成本管理控制信息化应用研究论文提纲

区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响 ，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略;成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链;成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。以下是学习啦小编今天为大家精心准备的企业成本控制论文提纲：成本管理信息化应用研究。内容仅供参考，欢迎阅读!

成本管理信息化应用研究全文如下：

房地产业作为国家重要的经济支柱产业之一，在经历了过去十几年的轰轰烈烈的飞速发展之后，正在逐步降温，回归理性。在国家持续的宏观经济政策调整下，土地市场交易的火热场面逐步恢复平静，房地产业的暴利时代或将一去不复返了，今天的房地产市场将逐步进入正常化发展轨道。如果说以前的房地产业的暴利时代是靠土地增值效应或是靠房地产市场的刚性需求拉动或是靠房地产大佬们的所谓差异化经营战略取得了巨大成功的话，那么在今天的房地产业土地市场透明化的前提下的赢利模式主要应该靠的是什么?无疑应该将很大精力逐步转移到精细化管理上来，尤其是成本管理的精细化，那么作为成本精细化管理的重要手段信息化建设就极为重要，逐步会把信息化建设下的成本管理作为实现低成本战略的重要手段。

一、房地产企业成本管理信息化应用现状及原因

众所周知，工程建设领域和房地产领域是最容易获取暴利的领域，也是最容易滋生出现贪污腐败现象，原因主要有：

1.工程建设领域相对于其他领域来说不透明的东西太多，而且大家对这种不透明的现象似乎已经习以为常，如工程招投中的“围标”现象等潜规则，由于信息数据的不能完全的透明化，导致这些现象难以被机制、制度约束。

2.工程建设领域建设周期较长，控制环节较多，包括立项、招标、造价、建设、验收等，成本计算和控制难度较大;建设周期往往跨越数个年度，其间经历的各相关方主体审批，如：规划局、建设局、房管局和市政局等多部门的审批;员工的离职现象较多，组织人事变更也较多，这些都增加了管理的复杂性。

3.管理环境差，现代信息化等先进的管理手段在房地产业的利用程度很低，尤其是在房地产的成本管理中的利用程度更低，市场上使用的房地产的管理软件一般侧重在财务核算和营销上的具体使用，在前述中的立项、招标、造价、建设、验收等环节使用范围有限。

造成上述现象的原因，一是高速发展的房地产业才刚刚降温，管理视角的侧重点还未重点转移到这上面来;二是上述环节的管理还未形成标准化的管理流程，信息化难度大。我们很难想象离开了信息化的一家超市如何去管理它的众多的商品，同样道理，在不久的将来我们也将很难想象离开了信息化的房地产业如何去解除它的开发周期长、人事变动大、建设环节多等难题，从技术手段上铲除贪污腐败的温床。

二、房地产企业成本信息化应用的措施

如何提高房地产企业的核心竞争力，从企业内部挖掘潜力，加强企业内部信息化管理，已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题。而房地产成本管理信息化建设，无论从房地产企业内部还是外部来说，都是房地产开发企业首先要解决的问题。现从以下几个方面来谈谈房地产企业成本信息化建设的措施。

1.建立规范、完善的成本信息化管理制度

在不断推出房地产新政的当前形势下，房地产市场竞争日益加剧，房地产企业必须加强成本控制管理，必须苦练内功，提高企业的竞争力。日、英和美等发达国家的建筑工程成本管理，已建立科学化、程序化和规范化的管理制度，使得工程的成本从投标报价开始到中标后的实施，直至工程的完工，全过程得到控制与管理。在我国，企业、行业和政府应借鉴国外的工程成本信息化经验，结合我国的实际情况，采取有效的措施，建立科学化和规范化的工程成本信息管理平台，使工程成本的控制和信息化贯穿于立项、招标、造价、建设、验收等全过程，使工期、质量、造价的预期目标得以实现。创建房地产企业成本管理信息平台，使得房地产企业成本管理更加科学化和规范化，使成本管理信息资源充分共享，以信息需求创造公开、公平和公正的市场竞争环境。

2.科学划分成本链并与成本信息化逐一对接

充分认识成本管理和信息化的复杂性，本着追求业务管理简单化，信息需求复杂化的原则，根据房地产业的成本管理环节多，周期长，是一个多方位全面的成本管理的这一特点，科学划分成本链，深入分析成本链各环节的成本控制特点，便于更好的与信息化实现结合。科学地划分成本链后，接着将成本链和成本信息化逐一实现对接。成本链各环节的管理需求和信息化手段对接的难易程度不同，为完成对接需要采取诸多的保障措施。任何技术手段的进步都不是一蹴而就的，需要一个逐步发展的过程，成本信息化同样是需要一个逐步发展的过程，同时也需要我们更新观念，提高认识，把成本信息化也上升到战略管理的高度，统筹规划，分步实施，最终使成本信息化走上良性发展的平台。创建房地产企业成本管理信息平台，使成本管理信息资源充分共享，摒弃和打击一些如“围标”等不正常现象，维护市场法则。

3.有效整合成本信息化，提高经营效益

成本链与信息化实现对接后，在实际使用中需要进行磨合与调整，需要根据实际情况，对成本信息化要进行整合。整合的过程本身就是一个不断发展和提高的过程，新业务的出现会导致原有的成本信息化管理需要作出及时地调整，以适应新业务的需要，这种调整会新增一些成本管理需求，信息化手段同时要适应这种新需求，就会导致信息化要新增一些功能和技术处理手段，从而使成本信息化不断的改进和提高，进而提高企业经营效益。信息化手段的普遍应用，会营造一个深入人心的信息化环境，即良好的信息化环境会造就先进的成本管理，好似在中国出生的孩子在国内学汉语可谓天成，在国外学汉语何其难，我们的成本管理目标就是要实现在国内学汉语。

4.转变管理观念，提升管理手段

转变管理理念，提升管理手段，逐步把信息化的管理手段逐步深入到房地产管理的各个环节，使房地产管理者充分认识到信息化不仅是我们的管理手段，我们还要进一步提高认识，要将信息化变成我们的基本管理环境。转变管理理念，要求企业下至基层员工上至高层管理者都要与时俱进，才能促进和提高房地产开发企业成本管理意识，提高对房地产开发企业加强成本的内部控制意识，防止舞弊的发生以导向作用，也以此促进房地产开发企业整体信息化水平的提高。

三、结束语

我国的房地产企业在成本管理信息化方面建设，整体上不如制造业或流通业，原因是多方面的。房地产业内的竞争日益加剧，现有项目用地公开招标、施工原材料价格上涨等等因素，都使得开发成本进一步提高，使得房地产行业的利润空间日渐缩小，这已成为不争的事实。如何提高房地产企业的核心竞争力，从企业内部挖掘潜力，加强企业内部信息化管理，已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题。而房地产成本管理信息化建设，无论从房地产企业内部还是外部来说，都是房地产开发企业首先要解决的问题，推动企业实施成本管理信息化建设势在必行。

任何一个行业都会产生竞争，房地产业自不例外，竞争会促进企业进步，同时竞争也是残酷的，竞争实现优胜劣汰。企业要有长远的发展必须先知先觉，防患未然，跟上时代发展的步伐。房地产企业要想取得成本管理的高效，信息化管理手段势在必行，不仅要提高认识，还要加强对房地产开发企业的成本链各环节的监督管理，如政府房产部门的监督管理，税务部门的纳税管理等，同时要做好成本管理信息化的战略规划。