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创业名人文章：凡客陈年2014年末反醒：换季时买衬衫希望能想起凡客
凡客陈年2014年末反醒：万人到300人，为何反而变得更好?
这是凡客诚品CEO陈年先生在2014年年末的反醒口述文章，领悟很深刻，争议也很大。陈年说，希望在未来，换季时你要买件衬衫或者超轻羽绒服，能想起凡客，这就够了。优衣库就是这样一步步走向成功的。我不想再去凑热闹，我凑过，也见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。
以下是陈年这篇反省文章的原文：
2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗?
现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位)，需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。
那时，我自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道公司真正要管理的应该是价值。
在凡客最鼎盛的时候，我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。第一次真正点醒我、让我彻底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷军。我跟雷军都生于1969年，他比我小8个月。在过去的17年里，我们不断在一起共事，交流很多。因为同龄人的关系，我们在人生和心灵上的感悟也有许多同步。
我和雷军的第一次见面在1998年，我和他都是29岁，我刚刚创办《书评周刊》，他刚做到金山软件的总经理。两年后，雷军邀请我一起创办卓越网;卓越网卖给亚马逊后，雷军又给我创办的我有网和凡客投资和建议。
2007年对我和雷军都很重要。这一年雷军离开金山，我开始准备凡客的启动。雷军对金山感情很深，离开了打拼了多年的事业，给他带来的痛苦不言而喻，许多原因外界的评论也不见得真实。这种痛苦让雷军得以绝地重生、重新出发，但此后出发得这么漂亮，是旁人没有想到的。
2007年到2010年雷军酝酿小米的过程，在事业上和心灵上给他带来了巨大的提升。雷军因此想透了许多事情，比如如何成就一个产品的品牌，还有坚持专注、极致、口碑的思想。在雷军彻悟的时间里，我却迷失在凡客剧烈的增长和浮躁的扩张中。那时雷军背着满满一书包几十部手机，兴奋地跟我聊这些手机的差别，我对此不以为然。而当凡客崩溃时，我与他深入地讨论凡客的未来，还有自己亲身经历沉痛的过程，我才体会到他的变化是多么深刻。
2013年6月，我跟雷军在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就谈不拢。雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。他的话对我刺激很大，我认为从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米发达了，也不必来挤对我吧。
这次谈话不欢而散，我真正对雷军心服口服是在两个月后。2013年8月29日，我为了赌气，找他来凡客参观。我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。
这件事让我彻底认栽，之后，雷军和我有过七八次、每次七八个小时的长谈。雷军说：“不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。”他给我的凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI”的三个改造方向。雷军问我，你能不能先专注地只做好一件最基本的产品?我想，衬衫最基础，也能体现出技术含量，而衬衫中最基础的是白衬衫。
开始我没觉得做好一件白衬衫是难事，凡客已经做过1400万件衬衫。但一旦你开始聚焦和认真审视，难题就来了。
2007年时，产品讨论我还参与。2009年下半年后，大家说“陈年你不懂服装，就别提意见了”。我确实不懂，于是我招了许多传统服装产业的人把关，自己放手不管了。
当我要认真做一件白衬衫时，我去问这些专业人员，要用什么面料、什么版型、怎样制作，没人能说出门道。设计师说，白衬衫有什么好做的，为什么不设计更多的花色图案?——现在，他们已经都基本离开凡客了。
过去一整年，我四分之三的时间都不在北京。为了做好一件白衬衫，我开始密集安排出差，去见供应商，去找工厂。而当我见到供应商时，我才了解到以往我犯的错误有多大，他们告诉我，过去他们到北京拜访过我，但我太“拽”，忙着看PPT，没空见他们。他们只能跟凡客基层的员工打交道，为了拿到订单，还要招待他们洗澡唱歌。
这些事听得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已经挤满了多少凑热闹的人。如何让这些人尽快离场?我出了一个狠招，不再维持凡客的虚假繁荣，把总部从位于西二环的雍贵中心高档写字楼搬到了遥远的南五环亦庄去，谁适应不了随时走人。
大多数人迅速感到了搬家的落差和心理冲击。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以为减到一千多人就不错了，没想到最后减到了300多人。当凡客走上专注和极致路线后，我才发现需要的人可以如此少。这个过程像剥洋葱一样，越剥越难受，越剥越残酷，越剥才发现之前我们搞了多少凑热闹的事和凑热闹的人。
曾经凡客光是衬衫部门就有200多人，现在负责衬衫的团队只有7个人，他们主要的工作是设计、版型、面料、跟单，而衬衫的产品经理实际上是我。我们先确定了新疆优质长绒棉作为面料，接下来，我们陷入了痛苦的对白衬衫的设计难题，不管怎么做，哪怕是抄，都复制不出大牌白衬衫的气质。
2014年春节前后，团队的人集体绝望了，我一度想放弃。有人建议我到越南南定拜访一下日本衬衫大师吉国武，在见到他之前，碰巧是我们情绪最低落的时候。因为此前失望太多，这次旅行我没抱太大希望。因为我的郁闷，飞机上所有人都不愿说话。在河内的宾馆，我让团队的人先去南定见吉国武，觉得靠谱我再过去。当时我已经做好马上飞回北京的准备了。
团队带着这样沮丧的心情到了南定，一路上还戏剧般地经历了抛锚、迷路等颠沛流离。接着，这种失落的心情在第二天突然豁然开朗。吉国武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的衬衫，服务的公司已经有120年的历史。他告诉了我们许多设计细节的奥妙。比如在领子下加个半衬，让领口挺括;在袖口掐出6个褶皱，以贴合手臂;如何设计衬衫不同的嵌条以符合欧版和美版衬衫或修身或宽松的风格。
日本师傅在工艺制作上的精益求精让我们无比钦佩和折服。比如我们曾研究为什么衣服泡在水里会产生浮毛，所有人一筹莫展。日本师傅让我们先研究一下衣服在染色时的机器转速，如果转速过快，就会产生毛羽;转速过慢，光泽度不够。师傅跟我们一档档回调，直到确定最佳效果。
这些一个个看似简单的问题，最后都是中国制造根本的浮躁。以前我们对产品提出质疑，合作伙伴给我拿出各种质检报告，说制造符合国家标准、欧标、日标，但符合标准和用户体验是两回事。这些事让我意识到，我曾经生产出的服装都是垃圾。
我刚开始做凡客时，那时我大言不惭地说，未来在中国成功的国际品牌只有奢侈品，消费品市场都会被中国品牌占据，优衣库一定会在中国一败涂地。7年后，优衣库和Gap已经在中国长驱直入。这就是对中国制造最大的惩罚。
做白衬衫的这一年时间里，我许多次想放弃，周围几乎所有人也都曾动摇过。但作为领导者，我先放弃就完蛋了。很幸运的是，跑步帮我坚持了下去。我现在每天要跑10公里以上，跑步释放的多巴胺对我的情绪帮助极大，一旦开始跑起来，你就会发现，要么继续跑下去，要么人生完蛋;要么坐在那儿长吁短叹，要么坚持下去变得健康无比。
而雷军则在精神上给了我决定性的支持，在我前途一团迷雾时，他仗义地在股东面前力挺我，在危机时再次投资凡客。一天晚上他在电话里说，陈年我做梦都觉得你能做好。两个人四十多岁了，深更半夜跟谈恋爱似的。凡客的人也说，我们俩的感情他们找不到合适的词来形容。
雷军说，做好产品要有坚定的信念。好产品会在口碑积累下慢慢成长，然后在未来的某一天迎来一个爆发。雷军曾经问我，你说诺基亚手机他们的老板会用吗?凡客最鼎盛的时候，我穿的是Prada和Zegna。现在，我和雷军都穿着凡客的T恤衫和牛仔裤度过了整个夏天，想想觉得不可思议。
凡客暂时没有进一步的融资计划，有人也问我什么时候会再制造像“凡客体”那样的热点。我说，营销品牌我很擅长，但我不想再刻意制造什么事件了，接下来是凡客积累口碑的过程。
我希望在未来，换季时你要买件衬衫或者超轻羽绒服，能想起凡客，这就够了。优衣库就是这样一步步走向成功的。我不想再去凑热闹，我凑过，也见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。
创业名人文章：刘东华：真正的企业家都是死人堆里爬出来的将军
财经作家吴晓波这样描写过去的激荡的三十年：道德底线被轻易穿越，心灵焦虑无处不在。无论时间的更迭，还是时代的变迁，已然物是人非，唯一不变得是“市场”这一角色。企业家们在这场游戏中，好似身披盔甲的英雄，不知疲倦地战斗在前线，不论是谁，都不曾放弃追逐、攀爬。正是如此这般的企业家精神，才造就了更强大的企业，唤醒了中国这只沉睡的狮子，让中国的企业走向世界。
柳传志在联想全体大会上嚎啕大哭
记得我曾经写过一篇关于联想“柳倪之争”，然后我还写了一篇卷首语，《谁心疼柳传志?》。我也在那个过程中，听说柳总在那场纠纷结束的时候，在联想的全体大会上嚎啕大哭。一个企业家，像柳传志那么坚强的一个人，他居然能够面对全体员工嚎啕大哭，做一个企业家多么的不容易。所以后来我有一句话，我说所有真正的企业家，都相当于战争年代无数次从死人堆里爬出来的将军元帅。
只有造就强大的企业 才能造就强大的中国
“92派”其实就是小平南巡讲话之后一个新的市场经济春天，那时候鼓励体制内的精英下海，让商界整体的商业者和管理者，整体的素质有一个大的提升。包括比如说大家熟悉的像陈东升，像冯仑，就是一大批是这样的人。只有造就强大的企业，才能造就强大的中国，所有成功的企业家，内心都结满了厚厚的茧子。
我觉得我在33岁的时候开始独掌一个平台，《中国企业家》杂志社，现在回想起来比较骄傲的事情就是最早的时候我们搞了一个研究失败系列，就是改革开放早期有很多成功的名人企业家，但突然有一天很多企业开始大厦崩塌，我们通过研究他们的问题，研究他们的失败，让更多的企业家得到警示。
史玉柱是能把广告奇效发挥到极致的人
史玉柱，我觉得确实是一个商业天才，而且史玉柱可能是在中国做广告，把广告奇效发挥到极致的人。后来出问题其实也是中国人难以免俗的一个原因，就是领导一重视，然后超越规律，巨人大厦越盖越高，这个地基都不能支撑它的高度，同时现金链也断裂。但史玉柱后来能够东山再起，创造一个神话。但是我觉得这跟他对人性的理解，对商业本质的理解是密不可分的。
牟其中不是一个商人
其实牟其中严格说就不是一个商人，牟其中的眼界，牟其中的战略能力是超出很多人的想象，后来他早年的一些说法，后来大家都不相信，所以包括他什么几百个车皮换回4架图154飞机。当时我还参加过他们的飞机贸易的总结会，当时的情况下，用几千万现金，游走于“四部一委”之间，打通各个环境，然后把他看到的那些东西在商业上把它落地，也算是创造了一个神话。
历史进步的代价 落在具体的人身上就是悲剧
因为当年这种保健品在中国确实也是大行其道。三株，我觉得在一定程度上也是被人家是精心策划的。那个事情的诱因，就是有一个老人家在医院里实际上报过七次病危，喝了三株走了。但是跟喝三株有没有关系，可能很难说清楚。本来就是一个随时可能走的一个老人。但是一篇小文章就把这件事无限放大，同时进入无数媒体，三株完全没有危机公关的能力，所以跟吴老爷子吴炳新，他把这个事上升到保护民族企业的高度。消费者谁管你这个，你要是根基非常深厚，非常稳健的话也不会因为一个突发事件突然之间就倒塌了。
摸着石头过河，那谁来摸?谁来趟?那雷响了炸谁?就是这些人，他们在前面趟雷，他们在前面开路。
历史进步的代价，落实到一个具体的人，或者一群具体的人身上，其实他确实是个悲剧。
褚时健在人们心中仍然是英雄
国有企业的领导人，以褚时建为代表的59岁现象，然后用国家给的一点资源，为国家创造巨大的财富，但自己的价值根本就得不到应有的承认，然后，一不小心用不恰当的方式违规了，然后家破人亡，刀下留人就算是不错了。其实人们心中是有一杆称的。像这样的人，在人们心目中仍然是一个英雄。
国企改制，大批下岗。那个时候阵痛非常大，因为那时候说，我是国有企业的员工，那就意味着这一辈子就金饭豌，这一辈子就有靠了，乃至于我上一辈退了，子女还可以接班。而后来金饭碗突然变成泥饭碗，甚至说这个饭碗突然破了，如果民营企业不能够崛起的话，实际上国有企业这个改革它实际上是没有能力接盘的。整个社会那么大面积的失业，这个社会肯定会出现大问题。
90年代企业家中有人会像星宿一样永不陨落
实际上90年代，应该说是中国企业家整体上向全世界学习，因为中国原来没有现代意义上的企业，整体进步，整体追赶，甚至个别超越的这样的一个阶段。
只有时代的企业，没有成功的企业。我们活着，但是我们代表的价值超越这个时代，留给历史，经得起时间磨损，我觉得这一代企业家里面有不少人他都会在历史上留下痕迹，甚至有一些人会像天上的星宿一样挂在那，不会陨落。
创业名人文章：马云说创业：公司最难过的关是创始人的境界
马云关于开公司创业的一段励志的话，送给刚开始创业的朋友们!
公司就对创始人来说就像自家孩子，若一直把它抱在怀里养着，不仅不能茁壮成长，还有可能营养不良。温室是长不出参天大树，名师才能出高徒，创始人应该有如此的境界和格局：建文化价值观，引人才和投资者。这样才有可能把企业做好，做强，做大，做成基业长青的公众上市公司。
绝大部分公司创始者天性害怕失去对公司的控制权，这无可厚非，因为各种不安全感总是围绕着创业者，对未来的不安全感是他们成功的主要因素之一。尤其是越成功的创始老板会越来越有莫名的担心。
创始人对公司的控制主要有两大误区。
1.总认为自己比公司里任何人都爱这家公司，最了解这家公司。
2.觉得只有通过控制股份来控制公司的决定权。
其实这两大误区会大大阻碍你公司的发展和成长。除非你只是想做一家小规模的家庭企业，你也许可以勉强做到长期控制。如果你希望把企业做好，做强，做大，做成基业长青的公众上市公司，这两条思想是致命的障碍。
公司的发展基本依靠引进优秀的人才，特别是比自己优秀的人才，这就需要建立各类人才共建共享的文化价值观体系，更需要引入各类投资者，而股份的稀释是天经地义的。企业领导者对自己公司的控制应该靠的是勇气，智慧，担当，领导力和公正透明的管理能力。靠股份控制下的员工多是奴才型的，很难维系公司长久的发展。
公司创始人会糊涂，会老，会死，会有各种突发意外，成也创始人，败也创始人的例子比比皆是。顽固，自大，一意孤行是创始人的通病。相信直觉是他们成功的原因，但太信直觉和过度自信也是他们失败的主要原因。
所以保持公司基业长青的很重要的措施之一就是尽早建立接班人制度。创始人要在年富力强的时候寻找和培养接班人，这就像生孩子，你需要身体最棒的时候生而不是年老体衰的时候。年老体衰时培养接班人你的心态已经很不一样了。
当然光靠一个或几个接班人肯定是不行的，需要建立一套制度和文化保障体系。因为没有人是完美的，也不可能有一套制度是可以解决所有问题的，因此人，制度，文化机制的配合才有可能让你的公司持久。
真正保障创始人利益的不是绝对的控股权，更不是自我感觉良好的至高无上的“权威”，而是一批你悉心招聘培训出来的靠谱的人，一种健康积极的文化和透明开放有效的机制，这三者的结合才有可能的基础。
创始人建立的文化，制度和人才必须要严防公司未来的领导者成为资本的代理人，只讲流程的经理人，甚至是言听计从的跟班们。未来的领导者必须是以公司主人的心态做决定。所以，创始人必须是以找自己未来老板的心态和眼光去找接班人。
公司最难过的关是创始人的境界，胸怀和品行关。决定成功的是细节，而决定失败的是格局。真的很难。
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