关于成本管理论文的范文
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ABC法在物流成本管理中的应用
科技的迅速发展，使得制造业的生存和发展环境受到极大的挑战，企业为了自身的发展，一方面会追求企业价值的最大化，另一方面要满足客户的不同需求以稳定客户资源，为企业创造更好的生存和发展环境，以达到获利的目的。
在企业产品制造过程中，降低企业的物流成本，提高产品利润率，才能使企业的价值达到最大化，同时能够进一步提高产品服务水平，以企业自身的品牌价值，吸引更多优质客户资源。因此，建立合理的成本控制和管理模式，有效地控制物流成本，降低各种资源的耗费，能够降低企业运营成本，最终提高企业物流成本管理水平，为企业生存发展提供广阔的空间。
一、物流与物流成本
国家质量技术监督局发布的《中华人民共和国国家质量标准?物流术语》对物流的定义是：“物流是物品根据实际需要，从供应地向接收地的实体流动过程中，将运输、装卸、搬运、包装、流通加工、储存、配送、信息处理等功能，有机结合来实现用户需求的过程。”
物流成本是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，是指企业在产品制造的物流活动中消耗的原材料等物质资源的价值，以及生产和管理人员的活劳动的价值。即生产流程包括：原始订单的处理活动;原材料、产成品的运输活动;原材料的验收入库;产成品的储存活动;生产车?g的加工等活动。在这些生产流程中消耗的物质资源及劳动资源都属于物流成本。物流成本包括：(1)采购成本，包括采购部门人员工资和管理费用，以及采购验收过程中的合理损耗。(2)运输及装卸成本，包括原材料入库、产成品出库过程中的人力资源和机器设备作业的耗费，如工人的工资、设备的折旧费、燃油的消耗、作业设备的修理和维护。(3)包装成本，包括包装物成本、包装工人的工资、相关包装设备的折旧及维护保养费用等。(4)仓储成本，指生产中的在产品的储存、待出售的产成品的储存费用。包括仓库折旧费、租入仓库的租金、仓库管理人员的工资等费用。(5)物流信息成本，指日常运用物流管理系统，对物流实施管理中产生的购置软件费用及后续的更新维护费用。(6)物流管理费用，指为保障企业正常生产运营而花费的维持运营的支出，包括管理人员的工资费用、通讯费、交通费等费用。
二、作业成本法的基本原理
作业成本法是一种新型会计核算方法，它是在作业成本核算的基础上进行成本的分析、控制、决策。其中心思想是作业，成本动因理论是基本依据。企业在分析成本动因后，确定生产过程中形成的作业(中心)、资源消耗以及价值链等，根据作业耗用资源――将资源耗费分配给作业，根据成本消耗作业――将作业分配给成本。
作业成本法的原理是“产品消耗作业，作业消耗资源”，所以成本核算的关键和基础是划分作业。作业成本法突破了“成本会计与生产相连”的传统观点，彻底地打破了传统成本核算的间接费用分配标准，更能为企业的产品组合决策、经营决策等提供准确有用的信息。因此产生了一系列概念，如作业、作业链、资源、价值链、成本动因和成本库等，它们之间的关系如下图所示。
三、作业成本法在制造业A公司的应用
根据作业消耗资源、产品消耗作业的原理，可以按照这个思路来分配产品消耗的成本。
(一)作业消耗资源
1.确定作业。某制造业根据业务构成和物流活动的分析可以将物流活动归类为以下集中作业：(1)接受客户订单(订单作业);(2)原材料的采购和验收(采购作业);(3)材料的入库存储(仓储作业);(4)产品的分类与包装(包装作业);(5)产品的质量检测(质检作业);(6)产品的配送和运输(货运作业)。
2.归结资源。该制造业资源的消耗包括三方面：直接原材料成本、直接人工成本、间接成本，我们以甲、乙两个产品为例，计算出以上三种成本的消耗情况：人工费用是从生产到管理等人员的职工薪酬等人力费用的汇总;原材料是两种产品材料消耗成本;间接费用是维修、折旧等费用。
3.将资源分配给作业。将这些费用的产生按照作业分类(见表1)。
(二)产品消耗作业
表1列示了各种资源耗费在相应作业中的情况，进一步将这些费用分配到两种产品中。分配标准是成本动因(见表2)。成本动因进一步分为资源动因和作业动因，资源动因即导致成本的生成，作业动因即把作业成本分配到产品中。根据A公司的作业活动，作业动因为采购次数、订单处理数量、产品重量、包装物数量、运输里程、被检测材料数量(见表3)。
作业成本动因率计算如下：订单处理：48 200/144=334.72;采购验收：81 600/18=4 533.33;仓库存储：79 000/680=116.18;分类包装：84 000/3 400=24.71;质量检测：81 000/170=476.47;货物运输：90 000/2 300=39.13。产品资源消耗分摊见表4。
根据作业成本分配原则我们把期间消耗的物流成本费用全部分摊给甲乙两种产品，再加上直接材料成本[甲产品=4 000×320=128 000(元)，乙产品=4 400×360=1 584 000(元)]和已知的直接人工成本(甲产品160 000元，乙产品170 000元)，就可以计算出该产品的全部成本。如表5所示。
四、作业成本法与传统成本法比较
按照传统成本法计算甲乙产品成本，间接费用总额为409 799.40元，间接费用分配如下(分配标准为原材料耗费)：
间接费用分摊率=463 799.9/ (1 280 000+1 584 000)=0.1619 甲产品负担的间接费用=1 280 000×0.1619=207 232(元)
乙产品负担的间接费用=463 799.9-207 232=256 567.90(元)(尾差计入乙产品)
甲产品总成本=1 280 000+160 000+207 232=1 647 232(元)
乙产品总成本=1 584 000+170 000+256 567.9=2 010 567.90(元)
甲产品单位成本=1 647 232/320=5 147.60(元)
乙产品单位成本=2 010 567.9/360=5 584.91(元)
两种不同计算方法的比较见表6。
两种方法下，甲、乙产品单位成本相差七八十元，用传统成本计算成本，对产品投入原材料多的产品成本构成计算偏高，相反，计算偏低。
五、结论
制造企业的物流作业活动存在于企业生产的全过程，由于物流作业涉及到订货、采购、生产、存储、发货等一系列过程，这些过程紧密相联、却分布在不同部门，如果不能将其有效地连接起来，物流管理就无法成为一个连成一体的系统，会妨碍其他部门物流目标的实现，进而损害公司的整体目标。为此，要明确这些分散的作业因素与公司整体利益息息相关，要将这些要素加以整合协调，才能高效运转。
在先进的制造环境下，许多人工已被机器取代，因此直接人工成本比例大大下降，固定制造费用大比例上升，使得传统的“数量基础成本计算”(如以工时、机时为基础的成本分摊方法)不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业自动化的效益，不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息，其最终后果是企业总体获利水平下降。作业成本法的优点，是能够准确归结成本的生成，正确理解产品耗费情况，为管理层和财务人员提供精准的决策信息。目前，以“增加作业价值”的管理思路代替了传统单纯“降低成本增效”的狭隘观念，作业成本法势必会成为我国未来成本管理的核心方法。
质量成本管理与实践纵谈
一、引言
2015年5月19日，国务院正式印发了《中国制造2025》，作为我国政府实施制造强国战略第一个十年的行动纲领，其核心是加快推进制造业创新发展、提质增效，实现从“中国制造”向“中国质量”转变。2016和2017年两会上，李克强总理连续两年在政府工作报告中提出，要培育精益求精的“工匠精神”，不断提高产品品质和质量。质量是企业生存之本，质量成本管理已上升为一个企业的战略性决策和管理行为。当前，我国经济从高速增长进入到中高速增长的“新常态”，市场竞争更加激烈，尤其是一些传统制造业企业，要想在市场竞争中生存下来，就必须加强质量成本管理，在适宜质量成本与收益最大化之间寻求交汇点，从而使企业盈利并处于不败之地。然而，我国产品质量和技术标准整体水平至今仍然不高。据工信部数据显示，国家监督抽查产品质量不合格率高达10%，出口商品长期处于国外通报召回问题产品数量首位，制造业每年直接质量损失超过2 000亿元，间接损失超过万亿元。传统制造业加强质量成本管理刻不容缓。
重庆建设摩托股份有限公司，作为一家传统老牌专业制造摩托车的上市公司，在如何建立质量成本管理体系、提高产品质量的同时，降低企业隐性成本，增强企业市场竞争力，对提高经济效益进行了积极的探索，并取得了一定的成效。本文首先介绍质量成本管理的基本概念及我国传统制造企业质量成本管理的现状，然后介绍重庆建设摩托股份有限公司的基本情况，最后从质量成本项目构成、管理战略、组织结构、管理流程和保障体制五个方面分析介绍了重庆建设摩托股份有限公司的经验与实践。
二、质量成本管理及传统制造业质量成本管理现状
(一)质量成本管理
质量成本这一概念最早于20世纪50年代由美国质量管理学家费根鲍姆(A.V.Feigenbaum)提出来，他在撰写的《全面质量管理》一书中指出，只关注合格产品的经济效益或者只关注不合格产品造成的损失都是片面的，应将用于保证和提升产品质量发生的预防费用和鉴定费用等也纳入质量管理和质量成本报告中，使管理层意识到有必要在事前加强质量管理。费根鲍姆还指出，质量成本由质量保证成本和故障损失成本组成，其中，质量保证成本包括预防成本和鉴定成本，故障损失成本包括因为产品或服务质量不达标而产生的内部故障损失成本和外部故障损失成本。朱兰(J.M.Juran)(1951)将在不合格产品上耗费的损失费用比作是一座未被发掘的金矿，若能在事前有计划地开发，可减少不必要的损失，从而降低产品成本并提高利润。即所谓的“矿中黄金”之说。朱兰从质量和效益的角度将质量成本定义为：企业为保证和提高产品质量而发生的一切费用以及未能达到既定质量水平而造成的一切损失之和。朱兰以及后来的很多学者和费根鲍姆一样，都是把质量成本分为上述四项成本。其中：(1)预防成本指那些为避免产品不合格或降低故障率所产生的费用;(2)鉴定成本指用于评估和检?产品或服务是否达到预期质量标准所发生的费用;(3)内部损失成本指产品在出厂前因质量问题以及生产过程中产生的返工修复费、停工待产费用、报废损失和无效成本;(4)外部损失成本指产品出厂后因质量问题，消费者退换货、修理或索赔而发生的费用。
质量成本管理则是在经济发展过程中，伴随着质量管理和成本管理的结合而发展起来的。总体来说，质量管理的发展经历了质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理三个阶段，相应地，质量成本管理也可分标准化质量成本管理、统计质量成本管理和全面质量成本管理三个发展阶段。传统制造业的质量成本管理一般是指从产品的研发、设计、生产、销售，一直到售后服务这一整个寿命周期内的质量成本管理活动。首先，管理层应该树立现代企业成本管理意识，将质量成本管理上升到战略高度，并制定出清晰的质量成本管理战略;然后根据企业战略，同时结合相关理论，对质量成本进行项目分解，并明确各成本项目的具体构成;同时为保证质量成本管理的执行到位，应建立质量成本管理组织结构和制定质量成本管理流程;最后还应有相应的质量保障制度。
(二)传统制造企业质量成本管理现状
根据2015年中国质量协会《第三次制造业企业质量管理现状调查》结果显示，我国制造业质量水平整体稳中有升，主要表现在以下几个方面：产品质量稳中有升，被调查企业报告的产品一次交检合格率平均值为96.1%，较2013年的95.8%提高0.3个百分点(装备制造业7个行业);质量损失率持续下降，被调查企业报告的总质量损失率(总质量损失占主营业务收入的比率)均值为1.83%，而2013年和2009年这一数字分别为2.43%和2.79%(通用设备和食品制造业);质量管理体系认证率高，被调查企业报告的通过ISO9001、GJB9001B和ISO/TS16949等质量管理体系认证的比例均值为94.1%，相比2013年和2009年分别提高了1.9和5.2个百分点;质量管理方法普及率大幅提高。但同时，也存在制造业质量损失率相对日本等发达国家仍然偏高，质量管理成熟度不高，质量经营模式尚未形成，员工质量素质训练不足，研究开发缺乏质量管理，产品标准水平相对落后，制造管控缺乏精益求精，质量管理信息化水平低，质量工具的应用还比较初级等问题。
质量成本管理在发达国家应用已经比较广泛，大中型企业基本建立了相对完善的质量成本管理体系，目前质量成本管理在我国虽然已有一些应用，但多停留在简单的统计报告，并没有取得显著的成效。我国企业不仅企业产品品质得不到提升，企业的经济效益受到影响，也造成了社会财富的流失。我国传统制造业质量成本管理存在以下问题：(1)质量管理侧重技术层面，缺乏综合性量化指标。目前在不少企业，质量管理主要是质量管理部门或是生产部门的技术人员执行，他们进行质量管理有一套技术性指标，比如说产品合格率，不合格率，次品率等。但是这些质量技术指标基本上是单方面的，都不是反映综合性效益的具体考核指标，无法利用财务性指标(如质量成本)综合地考核企业质量管理和企业绩效之间的对应关系。因此质量管理的重要性难以得到全面、直观的反映，导致质量管理工作在一定程度上被忽略了。(2)管理层不够重视，缺乏顶层设计。许多企业管理层认为质量成本管理仅仅是财务部门的记录和核算工作，没有将质量成本管理上升到企业战略高度，导致质量成本管理缺乏顶层设计，从而导致这项工作实施时遇到重重障碍，最后流于形式。事实上，质量成本管理是一个企业的重要战略，需要企业每一个部门、每一名员工高度重视并付诸行动，对自身职责范围内的质量和成本负责，形成一个高效、默契、和谐的质量管理系统。(3)质量成本管理理念偏差，未能在质量与成本之间取得较好的平衡。许多企业管理者认为质量管理就是尽可能地提高产品的使用价值，奉行产品质量至上的观点;与之相反，企业不顾质量压缩成本的短视行为也较为普遍。一般说来，在技术水平和劳动生产率不变的情况下下，质量与成本呈正向关系，质量提升会带来成本上升，从而造成价格的上升，一定程度上影响产品竞争力。(4)质量成本的核算、评价方法不健全，无法提供准确可靠的质量成本数据。目前，我国企业成本核算仍然停留在生产成本上，现行成本核算方法无法提供全面的质量成本数据，因此对质量管理的效果不能很好地体现。(5)局限于生产环节，忽视质量成本的全过程管理。全面质量成本管理要求对产品生产的各个环节进行成本控制，特别是产品的设计阶段。据国外质量管理专家统计，有 20%―40%的产品质量问题产生于设计环节，并会在后期日常生产过程中带来难以预计的质量损失和成本。但目前，我国制造企业的质量成本管理主要还是关注生产环节。 显然，质量成本管理是做好企业质量管理和提升经营绩效的重要手段，应该将质量管理部门和财务管理部门相结合，建立完整的战略性质量成本管理体系，切实有效地加以实施，方能达到预期的效果和效益。以下对重庆建设摩托股份有限公司的实例加以分析和总结。
三、重庆建设摩托股份有限公司基本情况介绍
重庆建设摩托股份有限公司隶属于中国兵器装备集团公司。公司源于1889年张之洞所创汉阳兵工厂，历经四次搬迁，距今已经有120多年发展历史。改革开放以后，公司依托雄厚的军转民技术，并积极和日本雅马哈发动机株式会社进行战略合作，目前形成摩托车和汽车空调两大支柱产品，并被授予“中国名牌产品”“中国驰名商标”“全国用户满意产品”“最具竞争力的中国民族品牌”等荣誉称号，现已具备强大的研发实力和年产200万台发动机及200万台整车的年产能力，拥有建设牌和重庆牌两个品牌，产品畅销70多个国家，产品覆盖48cc到400cc。然而摩托车行业，作为传统制造业企业，其发展受宏观经济运行、产业政策调整、原材料成本上涨等因素影响非常严重的行业。受上述因素的影响，近年来摩托车制造业正经历着残酷的严冬，许多摩托车企业正面临着市场竞争加剧和成本上升较快的双重压力，经营十分困难。然而，重庆建设摩托股份有限公司，早在十年前金融危机爆发前，就开始根据市场需求变化，不断优化产品结构的同时，积极加强内部管理，率先在行业内实行质量成本管理，并实现连续五年保持年收入8亿元，全国市场占有率在4%―5%之间，并逐步放弃低端摩托车市场，向中高端市场进军。质量成本管理使重庆建设摩托股份有限公司转危机为机会，更加注重企业产品和服务质量的提升，质量成本管理让重庆建设摩托股份有限公司开始根据产品生产工艺流程，建立科学合理的方法，对产品质量成本进行计划、分析、改进，最终达到质量成本与经济效益之间的平衡。重庆建设摩托股份有限公司对质量成本进行质量成本管理，既是企业本身成本管理的需要，也是产品质量和服务质量的有效保证手段。重庆建设摩托股份有限公司的质量成本管理体系，不仅在集团内得到了高度的认可和肯定，还有效帮助其在严峻的市场环境中顺利渡过难关，并提升了企业的核心竞争力。
四、重庆建设摩托股份有限公司的质量成本管理与实践
(一)明确的质量成本构成项目
按照费根鲍姆的理论，质量成本由质量保证成本和故障损失成本组成，其中，质量保证成本包括预防成本和鉴定成本，故障损失成本包括内部损失成本和外部损失成本。重庆建设摩托股份有限公司参照国标《质量成本管理导则》(GB/T13339―91)和军标《质量管理体系的财务资源和财务测量》，并结合企业实际情况，明确了这四项成本的具体内容。其中：(1)预防成本是指为预防产品不合格，不能达到满意的质量所发生的费用。主要包括：设计质量控制费、采购质量控制费、质量改进措施费、质量评审费、质量管理活动费、质量教育和培训费、相关工资及附加费等。(2)鉴定成本是指为评定产品是否满足规定的质量要求，进行试验、检验和检查所支付的费用。主要包括：检验试验费、检验设备维护校准费、破坏性试验费、检验设备折旧费、检验人员工资及福利费等。(3)外部损失成本指产品在交付后因未能达到顾客满意的质量所造成的损失。如：诉讼费、赔偿费、降价损失费、三包损失、保修费、二次索赔费等。 (4)内部损失成本由于质量不能满足顾客的要求或现实合理的期望，从而导致资源浪费或丧失潜在利益所造成的经济损失。主要包括：废品损失、返工/返修损失、复验费、外购/外协器材损失、停工损失、事故损失及处理费、产品降级损失及相关人员的工资福利费等。
此外，为了方便员工鉴别内外部损失范围，重庆建设摩托股份有限公司同时给出不合格成本的定义，不合格成本是指由于质量不能满足规定的要求，给组织造成的经济损失。这里的不合格既包括产品质量不合格，也包括工作质量不合格;规定的要求是指合同的要求、设计的要求、管理规章的要求等。很明显，不合格成本是质量损失中最明显的一部分。
(二)清晰的质量成本管理战略
质量成本战略是企业为了获得和保持长期的竞争优势而进行的质量成本分析与管理，其目的是为了适应企业越来越复杂多变的生存和竞争环境。质量成本管理战略作为战略管理在质量成本领域的延伸，是以“战略定位”和“价值链分析”为主要内容的质量成本管理的新思路，具有外向性、长期性和全局性的特点。企业要发展好，首先要解决战略问题，即企业的方向问题，尤其是在经济下行压力增大、?争加剧时期，企业更应解决好方向性问题。重庆建设摩托股份有限公司早在十年前，经济危机爆发前，就开始结合企业的实际生产流程，开展质量成本管理，并通过对各种质量作业活动的动态反映，在战略质量定位分析和战略质量价值链分析的基础上，优化质量作业，对质量作业及其成本进行动态控制和战略业绩评价，以提高质量作业管理水平。重庆建设摩托股份有限公司以“顾客满意、贯穿始终，建设名车、追求卓越”为质量成本管理总方针，专注摩托车、车用空调两大产业板块，努力做强合资合作、自主品牌摩托车、车用空调三大业务。逐步推进以质量为导向的经营，进行质量成本管理的优化;以市场和用户为导向的控制，建立供应商品质管理平台，培养质量专业人员，完善质量成本数据、体系平台，严格过程控制，关注用户，加强品质管理。此外，在要求出厂产品性能指标达到或超越规定要求的同时，重庆建设摩托股份有限公司还要求成熟车型的成车下线一次交验合格率88%以上，每年不断提高;质量损失率小于0.5%，每年不断降低;顾客满意度85分以上;外部监督检查通过率100%，以此来保证战略质量成本管理的落地。
(三)完整的质量成本管理组织结构
组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。重庆建设摩托股份有限公司为了实现战略质量成本管理目标，在组织结构上从公司高层领导分工，到中层质量成本具体负责和落实部门以及基层的参与组织上都具有自身特色。首先，建设摩托质量成本管理由集团公司最高管理者直接负责，从而从制度和资金两个方面保证了集团公司开展质量策划、质量预防、质量控制、质量评价和改进等方面活动，为建设摩托进行质量成本管理提供了较好的内外环境。其次，集团公司任命质量副总经理和总会计师，直接负责组织制定集团公司质量成本管理制度，组织集团公司质量成本分析，和对各二级子公司的质量成本管理建设进行考核和打分。最后，重庆建设摩托股份有限公司根据质量成本管理需要，集全公司优秀人员力量单独成立品质保证部直接负责质量成本管理的具体日常工作。自此，由品质保证部直接负责，财务部紧密配合，各生产单位及职能部门共同参与质量成本管理组织结构体系基本建成。品质保证部的具体工作是：(1)组织建立质量成本管理制度，确定质量成本构成项目。(2)质量成本管理制度运行的控制、监督、检查、评价、考核，逐步完善。(3)定期编制质量成本分析报告并上报公司领导。(4)培训及考核。财务部的主要工作是：(1)建立质量成本核算体系，确定质量成本核算科目。(2)提供质量成本核算报表及相关经济指标。(3)利用会计核算和统计核算体系的基础，将质量成本分析结果纳入相应的管理费用预算、科研生产预算、产品成本预算和固定资产投资预算等，使之成为集团公司财务预算报告的重要组成部分，并报集团公司最高管理者审查批准。(4)协助品质保证部完成质量成本管理的其他相关工作。各生产单位和职能部门的主要职责是： (1)按质量成本管理核算体系程序及要求，收集并提供质量成本核算的成本数据，按期上报。(2)根据质量成本分析的结果制定质量成本的控制、纠正和预防措施，并跟踪，持续改进。 (四)清晰的质量成本管理流程
质量成本管理流程是质量成本管理重要的组成部分，它是企业质量成本管理具体落地和保障的过程。流程设计是否科学有效将直接影响质量成本管理的最终效率和效果。重庆建设摩托股份有限公司的质量成本管理流程由品质保证部牵头，财务部配合，各部门共同参与的形式制定。流程大致可以分为四个阶段：第一个阶段是质量成本管理准备阶段。此阶段由品质保证部会同财务部一起到各生产单位和职能部门了解摩托车和车用空调两大产品的生产工艺流程及可能发生的费用构成，并根据以往各部门的财务数据和各生产单位及职能部门的意见，制定四项质量成本的具体构成，并对每一项目构成撰写详细说明书，对一些有争议的项目还聘请专家开讨论会并最终确定其归属。第二个阶段是质量成本预算及结算阶段。此阶段由财务部会同品质保证部根据以往的财务数据，制定并下达质量成本目标，质量成本目标目前下达到两级，并力争两年后达到三级，经两上两下过程后，最终确定各部门的质量成本预算。在制定质量成本目标和预算时，不仅要考虑企业自身的历史资料，还要考虑企业的发展战略和竞争对手的资料以及市场环境的变化趋势等，品质保证部制定各种质量成本文本和表格，生产单位和职能部门依据这些文本和表格制定预算。第三阶段是数据的报送与审批阶段。此阶段，首先由各生产单位和职能部门根据质量成本核算的要求，每月对本单位(部门)质量成本构成进行核算和分析，形成《质量成本汇总表》，于每月3日前上报上级主管财务部门;然后由各二级子公司、分厂主管财务部门于每月5日前上报财务部《质量成本汇总表》;季度、半年、全年汇总所辖单位质量成本数据，形成季度、半年、全年的《质量成本汇总表》和《质量成本经济分析报告》，于每季首月5日前上报上级主管财务部门。最后财务部每月8日前收集汇总各二级子公司、分厂财务部门《质量成本汇总表》，形成集团公司的月度《质量成本汇总表》报品质保证部，并于每季首月10日前上报品质保证部上季度《质量成本汇总表》和《质量成本经济分析报告》。《质量成本汇总表》和《质量成本经济分析报告》的主要指标包括：质量成本实际总额度、各型号的质量成本实际额度、各科目质量成本实际额度等。第四阶段是质量成本分析与考核阶段。此阶段由品质保证部首先核对上报的主要指标计算是否准确，然后根据年初下达的目标，进行质量成本考核，确定是否完成年初的预算任务和控制目标。如总体质量成本目标达成率、各型号产品质量成本目标达成率、各科目质量成本目标达成率、质量成本占其他成本比重等。
(五)坚实的质量成本保障体系
首先，从重庆建设摩托从集团公司到上市企业都高度重视质量成本管理，有一个良好的氛围，为保证高效的质量成本管理提供了较好的环境保障。其次，重庆建设摩托股份有限公司制定了一系列科学合理的质量成本管理制度，为质量成本管理提供了科学的制度保障。再次，重庆建设摩托股份有限公司每年年初在制定预算时，都会单独拿出一部分资金专门用于企业的质量成本管理，为企业质量成本管理体系建设提供了必要的资金保障。此外，重庆建设摩托股份有限公司定期还会聘请专家对参与质量成本管理的全体员工进行培训，为质量成本管理提供了充足的人力资源保障。最后，重庆建设摩托股份有限公司还制定了定期与供货商和产品销售渠道商的沟通和协调的制度与机制，充分了解上下游企业的市场环境变化。重庆建设摩托股份有限公司还聘请了国际知名软件开发商甲骨文为公司定向开发质量成本管理软件，保证数据的真实可靠和有效传递，为质量成本管理提供了数据保障等。
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