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hr招聘面试提问技巧(2)

称红分享

  如何进行面试题目设计

  在传统的面试中,考官提问的普遍流程是:首先,设计概括性的问题考察应聘者。例如,在考察应聘者计划能力时,提问"你是如何制定人力资源部的工作计划的?"其次,根据应聘者的回答进行追问。追问的问题往往是没有经过提前设计的。最后,制定一张简单的评分表敷衍了事。

  传统追问的题目更多强调的是STAR四要素,即这件事情发生的背景是什么?目标是什么?你采取了哪些措施?最终的结果是什么?这种追问技巧已经被很多应聘者所熟知,从而事先准备好回答的套路,使得追问的效度大大降低。

  传统追问问题遵循STAR四要素:

  ①S:Situation,情景;

  ②T:Target,目标;

  ③A:Action,行动;

  ④R:Result,结果。

  在新环境下,STAR四要素面试流程的效率越来越低,进行面试技术革命迫在眉睫,重点就在于要对面试题目进行设计,使追问题目标准化。

  1.基于素质剖面的追问

  在进行技术革命的面试中,考官应当基于企业对应聘者所要求的素质剖面,设计标准化问题。

  基于素质剖面的追问,通常包括三种形式:

  应变能力面试

  以典型考察应变能力的问题为例:

  "假如你在陪同领导出国进行商务谈判,在与外方谈判的过程中,领导在对几个重要销售数据进行介绍时,出现了明显的错误,你会如何处理?"

  基于应变能力的素质剖面设计问题,通常会得到的结果如下:

  第一,应聘者能否比较理智地分析、介绍错数据可能导致的后果,即一方面是对谈判的影响,另一方面是对企业声誉的影响。

  第二,应聘者在事件发生后是否足够灵活,是假装不知道,还是积极寻求解决方案。

  有的应聘者可能会选择自己把责任揽下来,有的应聘者可能以写纸条的方式让领导自己纠正,有的应聘者会在递给领导纸条说:"这是我们刚刚收到的最新数据。"显然,第三位应聘者的应变能力最强。

  基于素质剖面,考官不需要对STAR四要素都进行深入的追问,而是首先根据应聘者的回答,判断已经回到的剖面问题,针对其没有回答的剖面进行追问,从而对其素质进行深入挖掘。

  半结构化面试

  在传统的面试中,结构化面试是一种常用的方法,其最大特点在于,事先对面试的指标、题目、评价标准、实施程序都进行了标准化的设计,针对所有应聘者的问题都一样。这种方法保证的是形式上的公平,但同时正面临着越来越多的挑战,例如,对于企业来说,他们最终想要的不是公平,而是对应聘者素质的深度把握。如果应聘者对相同问题的回答都不一样,是否应该针对其个性化的回答进行深度追问,因而,半结构化面试的方法应时而生。

  半结构化面试方法强调,一定要允许考官对应聘者进行深度追问。基于素质剖面,考官应该重新审视之前考察应变能力题目的结构,把题目更名为题干,此时题干将不再起关键作用,它仅仅是引起谈话的引子,给考官制造深度挖掘信息的机会。应聘者讲述的事例仅仅是一个载体,考官真正要关注的是,应聘者在完成事件的过程中体现的素质。

  行为面试

  以传统面试中的典型问题为例:

  "请举出你在过去的工作中与别人一起完成的最出色的一件事。"

  这道问题的表面效度往往很高,看似考察了应聘者的团队合作能力。但事实上,应聘者往往马上察觉到考官的意图,从而做出看似很好的反应。如果考官没有事先设计标准化的追问的题目,会立即陷入被动状态。

  强调的重点在于行为面试,即基于胜任力的行为面试要点,并不在于题干本身,重点在于追问。对应聘者的行为进行追问,主要包括如下典型问题:

  第一,考察应聘者目标管理能力的行为性问题为例:"在最近半年的工作中,你带领团队完成较好的一个项目是什么?"

  第二,考察应聘者对目标的敏感性问题为例:"你认为这个项目的目标是什么?"

  第三,考察应聘者能否对目标进行有效转化的问题:"你是怎样基于这个目标制定实施计划的?"

  第四,考察应聘者能否对目标进行有效的分解的问题:"你是如何对自己的项目进行成员分工的?"

  第五,考察应聘者能否根据客观实际调整目标的问题:"你在实施计划过程当中遇到了什么样的状况?你是怎样应对的?"

  由此可见,考官的追问题目不是泛泛地考察应聘者的目标管理,而是完全取决于素质剖面,如此对应聘者做出的评价客观性相对更高。

  2.情景题目的追问

  情景题目是指通过给应聘者假设身份,告之其问题或者状况,引起其行为反应。虽然仅是假设问题,但是需要注意两个要素:一是要告诉具体的身份或角色,二是告之面临的问题或状况是什么,需要做什么。

  【题目假设】

  "你被单位派往广州分公司担任经理,公司在广州市场一直没有打开局面,但竞争对手在广州市场的年增长率远远超过行业平均水平,说明该行业在这个地区的市场潜力很大。广州分公司的员工素质都不错,而且市场开发预算充足,你会如何尽快提升分公司的销售业绩?

  在这个题目中,考官首先给出了假设的身份与角色:广州分公司的经理,假设的问题或状况:第一,企业没有打开局面;第二,这个地区有充分的发展潜力;第三,员工素质都不错;第四,预算还很充足。假设情景所要引发的反应是:你会如何尽快提升广州分企业的销售业绩?

  这是一道典型的情景性问题,情景性问题包含三个要素:第一,有一个假设的情景;第二,情景中包含问题;第三,有所面临的问题或状况。

  对于情景性问题的追问,传统上的考官更多的会关注:"你为什么会这么做?你这么做出于什么样的想法?"在今后的追问中,考官应当更关注结果,比如,"你会怎么样?如果怎么样"这种情景方法所取得的效果会更好。

  题目设计"三步走"

  在面试题目和情景题目进行设计,主要分为三步:

  第一,梳理面试的维度和指标。在梳理的过程中也要"三步走":首先,确定指标是什么;其次,对指标进行素质剖面;最后,细分每个指标下的具体的行为。

  需要注意的是,这个过程并不是在完成面试题目的设计之后才实行,而是在确定选拔标准的时候已经完成。

  第二,寻找关键事件。在这个环节中,考官可以通过对招聘岗位的职责、任务进行分析,结合在该岗位上经常遭遇的典型事件获得。实际上,这个过程在开发胜任力指标中已经通过访谈获得了。由此可见,不能把制定选拔的标准与设计题目看作完全割裂的阶段。

  第三,设计面试题目。面试题目的设的设计,考官要根据招聘对象的性质,确定选择问题的类型。推荐的做法是,先用行为性题目,后用情景性题目。因为前者的题干较短,设计相对容易。

  面试题目设计出来之后,千万不能直接将其应用于实战,而是要先做试测。有效的办法是:将题目拿给几个同事,听取其对题目的理解,检验是否与自己设计的初衷一致。如果不能达成一致性意见,就需要对题目的措词进行修改。

  投射面试新方式

  在行为题目基础上,出现投射面试的新方式,其设计初衷在于尽可能地掩饰面试的真正目的,有意使用表面效度低的问题,使应聘者难以有效地了解考官真正的考察点所在。

  常见的问题有:"你如何评价原来的领导?他让你感觉很舒服的特点是什么?有哪些是你难以接受的?"这与传统问题中"你原来的领导如何评价你?"相对立,使得应聘者难以揣度考官的目的。这就是投射题目的特点,但它通常也存在风险。一旦应聘者错误地理解了问题的意思,很可能导致与选拔指标无关的答案。

  综上所述,要进行面试技术的革命,只有综合素质剖面的追问和情景题目追问,两种形式对应聘者进行考察,才能达到更好的面试效果。

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