51创始人庞升东演讲_：《享说》(2)
当时QQ空间的服务还不是很好，有时候照片上传很慢，有时候网页大开很慢，我们就强占了这个时机，用户就迅速增长。第一年自然增长就是三千四百万用户，2005年，第二年就两三百万了。后来就融资，2005、2006、2007、2008年每年都融资。到2008年我们就有一点不太行了，QQ空间起来的很快，公司急速扩张。我在中国黄页的时候，宁波分公司只有五个人，谈不上管理。我在事业单位的时候，一个星期的工作两个小时就干完了，就是没有在正常的企业待过，没有任何经营管理经验，也有很多的问题。我自己在策略上也没有想清楚，后来在社交网络战争当中，我们还想了很多办法，当时还做了彩虹QQ，试图用凸起的办法搞腾讯一把。我们做到八千万DAU，在2008年的时候。后来很多战争、很多事情，我们就没有打赢，后来被迫转型，现在变成一家游戏公司，是网页游戏运营和手机游戏运营公司，还可以，希望史老板不要亏太多的钱。
同时另外一家公司也参与一些经营，以前叫99991.COM，现在更名叫2345?come，这个公司随着互联网广告的进步一直在发展，我们到去年那个公司在A股上市了。地球人从厨师到服务员都在炒股票，我们的股价也被大妈炒起来，现在甚至到六百亿的市值，远远超乎我们的意料。
我的创业历程大概就是这样，早期我是一位个人网站的站长，在1998年做个人网站，做过很多个人网站，赚钱过程早期美国的广告费，后来也搞过一些流量的东西。大概就是这样的经过。
今天分享的三个主题，创业十四年最值得总结的三点经验，如何让我们创业的成功率会更高一些。
第一，清醒地认识自己。其实认识自己很难，非常的困难。大多数没有做起来都是自我认知的错误，至少一半以上甚至都不止。譬如我的这一段履历，我自己的总结，我的哪些特质使得我成功，我的哪些东西使得我失败。这个总结不一定准确的，问题就出在这里。
五六年千很多人都想创造一家十亿美金的市值公司，说起来我都创造了一家一百亿美金的市值公司，但是总结的过程当中我真的有这么牛吗?好像也不是。这对于你以后的职业生涯规划，对你以后很多的东西，都是有很大的影响的。尽可能客观的去认识自己，去总结自己。但是我不管多么客观的认识自己，肯定是拔高自己的，这是肯定的，每一个人都会高估自己，尤其是创业者。
当然这也没有什么问题，没有什么太大的问题，因为你总得自信，不自信也是不行的。但是自信是一方面，你肯客观的认识自己不一定就不自信。你就是这样还可以更努力。还是要很安静地从各个角度去分析，你到底厉害在什么地方，到底有多厉害，你适合作为创业的主导者吗。主导是很关键的，中国人都很喜欢做主导人，主导人就是一把手。真正适合做一把手的人是比较少的，很多人可能是很好的、优秀的二把手，或者是三把手。但是他却做了发起人和主导者，成功的概率就会很低。如果他有一个好的合伙人做二把手、三把手可能三五年可以赚很多的钱。但是他如果没有好的合作伙伴他认为我是一个合适的发起者，往往就会悲剧。
什么样的人可能是好的主导者和好的发起者呢?譬如游戏公司，譬如游戏研发公司。游戏研发公司要成功有几方面的要素，首先说策划、美术、技术、商务，有很多不同出身的人开始做游戏研发，有的是技术出身，有的是美术出身、策划、商务出身，甚至有的是什么都不是，但是他爱好游戏，是一位游戏玩家。
谁适合做主导者，但是不能一概而论，从技能上来讲，如果一个顶级的策划更适合做发起者，他自己是一位顶级策划海还远远不够，至少需要有制作人的特征，因为立项是很困难的。你要做一款什么样的游戏，核心玩法是什么?选择什么样的核心玩法?是做一款卡盘，还是抄一款游戏?在这个时间结点上立什么项目会成功?我们团队适合做什么样的东西，这就是制作人需要思考的东西。什么样的合作伙伴、怎么发行这款游戏?哪些市场宣传点可以借用?
一般的策划可能也没有想这么多，就像王中军说的，他是制片人，如果说摄影的能力，他不是一位好的摄影师，也不是好的导演。但是他知道在什么样的项目上投钱回来的概率大，在什么样的时间结点上。如果你的策划有这个潜质，你做主导者的概率就更大。同时你需要搭建团队的能力，还有对团队的理解。
我经常碰到有人说我有一个团队，其实只是说知道我同事有哪几个人可能会离职，就会说我有一个团队。其实这个查得很远，哪怕凑巧拉到钱了，你整体对团队的忽悠能力不够，激励能力不够你还是走不下去。
所以说哪怕你做游戏五年了，你真的是一个合适的主导者概率是不大的。而且你还不能想着今年的事情，在中国每一个细分市场都有N多的创业者，你面临的是旷日经久的战争，门槛也会越来越高。所以说你必须在旷日经久的战争当中胜出，这对主导者的要求很高。
所以对准备创业的人来讲，第一个思考的问题是，我适合做这个事情的主导者吗?这是第一个思考的问题。自我认知是非常困难的，一个常见的算法是你仔细思考、书面思考之后再打一个七折、六折，可能是相对客观的评估。
古人讲“花无千日红”，很多都是由于自我认知的问题。包括多元化的战略，MBA课程经常讲多元化和聚焦孰优孰劣，这些都不是逻辑的要点。你如果能力足够强，你同时做三四个事情不是问题，其实是一个自我认知是否相对准确的问题。你对自己的运营能力的评估是否相对准确的问题，实际上本质上是这个问题。如果你综合运营能力很强，你做一个很小细分市场，全国加在一起才十个亿的市场，那么你就是战略错误，你应该去多元化，你应该去做更大的生意。
如果你刚创业执行能力不强，说同时起三个项目，三个市场卡一个位，卡位也是一个不好的逻辑，卡位也不是要点。这些都是自我认知的问题。
第二，关于企业成功，企业成功=战略×组织能力，我很认可这个争议。经常有人说到底是战略能力重要还是执行能力重要，我的答案就是企业成功=战略×组织能力。
怎么样让自己有好的战略感?有一类人确实就比较强，公司转型过很多次，但是每一次都可以踏中点，每一次都转得不错，比较典型的就是恺英网络，创始人叫王悦，我推荐他上中国创业营第四期，他是一个模糊战略感非常强的人。有的时候你很难一定是“1、2、3、4、5、6、分析”，但是有的时候是很模糊的分析，但是很多人模糊分析感更强一些。
王悦是应届毕业生进“51”，读书的时候赚了一百多万钱，就到51做产品经理，平时一个月都可以赚几万块钱，我给他几千万工资，我对他也很好，给他提供免费的机房，让他自己的网站可以继续跑。在51待了几年，后来我认为他能力很强，就让他去做我当时还在做的线上证券顾问公司的总经理，他待了一段时间之后，他也不懂证券就自己出去做了。最早转过很多的东西，最早想做关于车牌方面的社交，好像又不太行又想做游戏，做小游戏，游戏行业有一点晚。后来社交游戏起来了之后就做社交游戏，社交游戏也挺厉害的，做到了前几名。后来社交游戏一两年之后马上不行，他就开始做网页游戏，后来他有一款游戏起来。后来就做手机游戏，中间也转了很多的东西，后来又开始做X OUY市场(音)，就是苹果助手的东西，他做的很好，每一个东西都可以做起来，每一个东西都可以踩到点上，很典型的模糊战略感很强的人。
怎么让自己的战略感更强呢?第一还要是增加独立思考的时间，独立思考的时间多你自己的吸收能力会更强。这个问题你以前没有想过，你听老板一说就感觉讲得很有道理，如果你没有思考过这个问题，其实你对他的观点和理解还是不深刻。如果你自己想过，这个时候你对这个问题的理解，吸收他好的观点能力就更强，变成自己以后的行动可能性更强。你有好的战略感第一还是需要安静地思考，要琢磨。
第二信息占有量，信息占有量太少也不行，你不能说外面的事情一点都不知道也不行。尽量去了解更多比较准确的数据，不要道听途说，有一些渠道了解一些准确的数据。这是有利于你理解现状。因为你对现状的情况了解不客观，你也很难做出好的决策。所以说你对现状的了解尽量客观，你数据来源尽量准确，还是需要有相当的数据占有量，还是要了解越多越好。
第三跟牛人交流，这也是比较好的一招，尽量找机会和牛人交流。和牛人多在一起，和牛人交朋友，哪怕他是其他行业的，当然本行业是最好的。譬如是副市长、村长，其实当村长也是不容易，他对社会也有很多的理解。多和牛人在一起有助于更好地了解这个社会，也有助于他的很多观点可以直接搬过来。
第四，就是看书或者是看视频，都是可以的。其实愿意看视频的人非常少，我上一次碰到优米网(音)的人，就是史总也在优米网上有视频，就是王利芬创业搞的一个项目，很便宜，一千多块钱可以看里面很多优质的内容，史总也讲了好几个小时。几乎所有知名的企业，王健林、马云，营销界的人也讲了很多，里面有很多很好的课程。这个网站的收入并不高，首先让我感觉愿意学习的人，愿意看这种严肃内容的人并不多。同时还有一个数据，它的活跃度很低，它的付费用户活跃度非常的低，不到5%。95%的人付了钱就不来了，首先愿意付钱的人少之又少，付完钱的人也不来看，也不来学习了。所以肯学习的人还是非常少的，只要你肯学习，那么你就已经领先绝大多数人了。
第三就是组织能力，就是实打实的企业经营的东西。如果让我来理解组织能力，我愿意用两个关键词。第一凶悍，第二精细。
在创业最初期当然会稍微好一点，前提你有一个相对好的战略，哪怕你多好的战略，永远避免不了竞利战。这么多竞争对手人家过来你绕着跑，是不行的。哪怕你多好的战略都会遭遇竞利战，都会遭遇狭路相逢谁会胜出。狭路相逢谁会胜出?当然是勇猛的人。情绪化的人每一个星期摔打一般台的手机成功的概率会高，指着下属骂的人成功概率会高。温和的人成功概率低很多，我是非常温和的人，我又是行动力很弱的人。其实成功概率是不高的。
第二就是精细化的管理，企业运营过程当中有很多的环节，尤其是人力资源管理，怎么面试?如何让一个主管面试面到好人的概率提高，识别好人的能力提高。如何考评、如何绩效，如何做末位淘汰，这些是更重要的东西。项目初期如何评估，是否能力做半个月就把项目砍了，早一点砍。这里面就涉及大量的精细化的活，越精细还是对绩效有很大的帮助。因为你每一个环节都可以好一点，最后就有可能会很好。
我本人是又不凶悍、又毛糙、又不精细、行动力很弱的人，所以就要找很擅长这一块的人。这样的人最好是一把手，退而求其次至少是二把手，至少有权限，在公司里除你之外任何一个人扔手机的任性资格。还是需要靠这种强有力的人推动，这个差距非常大，一个强有力的推动者，一天可以督促二三十个事情，行动力弱的人自己躺在那里被别人督促。
创始团队当中最好你自己就是这样的人，如果不是但是同时又有很多的资源，最好你的伙伴当中有这样的人，可以帮助你把推动的事情给做起来。
我要分享的就这些，大家还是准备问题，有什么问题可以提问一下。
我是在互联网这个行业比较有经验的，因为从战场上出身，对资本市场也一直比较关注。所以说我们公司掌握的上市的时机、用得方式都还是比较好的。
有很多方法论，现在市场上很流行互联网思维，我是极度反对这个提法的。但是当我和传统企业的人交流的时候，我也情不自禁拿出互联网的标签贴在我身上，但是这个提法不好。什么都是互联网思维，互联网水饺、互联网煎饼。世界发生了很多的变化，但是实际上从某一个角度看，世界又没有发生那么大的变化。老拿互联网思维说事确实弊大于利，会容易让人自己激动，好像是自己想出很新的东西，企事业不是什么新东西，就会让自己很激动，这个事情就会做出非理性决策。
雷军说互联网思维是“七字决”，第一专注、第二极致、第三口碑、第四快，很专注做一个事情，把它做到极致形成口碑，做事的过程要很快。两千年来做生意两千年前有什么差异吗?你仔细想一下，很关注做一件事情，把它做到极致、形成口碑、很快地做好这个事情，这跟互联网有什么关系?这肯定是真理，这七个字是真理，特别好。但是不要叫互联网思维，你就叫两千年来企业经营的核心要点，就很好，就很客观。
我现在也不反对，我自己也经常说互联网思维。现在有很多方法论，理论可以分两类。第一类理论是适合做推导，就是方法论，一种方法论是适合做推导以及适合做我们思考的主脉络工具。就是可靠的方法论。还有一种方法论其实不适合做推导，只适合做头脑风暴，很多是现在当下流行的方法论，都只适合做头脑风暴。譬如颠覆式创新，这是很典型的。降维攻击(音)这是引用三体构成，是小说当中的要点，真的很灵吗?但是很多人就想，一听降维攻击好牛，就整天想，我怎么降维?怎么降维和企业成功有关系吗?很多人想怎么颠覆式创新?这个也不一定是要点。
真正好的方法论、好的逻辑两个逻辑是很好的。第一不要多想，围绕解决问题，你现在面临什么问题?你想办法去解决就可以了，这是一个很好的方法论。不要多想。
第二，毛主席说得还是比较好——主要矛盾，其实和问题是一样的，就是问题。你的生意、现在的处境主要矛盾是什么?矛盾主要方面是什么。我认为这个很牛。
现在提出流行观点的教授和这些自媒体作者厉害，还是毛主席厉害?当然是毛主席厉害了，毛主席的方法论业绩非常好。我们可以多去接触当下流行的观点，但是要分清这些观点是适合做头脑风暴，头脑风暴是拓展你的思路，带来其他启发用的，还是适合做推导，不要混淆两者的差异。绝大多数的方法论是不适合做推导的，我们在座这么多人写代码，逻辑都错了，或者是这些逻辑只在很小范围当中适用。
找方法的时候第一是寻找解决问题，还有这个事情主要碰到的矛盾，你的矛盾主要方面是什么。谨慎使用流行观点。
