目标使人成功的故事精选
目标犹如海上的灯塔，指引前进的方向;目标犹如黑夜的火炬，照亮奋斗的路途;目标犹如航行的风帆，推进成功的航程。学习啦小编精心为大家搜集整理了目标使人成功的故事，大家一起来看看吧。
目标使人成功的故事篇1
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝-查德威克。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。
15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里!后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。
管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。
实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。
另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。
最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成。
目标使人成功的故事篇2
上世纪30年代末，一个刚从纽约大学毕业的奥地利小伙子来到了一家生产电动机的工厂里上班。
这家工厂的老板是一个非常有干劲的中年人，他为工厂设立了一个新目标：成为全纽约州最顶尖的企业!为了使所有的员工都能和自己一样拥有这样的目标，老板不断地在企业大会上向员工们灌输这个口号。
有一次，老板再次把所有的员工集中在一起开会，让所有的员工都跟着自己振臂高呼：“把工厂打造成全纽约州最顶尖的企业!”那斗志昂扬的场面让老板欣慰不已。然而刚一散会，那个刚刚加入工厂不久的奥地利小伙子就来到了老板面前说：“我敢保证在接下来的工作中，员工们依旧不会有什么改变。与其让员工们共同扛上一个大目标，不如把这个大目标切碎，分摊给每一个员工。”
“让所有人都拥有一个共同的大目标难道不是一件好事吗?难道你没有看到刚才的场景吗?那是多么的激动人心!”老板说。
“那么在接下来的日子里，您不妨多注意一下工厂的生产和经营状况，看看有没有什么变化。”小伙子说。
这句话给了老板某种提示。在接下来的一个礼拜内，老板每天都关注着工人们的生产报告。他终于发现了一个问题：无论工人们在会上的呼声有多高，无论那场面是多么鼓舞人心，但生产量和销售额都依旧在原地踏步。
这样下去，别说要把工厂打造成全纽约州最顶尖的企业，就连生存都成问题!老板困惑了。这时，他想起了那个小伙子说的话，于是找来小伙子，让他说一说自己的看法。
“企业是需要一个大目标，但这其实仅仅是企业的目标，而不是员工的目标!企业的大目标对于员工们来说距离太远，员工们更关心自己身边的事物。所以，与其让员工们拥有一个共同的大目标，还不如把这个目标切碎，分摊给每一个人，让每一个人都在实际的工作中不断设定小目标。这样，每一个员工在为各自的小目标努力的同时，也就推动了企业实现大目标的脚步。”小伙子不紧不慢地说。
老板若有所思。从那以后，老板就坚持从工作细处入手，让员工们各自设定出自己的目标，并且负上各自的责任。例如一名铜线缠绕工，他的目标不再是“把工厂打造成全纽约州最顶尖的企业”，而是在目前的基础上每天多绕10只铜线;一名成品整装工，他的目标是每天多装5只成品;一名推销员，他的目标是每天坚持多见5位客户……
在这种让员工们拥有各自小目标的管理下，工厂取得了极快的发展，不仅在两年之后就成了全纽约州最顶尖的企业，甚至成了全美国一流的企业。
这个小伙子就是后来被誉为“现代管理学之父”“大师中的大师”的彼得·德鲁克。而他那以“把大目标切碎分给每个人”为纲领的目标管理法则，更是他最具代表性的管理理论之一!
目标使人成功的故事篇3
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么?三个石匠有三个不同的回答：
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。
第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”
三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负;
第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求;
而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。
德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵。
中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展。
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