括:

  1.一般经营情况(1)公司成立的历史/ 营业证照/及有关资料(2)员工人数(3)主要客户 (4)公司生产环镜(5)管理结构与态度

  2.供应能力(1)生产设备是否全。(2)生产能力是否已充分利用(3)厂房空间是否足够(4)工厂地点是否邻近买方。

  3.技术能力(1)技术是自行开发/与检测或依赖外界(2)有无与国际知名机构技术合作,或是同行业较大品牌客户生产经验,与资质(3)现有产品或试制样品之技术评估(4)技术人员人数/与设备.

  4.管理制度之绩效(1)生产作业是否顺畅合理,产出效率如何?(2)生产流程是否以电脑化,生产计划是否经常改变(3)采购制度是否能确实掌握材料来源及进度(4)产品报价是否及时与透明

  5.品质能力(1)品质管理制制度之推行是否落实,是否可靠?(2)有无品质管理标准.(3)是否订有品质保证的作业方案。

  同时要注意厂商的生产范围与主打技能分类,分类的目的,避免厂商包办各种采购条件,预防外行人做内行事;防止厂商大小通吃,配合采购的需求,选择适当的厂商。通常,有些采购人员喜欢“什么都能生产(物品)”的厂商,其实刚好相反,因为他们通常并非专业厂商,只是到处承揽业务,对货品的性质并不十分熟悉,且多在拿到订单后,才寻找来源,与厂家.一旦交货有问题或品质出错,经常缺乏能力解决,且极力规避责任。在高度分工专业化的时代,每一个供应商应有其“定位”——最专精的产品或服务。

  六.成本分析之运用

  1.利用自己的工作经验2.和厂商学习(了解他们的制程)3.建立简单的制度如成本计算公式等4.养成分析成本、比价和议价的观念5 最直接的方式是先称五金重量,磅出克重一般简单构造五金适用于.用克重*3*锌合金的单价*1.3*1.3 注明:克重是五金产品的总重

  量。 3*锌合金的单价指的是(生产成本:即冲压,刮批锋,电镀,卦油及包装成本) *1.3是产品品质要求的损耗费用 *1.3是五金厂利润)

  6.成本预算参考:生产工序分析 基本合模费(0.8---1.5)/每模个数+熔炼费用即2.76/KG+特定加价(基本合模费的10-30%)+压铸材料成本(材料单价*单个产品材料*损耗)+电镀费+管理费用(占材料成本的6%--8%)视公厂规模及管理为依据.(此方法还需要进步验正)

  七.议价的技巧

  一.采购主管的主要工作之一,就是要降低采购成本 ,因此必须懂得如何谈判。分析如下:

  1.尽早由供应商处得到协助

  供应商对产品的了解,通常比买方了解多,要求供应商给予技术、制作工艺,及产品重量,电镀单价等方面的协助。

  2.收集过去使用量的资料,作为未来订购量的参考,同时有了过去及未来的详细采购资料,有助于价格洽谈的折扣.然后在所获得的资讯、对象及内容,是洽谈成功的关键。

  3.价格资料与分析:良好的成本、价格分析可提供有效的采购谈判工具。必要时应借其它供应商报价的成本分析.来针对性其它不同供应商的报介分析

  4.采购数量占供应商的产能的比率,愈大我方购运时间充裕,而供应商急于争取订单,此时价格可以商量空间愈大。

  5.如果采购人员对议价的结果不太满意,此时应要求上级主管来和供应商议价,当买方提高议价者的层次,卖方有受到敬重的感觉,可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大,采购人员甚至进而请求更高的(厂长,总经理)邀约厂商的业务(如经理等)面谈,因为,高层主管不但议价技巧与谈判能力高超,且社会关系及地位崇高。因此,通常只要招呼一声,就可获令人料想不到的议价效果。

  6.在卖方占优势的情况下,特别是单一来源或独家代理,买方寻求突破议价困境的技巧,分述如次:由于卖方占优势,正面议价通常效果不彰,采取迂回战术才能成功。有些单一来源的总代理商,对采购人员的议价要求置之不理,一副“姜太公钓鱼,愿者上钩”的姿态,使采购人员有被侮辱的感觉,真是“斯可忍,孰不可忍”?此时,若能摆脱总代理商,寻求原厂的报价将是良策。实在不行与公司商议可否找同类品牌代替,取于代之!一方面买方必须施展“动之以情”的议价功夫,另一方面则口头承诺将来“感恩图报”我们合面还有很多设备等要更换到时我们还是用你们的品牌等手法。换取卖方“来日方长”的打算。

  7.面对厂商的加价请求时:要求说明提高售价原因:供应商提高售价,常常归因原料上涨、工资提高、利润太薄??等原因。在议价协商时,应对任何不合理之加价提出质疑,如此可掌握要求以后厂商降价的机会。

  八:采购的绩效评估

  采购绩效评估的基本有三:

  1. 评估必须持续进行,要定期地检讨目标达成的程度。当采购人员知道会定被评估绩效,自然能够致力于绩效之提升。

  2. 采购作业的绩效,会受到各种外来因素所左右。评估时,不但要衡量绩效,也要检讨各种外来因素所产生的影响。

  3.评估时,可以使用过去的绩效为尺度,也可以日常工作态度及月度不良与退货及准时交货达成率,来评估。

  采购绩效评估的目的

  (一)确保采购目标之实现

  采购目标互有不同,大众化是偏重“防弊”,其实采购工作以“如期”、“如质”、“如量”为目标,同时降低成本一样重要。

  (二)提供改进绩效之依据

  绩效评估制度,可以提供客观的标准,来衡量采购目标是否达成,也可以确定采购部门目前的工作表现如何。

  (三)作为个人或部门奖惩之参考

  依据客观的绩效评估,达成公正的奖惩,而使整个部门发挥合作效能。

  (四)促进部门关系

  采购部门之绩效,受其他部门能否配合的影响最大。故采购部门之职责是否明确,表单、是否简单、合理,付款条件,来料是否有序,生产物料是否畅顺,将会增进企业整体的运作效率。

  (五)提高人员的士气:有效且公平的绩效评估制度,将使采购人员的努力成果能获得适当回馈与认定。采购人员在其工作职责上,必须达成适时、适量、适质、适价及适地等基本任务,因此,其绩效评估自应以此“5适”为中心,并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

  (六)采购部门的工作整体评估:1.品质绩效:采购的品质绩效可由品质记录及生产记录来判断,即每月的供应商质量分析报表2.呆料、废料处理损失指标处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。(一般正常情况在高标准前提下可允许1%的损耗率) 价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。采购差价的指标,通常有下列几种

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