成功的公司的案例

　　中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路。下面是学习啦小编精心为大家搜集整理的成功的公司的案例，大家一起来看看吧。

　　成功的公司的案例1：蒙牛

　　牛根生在1999年创立蒙牛集团，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军，中国乳业总冠军。蒙牛集团被世界视为中国企业顽强崛起的标杆。蒙牛产业链上联系着百万奶民，千万股民，数亿消费者。无论是在中国近代企业财富排行榜还是节能减排最佳企业中，顾客的信任度都是靠前的。

　　该公司形成了一套具有蒙牛特色的完善的科学的管理制度和激励机制及管理理念，具备了稳定的更具市场发展前景的销售网络和一支过硬的熟悉业务的经营管理队伍，可以说蒙牛乳业是近代企业中一个十分成功的案例。

　　综合分析蒙牛乳业成功的因素有以下几点:

　　1.准确到位的整合营销

　　传播理念整合营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。”这一定义强调了整合营销是以消费者为核心，以企业各部门的协调合作为基础，以各种形式的传播方式为手段，并且以与消费者建立长期关系为目的。而蒙牛集团就是按照这个整体营销理论进行有规划的市场划分，市场定位和广告媒体等营销手段来赢得最后的胜利。

　　2.合理的市场定位

　　蒙牛乳业在与其他乳业的竞争过程中，找到了适合自身的发展规律和优势，它与“超级女声”活动进行系统整合，一方面针对了需要影响的目标消费人群，另一方面也将“超级女声”的品牌影响很好地注入了酸酸乳这种产品。酸酸乳针对的这类人群，他们不屑将价格作为购物的第一考虑因素，他们强调“我就喜欢”，从这个角度而言，蒙牛酸酸乳从产品设计本身、目标市场人群的锁定、产品线中的角色与地位都考虑得比较清楚，在这一点上做到了“谋先”。其成功在于通过示范效应创造了消费者的需求，把握住了市场经济市场的规律。

　　3.目标市场的细分

　　蒙牛将酸酸乳的目标消费群体定位在12至24岁的女孩，并选择首届“超女”季军张含韵为形象代言人;发布以“酸酸甜甜就是我”为号召的广告，充分表达了个性、前卫的广告诉求，彰显了消费者的个人魅力与自信。此广告已在以中央电视台为主、各地卫星电视为辅的电视广告中迅速铺开。

　　4.明星效应“蒙牛”获胜法宝

　　从2005年开始，蒙牛借助参与超级女声这一活动强势拓展旗下蒙牛酸酸乳，一举取得市场成功。他们花巨资购买下冠名权，并推张含韵作代言人在电视台强势轰炸，还在其约20亿份产品外包装上发布“超女”比赛信息，甚至投入约8000万制作相关的灯箱、车身、媒体广告等，这一系列耗费近1亿元的“超女”策略就是为了拓展蒙牛的酸奶市场。从实际效果来看，随着“超女”活动的不断深入，蒙牛酸酸乳被年轻女性所认知和接受的趋势正在逐渐加强，其企业的销售额、市场占有率也在不断。蒙牛决策层智慧地选择赞助这一活动，并有效利用明星效应塑造了自己的品牌。

　　5.投入与产出的理性分析

　　蒙牛乳业注重力经济时代眼球就是利润，火暴就是商机壮大宣传攻势后，随之而来的恰是壮大的终端催销攻势蒙牛酸酸乳在“超女”营销上上限地打造存眷度，将不主动的流传规划转向主动流传，捉住了方针消费群体、增进了有用消费，并将这一正题勾当作为全般流传的主线加以彻底体现;同时把增加介入性扩展影响面，让更为广泛的人群介入成为它流传与催销的大旨，乐成地将对于勾当的存眷转换为对于产物的存眷蒙牛酸酸乳冲破传统的互助思绪，选择张含韵作为产物代言人，路程经过过程蒙牛投入大额告白晋升张含韵在将来告白市场上的价值，找到了张含韵本身的选择以及产物特征的联合点，路程经过过程共赢的战略，未付出成本代言人的成本，乐成地完成为了贸易运作 。

　　6.注重多种营销要素的成功

　　促销手段：蒙牛还在各大赛区的卖场外办起了热闹的露演活动，将宣传浪潮推向顶峰。产品包装：蒙牛没有放过任何一个宣传蒙牛酸酸乳超级女声的机会。为帮助扩大超级女声的影响力，蒙牛酸酸乳利用自己的通路优势，在20亿产品包装上印刷了超级女声的比赛信息，有效扩大了活动影响范围。

　　7.将整共同经营销流传举行到尽头

　　整共同经营销流传是全新的战略性办理与营销计谋，乐成的整共同经营销流传要驾驭好几个要害因素，将各相干好处体举行有机整合只就象许，才气在越演越烈的竞争市场上成立乐成的品牌，形成忠诚的主顾群，加强企业竞争力而蒙牛乳业就是运用了该手段使其获得成功。

　　总而言之，蒙牛在市场营销上的成功，也要归功于创业初期就高瞻远瞩的战略。蒙牛事实上还远没有到写历史的时候，它还在成长，国际化之路也才刚刚起步。而这部史书的最佳作者牛根生也还在全球寻找他的总裁接班人，并未退出一线。不过我可以肯定地说，蒙牛乳业的成功是无可质疑的。

　　成功的公司的案例2：丰田汽车公司

　　日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。

　　当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。

　　细微之处见管理

　　中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。

　　在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。

　　仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众所周知的“以人为本”，这个“人”中包括了顾客、员工甚至整个人类;第二个就是“质量第一”，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个是“节约”，以各种方法“截流”，降低成本而实现效益的最大化。有专家认为，去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了“精确生产方式”。这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。

　　不拘一格用人才

　　在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。销售部的领导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。

　　成功的公司的案例3：联想

　　联想在坚守，很坚强;联想在努力，很费劲。这样的状态已经三年了，这三年真的不容易，批评都不忍心。但是，每一个关心联想的人都知道，这三年联想的状态，杨元庆的状态和柳传志的状态。显然，这不是人们期望中中国IT业领头羊的状态。没有人不期望联想能够更加辉煌，没有人真的愿意看到联想那么吃力。但是，我们心目看到的联想总是独自埋头，继续封闭着自己。我们觉得，心态和胸怀的真正开放，才能造就全新的联想。坦诚面对不足，反省自己，丝毫不会降低联想和柳传志们的高大形象，只会从根子里真正帮助联想，重新奋起。勇敢走出来自我吧，我们真切热爱的联想!本文文笔尖锐，但是真的是值得联想放低心态，坦然面对这些批评。有则改之，无则加勉。本文选择作者《商业领袖底蕴》一书。本文文笔尖锐，充满忧患。不管观点正确与否，作者写得非常认真，很多观点给人启发，推荐大家都看看。 ——博客中国

　　中国现代商业史上永远的痛——索尼与联想的人性观察

　　当我们站在历史的角度远观遐视，却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道;人们所推崇的风流人物柳传志，远不是一个富有远见和胸怀宽广的商业领袖。没有“中国芯”的联想公司注定是一种短暂的历史现象。

　　——题记

　　美国的微软、英特尔、戴尔等一系列高科技公司，缔造了美国今天经济体系的繁荣，同样我们当今公司的商业模式，将决定中国的未来。对中国人未来前途的关心，让我不能不关心时下作为中国高科技公司旗帜的联想公司和商业领袖的代表柳传志。拨开迷雾，令我惊讶地发现，原来联想的商业模式就是“一次作秀的大会”、“一次投机”，而远不是一次向着性价比的进军。从人性的角度，对比联想与索尼，让我有了更多的发现。

　　联想VS索尼：一样的创业元老

　　深秋初冬的联想热流

　　1984年深秋，已经能够感受到初冬的寒冷。中科院计算所高级工程师王树和、柳传志、张祖祥等11人创办计算机公司刚刚一个月，对公司何去何从，一筹莫展。一天夜深人静，王树和与柳传志，在连通两家的路上，送来送去，两人绞尽脑汁，苦思出路。哲人说，“散步得来的思想是自己的。”几个小时的往来反复，两个人终于想出一线生机：“开发销售倪光南的联想式汉卡!”

　　次日清晨，王、柳兴冲冲找到张祖祥。张也说想出了一个办法。柳传志说：“大家都别说，咱们模仿三国孔明、周瑜、鲁肃在手掌心对‘火’字的办法，各自写一张纸条。”三张纸条同时打开，分别写的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!

　　倪光南是救星。倪光南当时已经是国内第一流的计算机专家，在中科院和电子界声誉甚隆，多少中国和国外名牌的公司高薪相聘，均被谢绝，他肯来这刚刚起步的小公司吗?三人怀着忐忑的心情拜访倪光南的‘南阳卧龙岗草庐’，恳请倪出山。倪光南一介书生，他正有意在中国的公司开发联想汉卡系列，以实现自己怀壁报国之志。第一次见面他们情投意合。柳传志还不放心。于是，又协同张祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次倾吐了如何重视倪光南之情，又一次表达了对倪光南这个人才的渴望。倪光南太太开始还不是太同意，后来，勉强答应了。

　　倪光南是个不关心焦点之外问题的技术迷，没有估价自己握有的核心技术的价值，更没有在股份分配上的具体要求。除了提出“不做官、不接待记者、不赴宴会”的条件外，一口允诺出任公司总工程师。

　　倪光南的加盟，无疑给初创的计算机公司带来了热流。此后的3年内，以倪光南为主连续研制出8种型号的‘联想汉卡’，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。联想公司因联想汉卡而得名。组装机接联想汉卡系统，由此在国内渐成气候。

　　日本战后废墟上的家国梦想

　　历史上的伟大商业领袖被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，年轻的井深大就有这种天分。1946年1月，他的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记录在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书讲，“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神工程师们将能使自己的技能技巧得到最大限度的实现。”这句话，已成为索尼文化的精髓。在当时日本从未有过的惨淡的形势下，井深的理想主义是不同寻常的。

　　盛田昭夫受到了感召。两个人经过3个月的默契，决定成为合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19万日元(合6万美元)出自盛田的父亲久作工门。后来公司数度财政困难，久作工门数度解囊，每次都获得股票，盛田家族曾一度拥有17%的索尼股份。井深强烈的不安分的想象力与盛田实际的洞察力从此有机地结合在一起，废墟上的梦想有了雏形。

　　井深有着成人少有的天真与纯粹。他极为专一，不会妥协，拒绝接受焦点以外的任何东西。在技术上固执己见，性情古怪，在公司经营管理上井深则依赖盛田。就是后来干不动技术了，他能去专心写诸如《幼儿园太晚》等畅销书，也不干涉盛田的经营。在公司的重大问题上，井深坚定地站在盛田一边。而盛田则更多地以井深为支柱和精神上的依归。盛田有任何想法，都与井深交流。在井深那里获得验证，是他面对外部世界的力量来源。

　　这是何等的智慧!井伸因为完全交托于盛田，而获得了专注于技术焦点的时空;盛田则因为以井深为精神上的依归，而获得全力开拓外部疆野的力量源泉。

　　索尼VS联想：创业元老不一样的境遇

　　索尼的冲突少不了，但他们之间有着更深刻的东西当然，性格迥异的两个人，不可能在什么事情上都保持一致。井深与盛田关系的不和谐第一次也是最后一次公开暴露出来，是在“单枪三束彩色显像管”的研制过程中。索尼的彩色显像管是它最有价值的资产之一。然而，单枪三束彩管的诞生在索尼却有着痛苦的经历。从1961年就开始，在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损。

　　盛田非常迫切要减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找不经济和荒.唐。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。井深与盛田之间的紧张状态显而易见的扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深大，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。

　　井深知道盛田肩膀上的份量，对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。为了早日进入市场，井深大对他的技术队伍采取了专横却很有效的手段：提前在记者会上公布，显象管将于1968年10月1日投放市场。对怀疑犹豫者，果断剔除突击队。当首批显象管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深大回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是对自己团队的创造物而骄傲，同样也为在危机中他与盛田紧张中的信赖而陶醉。

　　1992年井深大与盛田先后中风，两个人不能有太多的交流，但依然用简单的话语和手势，相互鼓励。当晚年盛田定居在夏威夷时，井深大就在电话上喊：“盛田!盛田!坚持住!”盛田夫人每次回日本第一个落脚点不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大去世，终年89岁。中风的盛田悲痛无以言表，喘着气“啊”了一声，眼泪边夺眶而出。他低着头，喘息着，缀泣着。盛田夫人代表盛田在追悼会上宣读了对井深的悼词：“井深君，请接受我对你衷心的谢意，感谢你给了我如此愉快的一生!我从心底里感激你!”

　　联想裂变：机会主义取得了完胜

　　索尼的技术迷确立了索尼公司之魂，因而功德圆满标柄青史。中国的技术迷却争取不到关注焦点问题的空间，被迫在非技术问题上奋起较量，让人感受到了现代的唐吉珂德战风车的滑稽和悲哀。

　　柳传志与倪光南曾经有着十年的蜜月期。深谙中国权谋之道的柳传志，不遗余力地在联想塑造倪光南至高无上的形象，如同当年林彪之对毛泽东。就是在明确知道是倪光南不对时，也可以抹煞事实，一边拍着属下的肩膀，直盯着属下含满委屈泪水的双眼，一边透露着无奈，语气却旗帜鲜明：“如果再和倪总发生矛盾，不论什么情况都是你错。”柳传志曾经在公司宣称，“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”很讲科学精神的倪光南，听这些话很不自然，但却没有仔细琢磨其中所包藏的东西。倪光南

　　平素待人特别谦虚谨慎，年轻人和他说事，他都会站起来和人家讲。直到今天倪光南仍保持着这种谦谦君子作风。这个一心只关注技术焦点问题的科学家，把注意力放在了技术立本上，而危机正向他迫来。

　　起初，倪光南有理由感受到创造的自由，新生的联想公司创立了“技工贸”的公司战略，把根基放在了技术上。可是到了1990年代初，柳传志慢慢根据中国国情，理出了“贸工技”的思路，觉得中国的研究赔钱赚吆喝多，得实利少。倪光南对技术太痴迷，立项太多，联想能力跟不上，技术无法马上变成钱。

　　此时，联想汉卡退出市场，联想的利润来源主要依靠代理销售和生产制造，倪光南感到技术不被重视，开始与柳传志发生争执。1994年他郑重提出做ASICS专用芯片，由他出面组织一个研究设计中心，包括上海复旦大学、长江计算机厂和上海冶金所。花10万美元的年薪，聘请留美博士到中国来研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳传志太多，因而也就不可能付诸实施。当时董事会的其他人不同意做，所以最后还是被否决了。过了不久，倪光南又提出一个程控交换机项目，这是可以一举改变中国固定电话和移动电话标准的巨大工程，但是柳传志认为以联想的

　　力量根本没有做这个项目的环境和能力。

　　倪光南从来没有染指觊觎联想的权力之柄的欲望，他也无心去当联想的老总。当失去了关注技术焦点问题的空间后，他开始在公司经营管理上看出了问题，于是向柳传志发难，向他绝对服从的组织申诉，开始了唐吉珂德战风车的滑稽剧。最后的结果是被免去董事、总工职务。当重新回目这段历史，我没有被柳传志在抹掉倪光南大会上的痛哭失声之悲情表演而打动，却为孤立无援的倪光南院士的平静而动容。他在被解聘的第二天在接受采访时，只是向媒体推出了自己的一篇论文断言“中国的软件业将落后十年”。其后，院士又放下架子，不争一己得失，给董事

　　会写了一封不要解聘他的工作成果的恳求信：

　　联想董事会:

　　我接到了您们的解聘通知，请给我申诉的机会并请不要“解聘”我的工作成果。

　　我在担任公司总工的十年半里共做了两件大事：一、继承在中科院计算所的十年技术积累，主持开发了联想式汉卡(联想汉字系统)，于1988年获得国家科技进步一等奖，它创造的经济效益和社会效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，从计算所公司改名为联想集团;二、运用在中科院计算所研制8位微机的经验，主持开发了联想系列微机，公司从1 989年起在国际市场上推出微机主板和扩展卡，1990年起在国内推出联想系列微机，在1992和1993年分别推出中国第一台486和586，于1992年获得国家科技进步一等奖。1995年6月我被解聘后，在同志们的努力下联想微机发展到了更高的阶段。我在任职期间也组织同志们开发出了几十项拳头产品和国家级新产品。希望我的这些工作成果，不要受到牵连。

　　倪光南

　　倪光南被清理出门户，柳传志获得了独立的空间。在1996年的一次会上，柳传志第一次明确把提倡了十年的“技工贸”战略改了一个顺序，变成了“贸工技”。他说，这是他在与倪光南的矛盾发生后痛定思痛的产物。“经过这么多年的摸爬滚打，我逐渐明白一个道理，自强发展不是有骨气就能够做到的。日本计算机行业80年代犯过一个错误，它以为自己强大到足以跟美国抗衡了，不管国际标准自己单独来，结果无法兼容，损失巨大，最后还得回来重新走。我们比较一下美国的硅谷或者台湾的新竹，许许多多的公司，一项技术出来，都有别的公司能够接走继续做，深度开发，我们搞技术，后边的事情谁管?所以我们后发展的国家，要利用手中的市场优势，你想卖产品吗?我帮你卖;我这里劳动力成本低，可以加工;然后我再学技术，从实用技术到自主开发，这样就过来了，我们的技术也是最符合市场的了，不会无的放矢。”按着柳传志的逻辑，微软没有必要在巨大的IBM面前发愤图强，戴尔更没有必要再巨人林立的美国开拓疆野，Google的年轻才俊没有必要破土而出了!韩国的三星更没有可能跑到美国本土上去创立品牌!

　　1995年，解除倪光南总工和董事职务时，没涉及倪光南在联想的股份问题。随着倪光南院士担心国有资产流失，一种责任感驱使他接连向上级主管部门反映他感觉到的重要问题。因为他没有向媒体透露一点点内容，所以外界一直就不知内情。逆光南的责任感给他自己惹上了祸。其间有话放出来：“如果倪光南停止上告，可以考虑给他股份。”倪光南岂是为五斗米折腰的人?他更珍惜向组织反映情况的权利。终于，联想董事会两次讨论了倪光南的股份问题，并在1998年，正式做出决定，不分给倪光南股份。1992年、1993年联想内部划分股份时，倪光南所占的股份和柳传志一样多。

　　这就是联想的现实。权威人物掌控一切，董事会的决定可以无视既成的法律事实。那是一个混沌的时期。从今天的角度来观察，当初联想公司最有价值的资产当属倪光南的“联想式汉卡”，倪光南当仁不让可以成为联想最大的个人股东。这是当初没有明确的一个既成事实。一个人、一个公司或一个国家，要开拓未来但不能不尊重历史。承认倪光南的股份，是一个表明联想尊重自主知识产权的历史性机会，是一个联想可以向着性价比进军的最好表白。

　　一个独擎自主知识产权大旗的工程院院士，在联想遭到了彻底的失败。媒体在某些动力的驱使下更向着强使者一边倒。一家很有影响的杂志，可以登载2.5万字的一边倒文章，刻画柳传志“心中永远的痛”：“失去倪光南的联想，就在大家眼前;失去柳传志的联想，无从想象。历史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走过，而柳传志今天的联想似乎比1995年能够想象的还要辉煌。正是在这个意义上，联想的员工坚决站在柳传志这一边，其实，他们是站在联想的利益一边，站在自己的利益一边。太需要富足的中国人今天终于明白了社会财富至上、企业利益至上、集体利益至上的道理，这是一个进步。无论如何，企业向前发展是众望所归。

　　“中国太缺乏好的企业，联想是中国难得的优秀企业;中国太缺乏好的企业家，柳传志是中国难得的优秀企业家。正是在这个意义上，国家会站在柳传志一边，国家一定会站在现实地为国家创造财富的企业和企业家一边”(刘韧：《柳传志心中永远的痛》载《中国企业家》2000年第二期)。

　　这家杂志社的总编一激动，竟然直接批评起全社会来：

　　“中国改革开放20年，千锤百炼中凝结而成的像联想这样的企业奇葩在全国是屈指可数的。谁都知道联想对于国家、对于社会，更不用说对于联想的股民和联想人自己的价值。同样的，谁都知道柳传志对于联想的价值。既然都知道，那么，在柳传志为了联想不受伤害而忍辱负重、委曲求全的时候，大家在干什么?社会在干什么?柳传志心疼并不真正属于他的联想，谁在心疼柳传志?”(载《中国企业家》2000年第二期)。

　　我不知道中国人还能被误导多久。一个年销售收入350亿元的公司，纳税竟然只有区区几千万元，故联想对于国家、对于社会的价值，还有待评估。柳传志与倪光南的矛盾，可以说是现代商业史上最为厚重的一章。我相信不是金钱可以说了算的，历史将给出判断。作为关注中国复兴的中国人，我则不能不为联想柳倪纷争所带来的后遗症而忧心忡忡。同样的创始人，索尼的井深大与盛田昭夫可以白头偕老创造出伟大的公司;

　　而中国联想的柳传志与倪光南，却一个升天一个下地狱，高科技旗帜的公司却沦落为组装拼接代理营销。柳倪之间冲突所影响的，远远不是两个当事人本身。当机会主义取得了完胜，联想也就彻底跟自主知识产权的高科技之路分道扬镳了。过程中显露出来的人性不由得人不回味。

　　经典曲目动人心弦而又光照入微

　　贝多芬的《英雄》可以永远觅到知音，商业史上经典的结盟可以在每个时代读出新意。精深大与盛田昭夫，51年的时间，相认、相交、甘苦与共，相互欣赏、相互激励、相互肯定、相互保护，共同打造出20世纪最伟大的公司。他们的关系构成世界商业史上的奇观，像一束强烈的阳光，直接使一些阴暗的东西暴露无遗。

　　商业是利益的结盟，需有明确的利益保证条款。

　　索尼公司最早的资金全部是盛田的父亲久作工门为长子筹备的，每有需要，都解囊相助。每一项相助，都在股份形式上得到确认。现在不清楚最初索尼公司的股权结构，但是，久作工门最多也只占到17%，可见索尼公司起步时期，就已经为管理团队的知识产权留下了足够的回旋余地。

　　正是这样明确的界定，稳固了公司的结构。

　　而联想的创业元老们，被饱满的创业激情冲昏了头脑，被君子不齿于言利的义气挡住了视线，创业初期的模糊界限给各种各样的解释留下了空间。有时，他们被誉为家族公司的范例;有时，他们又成了国有企业的典范。究竟是什么，关键看需要。于是，微软的保罗·艾伦虽然离开微软，但这位创业者一直拥有微软相当多的股份，仅次于比尔-盖茨。而中国的院士倪光南，敢于在权势人物面前表现出独立的人格，就只能沦落为被扒光了衣服驱逐出门的境遇。

　　人的劣根性在于，对自己的不如意能放大10倍，对他人的不如意却能自动缩小10倍;对自己的作用能放大10倍，对他人的作用可以缩小10倍。这样双向的放大，自然很容易冲垮没有严格规范的君子协议。如果金钱与权势再在其中发挥作用，我们看到在时令的飘摇中变换模样的联想，也就不足为奇了。

　　互补性是商业结盟的精髓。

　　共同的理想和追求，是井深大与盛田昭夫在战后日本一片萧条是走到一起的首要因素。单纯这一点还不够。

　　每个人都有盲点。如果一个人的盲点，能够寻找到一个守护神，完全交托于他，而且他还能帮你把盲点变成强点，那么这个人简直就是你的另一半。井深与盛田的关系就是这样。两个人在兴奋点、思维、性格、志趣、视野上的众多差异，强大的互补性既是他们想象力和创造力不竭的源泉，也是他们感受欢愉的触角。

　　而联想的创业元老们，走到一起究竟是为什么让人产生了怀疑。当机会主义一次次的在联想取得胜利之后，我们不得不承认现实利益的份量。

　　没有共同创造中国高科技伟大公司的共同理想，当现实可以有更轻松的方式赚到钱时，机会主义就会乘虚而入。中国人还有一个特点，常常自觉与不自觉地掩盖自己的盲点，在结盟初期就固执地寻找气味完全相同的人，以期获得心照不宣的效果。后来却因没有差异，没有相互激励的地方而不能使联盟生动起来。殊不知，真正使结盟强大起来的路径是盟友很强的互补性，彼此之间都极大地需要着，因此也就依赖着。彼此一旦没有了需要，结盟也就毁灭。柳传志与倪光南本来有一点互补性，一个偏重于技术，一个偏重于市场。可是，偏重市场的偏偏也是出身技术，这就对技术的斤两有个自以为是的把握。一个严重的依赖于另一个，而另一个则在对方依赖的过程中已经积蓄了足够独立的力量。同性相斥。

　　人性的爱使结盟常青。

　　一种超越利益的价值追求和深沉的爱，使井深与盛田的结盟超越了时空。盛田有着极其强烈的追求个人成功和被承认的欲望，但在他与井深的关系中，显然他达到了无我的境地。盛田是一个旧式大家庭长子，被尊为王子。从孩提时起，他的一举一动就得像个家长，似乎他能应对一切，当然他并不能。他的人生充满矛盾，需要精神上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄长。井深是一个伟大的、具有直觉的梦想家，盛田因此而热爱他，爱他梦想的方式。他们两个有着全然不同的性格、志趣和视野，而彼此之间却很强烈的需要着、依赖者、互补着。一种真正的爱，把两个男人连接到了一起。

　　在商业关系中，中国人忌谈爱。真诚合作关系的维系，不能不上升到友谊，不能没有爱。友谊是彼此之满足需要而不是填满空虚，是彼此的饮食和呼吸。在一些微末事物的甘露中，彼此能寻找到清明的精神和无尽的想象力。爱没有别的愿望，只要成全自己，成全对方。可是当倪光南醉心于科技项目春节都不能回家时，一种官场惯用的捧杀阵却已经悄然到位。他们没有爱。而纯粹的利益关系，注定随着利益焦点的转移而使结盟发生质变。

　　领袖的理想与视野决定了一个公司的发展道路

　　联想柳倪纷争，最清楚的显示了中国一大批商业领袖的理想与视野。没有一种内在的使命感，没有对崇高刻骨铭心的追求，没有看断未来20年世界竞争格局的变化，就不可能有伟大的公司出现。美国的通用汽车、沃尔玛、微软、戴尔、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列伟大公司的诞生，与他们创始人的追求是分不开的。这些创始人都坚定地选择了向性价比进军这条荆棘丛生的道路，杜绝一切机会主义的侥幸心理，一步一个脚印的坚定向前。

　　索尼义无反顾走上了品牌立国之路

　　战后盛田昭夫考察了美国和欧洲。荷兰小镇上飞利浦公司的卓而不群，给他留下了深刻的印象：树立全球性品牌时索尼走出美国阴影的唯一道路。

　　树立品牌是要勇于付出代价。没有坚定的信念，往往会为一些眼前的利益所动摇。现实利益与长远的目标较量，往往处于有利地位。完全归因于盛田的意志，索尼品牌挺过了在美国遇到的第一个挑战。

　　1955索尼在美国起步时找不到经销商，终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台半导体收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。可是那是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术迷井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。

　　盛田无法说服在日本的董事会和井深大，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。

　　多岛气疯了，要跟盛田没完。因为鲜明的立场，这位元老于1959年出任索尼公司董事长。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。盛田的野心由此可见。他能把近在咫尺的利益看淡，而执着于树立响当当的国际品牌。市场开拓没有着落，国内董事会又是异口同声，身在国外又不能与井深大建立默契，却敢于承担行使总裁否决权的责任。这是何等的勇敢!

　　为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到的日本制造是些便宜货小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销售渠道：索尼美国。

　　盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维·沙因。

　　沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，是一头犟驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。最后，迫于形势不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化;过程中，他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部;而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国

　　文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。

　　当然，盛田更明白，树立品牌不仅需要坚韧不拔的意志，还要有容忍克制的胸怀。要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。在盛田长期主宰索尼的过程中，他一点没有让私欲膨胀到颠覆索尼公司精神的地步。他知道，能够在国际市场上立得住脚的，只有自主知识产权，这是索尼公司的核心竞争力。

　　本末倒置使联想付出了昂贵的代价：未来作为中国高科技公司的代表，抛弃自主知识产权的研究和开发，堂而皇之地挂起了“贸工技”的旗帜，令中国人蒙羞。可惜当年倪光南打开沉默撰文呼吁核心技术的壮举，被商业浮躁的声浪盖过。至今，从字里行间可以品味出院士的拳拳爱国之情和真知灼见：

　　“近年来，在整个IT产业中，核心技术已经愈来愈集中在集成电路芯片(IC)和软件这两项之中，而在IC技术中，CP U(有时称作MPU)又是最核心的，在软件技术中，OS又是最核心的，所以CPU和OS也是整个IT产业中最核心的两项技术。在世纪之交，我们应努力掌握CPU和OS这两项IT产业中最核心的技术，为下一世纪我国IT产业的健康发展铺平道路”。倪院士提到的芯片研究计划，无疑是极富前詹性的。

　　2003年10月份中芯公司刚刚在上海成功私募58亿元风险投资。可是，如果十年前联想就能在倪院士的带领下开始着手研制中国芯片，芯片业的版图可能是另外的样子。在上个世纪90年代后期，美国的商业模式有了极大的创新，风险投资蓬勃兴起，科研攻关人物和职业经理人，是风险投资追捧的对象。如果当时联想捷足先登，必会有超常的回报。芯片有着广博的市场。联想的电脑不可能走向国际化，但是芯片可以，因为中低端的需求特别巨大，联想很容易在亚洲获得地缘市场。可以说，十年前柳倪之争中柳传志的胜出，使联想损失了一个积累200-300亿元芯片业

　　资产的机遇，直接使中国IT业的发展延缓了十年!多么可贵的十年!

　　十年前倪光南还以科学家的敏锐，洞灼了程控交换机的前景。大唐、中兴、华为等公司，也是在1990年代中期以后才开始冒出来的，如果在1990年代初开始把精力放在程控交换机的研制上，那么联想无疑将为中国通讯的发展制定标准，很有可能成为手机生产的大鳄。现在将是一个拥有自主知识产权的中国通讯制造旗舰，将成为手机市场的执牛耳者。柳传志为眼前利益所动，为了一己无上的权力，把中国一流科学家驱逐出门，代价是昂贵的。最起码又是一个200-300亿元通讯制造业资产的公司。

　　如果像索尼一样由井深界定方向，以倪光南的科学家的敏锐和前瞻性，他一定能在1990年代后期抓住发展电子网络和游戏的契机，联想建立一个与新浪、搜虎、网易抗衡甚至压倒优势上百亿元的全国性电子网络公司，也是很有可能的。说不准还能成为中国电子游戏产业的霸主。

　　错失芯片业、程控交换机与电子网络发展的先机，联想为柳传志的胜利付出的代价是联想的未来，而中国人为此付出的代价却是国家竞争力的缺失。柳倪之争的要害不是权力之争，也不是企业家与科学家之争，而是一场战略家与既得利益者的战争。战略家虽然目通万里、思接千代，却忽视了身边一系列物化因素的作用，在食利者环伺的景况中，没有比悲壮地倒下更现成的了。假设倪光南碰到盛田昭夫;倪光南现实中碰到的只是柳传志，所以遭遇的只能是被迫出局。从这样的视角来看柳倪之争的胜与负，会得出完全不同的认识。可以说，没有倪光南的联想，就是今天没有“中国芯”的联想，也就是眼下这个尽力避税的可怜初级组装商和销售代理商;没有柳传志的联想，却能给人一个充分的想象空间，联想或可能成为统领中国芯片业、通讯制造业与电子网络业的中国高科技公司的旗帜。

　　当我们站在历史的角度远观遐视，把索尼与联想放在一起考量，却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道;人们所推崇的风流人物柳传志，更不是一个富有远见卓识和宽广胸怀的商业领袖。与柳传志同时代的商业领袖张瑞敏、任正非、李东生、倪润峰等，都在各自的行业上，抓住了自主知识产权和性价比这个牛鼻子，因此受到全世界商界的尊重和推崇。联想公司则只能是国内轰轰烈烈，国际上鲜有其名。没有“中国芯”的联想公司注定是一种短暂的历史现象。中国一大批新商业领袖的崛起，必将会带动向着性价比的伟大进军!