人力资源管理专科毕业论文(2)
人力资源管理专科毕业论文篇3
浅析电力企业人力资源管理员工薪酬满意度
一、影响现代电力企业员工薪酬满意度的因素
电力企业在运营过程中必须由人力资源管理部门对员工的薪酬满意度进行调查，这样才能够了解员工是否能够在现有制度下正常开展工作，并检验管理制度对员工工作效率的影响。想要了解员工薪酬满意度，首先就必须对影响电力企业员工薪酬满意度的影响进行了解。
1.薪酬的公平性
在经营过程中绝大多数的企业均会为不同职位的员工提供不同的薪酬发放标准，而员工处于不同的心态会将自己的薪酬与同单位或社会其他企业员工进行横向比较，而这一比较过程结果的好坏直接影响着员工对于薪酬制度的满意度。电力企业是一个特殊的公司，其主要负责地区用电的生产和输送，为了保证企业所在地区用电的稳定性，导致电力企业员工的工作量相对较高，而且基本是采取串休的方式进行休息，因此员工对于薪酬待遇的公平性十分看重。
2.薪酬的期望值
薪酬期望值属于心理学范畴的概念，主要指的是员工对自己可能获得的薪酬的定位，而这个定位也就是其薪酬的期望值。从实质上来讲它是人类心理主管的一种认知，当前各企业的薪资待遇均未达到能够满足所有人薪酬期望值的程度。该期望值的形成主要依靠两类意识影响，一类是较为理性的意识，通过结合同职业其它企业员工薪酬数量，对自身的薪酬赋予期望值;另一类为非理性意识，仅以自身能力作为判断的标准，而这种判断下产生的薪酬期望值普遍偏高。电力企业对于员工的个人技能要求普遍较高，也使得员工对自身的薪酬期望值更高，从而影响薪酬满意度。
3.薪酬的吸引力
薪酬的吸引力是企业留住优质人力资源的主要保障，也是员工薪酬满意度的重要衡量标准。薪酬的吸引力主要是通过与同行业内横向比较后产生的，属于外部影响内部的特殊因素，但薪酬吸引力足够时必然会提升员工的薪酬满意度，使得电力企业能够吸引更多的优质人力资源。
二、以某电力公司为例调查员工薪酬满意度
某电力公司内岗位设计较为合理，但由于各职位对技术要求不同，导致员工薪酬具有一定的差异。其人力资源管理员工薪酬制度较为稳健，能够体现出三级管理人员各自职务的差异，并不存在差异过大的情况。但由于电力企业管理部门涉及的管理人物较多，也导致了岗位差异，因此该企业依据岗位任务差异构建了不同的薪酬制度。薪酬满意度的调查主要采用问卷调查的方式，采用5级态度调查法，分别为非常满意、满意、较满意、不满意、非常不满意，在作答时均以主观判断为标准，无任何客观参考值，以此获得更加准确地人力资源管理员工认知趋向。薪酬满意度调查内容包括薪酬制度合理性满意度、薪酬制度吸引力满意度、薪酬制度激励性满意度，共向 217 名人力资源管理员工发放问卷，成功回收并可以使用的问卷为203份，回收率为93.55%，其具体调查结果如表1所示。
从表1当中可以看出，该企业人力资源管理员工对于薪酬合理性的满意度较低，其中较满意者占41.38%，而总不满意率占46.80%。
从表2当中可以看出，该企业薪酬制度吸引力满意度也普遍偏低，其中不满意员工比例高达61.0%，仅有3名员工非常满意。
从表3当中可以看出，该企业员工对于薪酬制度激励性的满意度较低，其中不满意几率为66.50%，满意的员工数量仅为14名。综上问卷调查所示，该电力企业内人力资源管理员工对于其现行的薪资待遇并不满意，其中认为制度吸引性和激励性较差的员工比例较多。
三、提升电力企业人力资源管理员工薪酬满意度的对策
1.建立科学的薪酬制度
企业自身的薪酬制度主要体现在岗位价值方面，电力企业人力资源管理岗位的价值体系较高，因此在制定薪酬制度时应该将岗位价值考虑在计酬范围内，保证各职位员工的薪资待遇能够保持在平稳的状态下。同时禁止以任何形式随意修改薪资制度，避免产生不公平待遇情况。所有的薪酬制度均需要下发到每一名人力资源管理员工手中，做到制度透明化、公开化。另外电力企业内应设立员工薪资投诉信箱，针对员工薪资满意度较低的问题进行解决和审批，同时根据当前市场当中人力资源管理薪酬平均水平进行合理的调整。需要注意的是，薪资满意度高的薪酬制度并不代表单纯的加薪，而是应该提升员工的薪酬待遇，这样可以将加薪所消耗的成本节省下来，用以奖励工作态度积极的员工，扩大薪酬激励性。
2.坚持以人为本，增加员工的浮动收入
随着市场竞争的加剧以及经济的发展，企业的经营理念也让以人为本代替了客户至上。企业员工的薪酬满意度，在很大程度上反映了甚至代表了员工的生活水平，若员工的薪酬满意度较低那么企业人员的生活水平那也是很低的，这样不仅不利于企业的可持续发展，也更不利于社会的稳定。所以，在企业发展的过程中，必定要坚持以人为本，提高企业人员与岗位的匹配度，保证企业员工对岗位的满意度。与此同时，人力资源部门一定要对员工的薪酬进行创新与设计，增加员工的可浮动收入，例如奖金、补贴等，将员工的收入与企业的经营效益紧密联系起来，在保证企业经济效益匀速增长的同时，员工的收入水平也要得到相应的提高，以此提高员工对薪酬的满意度，激发员工对工作的积极性，让员工为企业的发展做出巨大的贡献。为员工提供工作动力的源泉，这种源泉可以让员工时刻保持惊喜与喜悦，从而是企业人员保持工作的最佳状态，创造更可观的收益，促进企业的快速发展。
3.完善绩效考核制度
绩效考核是评估员工薪资待遇的重要标准，对工作业绩的考核应该与收入直接挂钩。电力企业的人力资源管理员工由于工作职务的特殊，无法参与到企业外勤或销售工作中，导致绩效工资方面落后于其它职务。因此，企业应该针对于人力资源管理工作的特点，制定合理的绩效考核标准，例如当人力资源管理部门招聘到一名业务能力优秀的员工后，应该对其进行相应的物质奖励。同时也应该强化人力资源管理员工个人技能的培训工作，并将培训时的成绩与工资待遇挂钩，对培训结果不合格的人员予以清除，借此提升员工参与的主动性。
总之，人力资源管理中的重要手段和方法是薪酬。企业不仅要不断优化调整企业的薪酬策略，不断关注员工的需求和期望，而且要通过企业其他的相关制度进行补充与促进，以便提高员工对薪酬的满意度，更好地吸引外来人才和留住企业人才，让企业在激烈的市场竞争中立于不败境地。
人力资源管理专科毕业论文篇4
浅谈公路行业人力资源管理存在的问题和对策
人力资源管理是指结合一定的人力与物力来对人的思想、行为、心理进行控制、进而充分的发挥出人的主观能动性，来实现组织的管理目标。在公路行业中，只有进行的人力资源管理与开发，才能够更好的推动公路行业的快速发展，然而公路行业的人力资源管理目前也面临着诸多问题，如何解决这些问题，开始成为解决公路行业发展面临的重要难题。
一、公路行业人力资源管理存在的问题
1.职工整体素质偏低，老龄化严重
受公路行业特殊性的影响，工作环境艰苦，技术含量较低，养护工作只需要体力即可，因此在人员的招聘中，招收的人员多以初、高中学历为主，职工的整体素质偏低，在加上事业单位人事管理模式的限制，多年来没有人员编制，招工较少，人员老龄化和断层化的现象明显。同时人员结构不够合理，大多数为养护工人，技术人员所占比例较少，高层次的科研和管理人员更少，对于公路建设的创新性和前瞻性都表现不够，同时在专业方面，法律、人资、交通环保等专业的人才都比较稀缺，进而在一定程度上制约了公路事业的发展。
2.管理方式不够科学，缺乏激励机制
在公路行业中，仍然沿用的是传统的人事管理模式，在人力资源管理中，以“事”为核心，单纯的强调控制与管理，而忽视了人本管理理念，不重视对人心理、意识与心态的研究，不能够做到以人为本。同时在管理的过程中，重技术，轻管理的现象也十分的明显，在人员的晋升上，讲究论资排辈，看重关系户，没有提高对能力的重视力度，进而影响了对人员潜力的激发和能力的发挥。
3.内部教育投入不够，培训体系滞后
受传统人事管理模式的影响，在许多公路行业中，只重视生产工具的所有，而忽视了内部员工的教育培训，导致内部培训体系滞后，不够重视员工的教育与人性化管理，进而难以发挥出员工的潜能，另外，即使有安排培训的单位，受培训经费的限制，加之培训方式有限，培训制度不够健全，导致培训不够全面，忽视了对人力资源整体素质的开发。
二、公路行业人力资源管理的对策研究
1.建立现代化的人力资源管理模式
随着时代的发展，传统的人力资源管理模式已经无法适应公路行业的发展，为了实现公路行业的可持续发展，转变传统观念，树立现代化的人力资源管理理念，重视对“人”的开发与培养，最大限度的挖掘出员工潜能，能将人力资源的效益发挥到最大化。公路行业的各单位应该根据实际情况，做好人力资源的招聘、培训、规划、绩效、薪酬等个股板块的工作，引进有效人才，对于急需的高层次管理或技术人才，可以开设绿色通道，为人才引进提供合理化的途径。
2.创新公路行业内部的激励机制
创新是民族进步的灵魂，同时也是公路行业发展的不竭动力，公路行业的人力资源管理必须创新工作方法，建立公路发展与人才成长同发展的协调机制，尽可能的营造出尊重人才，尊重知识的环境。具体表现为以下几点：第一，完善岗位聘用机制，坚持“能力本位论”，在人员的竞争中，不可受身份、资历、年龄等因素的限制，应该将能力放在考核的首位;第二，实行人员动态管理，通过公开竞聘，轮岗工作等多种方式来完善竞争与淘汰机制，更好推动优秀人才的脱颖而出;第三，坚持公平、公正、公开、择优的用人原则，在人才的选拔过程中，不仅要重视专业知识的掌握，也要兼顾对管理知识的掌握，让复合型的人才得到更好的发展。
3.强化内部职工的教育培训体系
公路行业的工作是一门技术性较强的工作，如果不具备扎实的专业知识，就无法胜任岗位的工作职责，因此公路行业应该打造出“学习型公路”的标准，建立特色的职工教育培训体系，以集中培训和分散学习相结合的方式来解决员工素质偏低的问题，并进行统一的布置和规划，且将培训与奖励和评优挂钩。另一方面，也需要重视培训形式的多样化，可以与交通院校积极合作，坚持“请进来”“送出去”的原则，将优秀员工送到交通院校学习和深造;也可以开展技术大比武等活动，营造出学技术、增素质、树形象的热潮，更好的提升一线员工的水平与素质。
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