企业团队管理分析论文
近些年来,随着社会经济的发展,竞争日益激烈,团队管理已成为企业管理中一种重要形式,运用团队来完成任务已成为企业的普遍现象。下面是学习啦小编为大家整理的企业团队管理分析论文，供大家参考。
企业团队管理分析论文篇一
《 浅谈企业管理之团队精神 》
摘 要：信息与知识经济时代，企业管理理论必须创新。本文从团含义及其对现代企业组织的重要性出发，探索了中国企业团队建设中存在的问题及团队建设中的关键环节。团队精神是团队成员为了团队的利益与目标相互协作，尽心尽力的意愿与作风。团队精神是企业的精神支柱，离开了这个精神支柱，企业就是一潭死水，就毫无活力，毫无竞争力可言。当今时代，随着经济的全球一体化步伐的加快人，改革开放的深入，市场经济的不断成熟，打造强有力的团队精神，已经越来越成为企业团队建设和管理的关键。
关键词：团队精神 创新 集体荣誉
一、对团队精神的理解
(一)、如何界定团队精神
所谓团队，是指一些能够协作互补、团结和谐，并为之负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。简单而言一个团队就是一个集体，团队不仅强调个人的工作成绩，更强调团队的整体业绩，团队通过成员的的共同贡献，得到集体成果，这个集体成果超过集体中每个成员个人成就的总和。所谓团队精神，是指团队成员为了团队的利益与目标而相互协作的作风。团队精神的核心是奉献，奉献成为激发团队成员的工作动力，为工作注入正能量。团队精神的精髓是承诺，团队成员共同承担集体责任。没有承诺，就是没有约束，团队如同一盘散沙。做出承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。
(二)、企业团队精神的原则
团队精神是员工主体地位的一种整体体现，是企业员工对企业内部人际关系的态度。团队精神作为企业的一种基本意识，意味着职工对于本部门，对本企业员工群体的认同感和归属感;意味着员工主动与团队群体内部其他成员的协同，共同创造团结和谐气氛的自觉意志;意味着员工愿意为团队群体的目标努力奋斗，甚至牺牲个人利益也在所不惜的战斗精神，塑造团队精神必须强调协作原则，优势互补原则，团结一致向前看的原则和个人与集体相结合的原则。
1.塑造团队精神，要强调协作的原则
协作原则是团队精神最主要的内容。企业在制度安排上，必须注意强调协作原则，企业对人员的选聘及安排，要注重体现协作的原则，企业的岗位设计也要贯彻协作原则。企业要宣传协作的原则，制度和政策的制定有利于发挥协作的原则，以实现最有效的全员协作。团队中的每个人应以协作原则为工作的最高原则，一切工作服从于协作原则。强调协作原则，首先要在价值理念上认同协作原则，真正理解协作原则含义，如果没有协作原则，企业中每个部门和个强调自己的工作和利益，各自为政，最终难以塑造出团队精神，企业整体实力很难得到提高。企业是所有全体多员工进行分工协作的群体组织，因而分工协作的状况也直接决定着企业的整体实力和综合效益。分工协作是企业正常运转的重要基础，但是良好的分工协作又取决于人的价值理念状况。有些企业内部有些人难以同别人协作，就是因为价值理念上不承认协作原则，看不到团队的重要作用，只看到个人的作用。如果一个企业没有团队精神理念的存在，而仅仅靠个人英雄主义，则必然会危害企业整体利益和总体的有效协作，最终必然使生产力难以得到有效发挥。
2. 塑造团队精神，要强调团结一致向前看的原则。
有的企业内部员工团队精神薄弱，互相瞧不起，看不到对方的优势，结果内战不断，严重地影响了企业的整体发展。所以塑造团队精神，要强调团结一致向前看的原则。企业内部员工的矛盾，需要用团队精神来协调。即使有些矛盾是原则性的，也必须通过团队精神达到统一。不协调的个体或部门行为，必须服从于团队整体利益，大家要以团队精神为重。
3.塑造团队精神，要重视发挥团队个人能力与依靠组织力量相结合的原则。
提倡团队精神并不是忽视人们的人个能力，而是要强调重视发挥团队个人能力与依靠组织力量相结合的原则。既要强调每个人的个人能力，也要依靠组织力量，这两者必须要有效结合。这两者有效结合的结果，实际上就形成团队精神理念的过程。现在许多企业强调发挥个人能力，但在一企业中，不应存在任何一个人的所谓能力和利益的过度增长。也就是说，任何个人能力的发挥，都需要一种外部环境支撑，这种外部环境支撑就需要大家的合作。所以强调团队精神，就要重视发挥个人能力与依靠组织力量相结合。这是一个非常重要的价值理念。因为每个人有效作用的充分发挥，都需要其他人的配合。那些能干大事的人，同样需要一些只能干小事的人的配合，如果没有能干小事的人的帮助，他们最后可能什么事都做不好。注重团队精神的企业发展会很快，团队精神差的企业发展往往不快。个人能力的发挥虽然重要，众人拾柴火焰高，团队精神更为重要。如果说只强调人们的个人能力而不强调依靠组织力量，那么这种企业最终很难保证长期可以持续发展下去。
(三)、 团队精神对企业的作用
1.目标导向功能
团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对每位员工来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到具体落实。
2. 集体荣誉的激励功能
团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留物质的基础上，还能得到团队集体荣誉的认可，获得团队中其他员工的尊敬。
总之，团队及团队精神的建设在我国企业目前仍处于实践探索阶段。如今信息化与知识经济的到来，变革与创新，以人为本，虚拟企业，团队工作，分形工厂等一系列的理论，正在突破传统思想的束缚，成为新时代管理思想的主要支柱。21世纪是信息化的时代，现代社会没有“独行侠”，团队精神在企业竞争中所起到的作用与日俱增，加强企业团队精神的发挥势在必行，谁抢在前列做得好，谁就会成为胜者。这要求企业与员工的共同努力，企业必须明白“一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团”的道理，要让人才聚集在一起形成合力就必须加强团队精神的建设，这样才能形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。随着我国改革开放的进一步深化，市场体制已臻成熟，我国的企业要想获得新一轮的发展必须认真研究诸如团队建设等一系列的管理创新理论，这是摆在中国企业面前的重大课题。
企业团队管理分析论文篇二
《 高层管理团队与企业绩效关系 》
【摘要】高层管理者是企业的特殊群体,他们承担着经营企业、管理企业的重任。本文基于现有管理学文献分析了高层管理团队与企业绩效之间的关系,说明了高层管理团队的特征、结构、决策过程以及高管免职都将对企业绩效产生至关重要的影响。
【关键词】高层管理团队 企业绩效 影响
高层管理团队( Top Management Team, TMT) 是由能够参与企业战略决策,具有副总裁、副总经理、三总师等以上头衔的高级管理人员组成的团队。
影响企业绩效的因素有许多方面,不论是对人的管理还是新技术的引进,高层管理者团队都起着至关重要的作用。本文从以下几个方面综述高层管理者团队与企业绩效之间的关系。
一、高层管理团队的特征
高层管理团队的理论基础是Hambrick和Mason在1984年提出的“高层梯队理论”,该理论认为战略选择是一个非常复杂和含义广泛的决策,而复杂的决策是多行为因素的结果,反映了决策者的特质。由于战略决策者所处的环境非常复杂,一个管理者不可能观察到组织内部和外部环境的每一个方面,致使最终的理解存在缺陷;另外,个人偏好对所观测到现象的选择性理解使得管理者的理解更加存在局限性。因此,“高层梯队理论”提出战略领导者的研究重点应该是整个高层管理团队,而不仅仅是领导者个人。同时认为应重点研究高层管理团队的人口背景特征,认为人口统计学特征与团队成员深层次的心理、行为特性有关,还有一个原因就人口背景特征比认知、价值观等容易测量,易于将高层梯队理论应用于实证研究中。
1、高层管理团队的同质性
Mambrick and Mason (1984)认为高层管理团队的人口统计特征不仅影响企业的战略决策,同时也会影响企业的绩效产出。同时也认为,组织成员同质性的高层管理团队有助于提高组织效率。Smith and White(1989)的实证研究支持了这个假设:CEO职业生涯专门化与企业战略相关,而Wagner, Pfeffer, and O'Reilly(1984)通过对30多家企业副总裁以上级别的管理者的“人口统计学差距”的测量发现,人口统计学特征的差距越大,企业营业额越高。这些研究支持这样的观点:高层管理团队中的人口统计学特征和工作专业化会影响企业的行为,进而导致结果的一致性。
2、高层管理团队的异质性
自1984年Hambrick和Mason提出了“高层梯队理论” (Upper Echelons Theory)以来, 很多组织和战略管理的研究者将该理论应用到高层管理团队的异质性与组织产出关系的研究中。Carpenter (2002)指出在进行这些研究时,研究者应考虑一些重要的调节变量或者中介变量的影响,这些变量主要来自两个方面:企业战略和组织所处的社会环境。Hambrick和Mason(1984) 在提出高层梯队理论的同时也指出, 研究高层管理团队应考虑行业特点, 在不同的行业环境下高层管理团队的职业经验、任期长短与企业绩效的关系应该不同。团队异质性包括多个维度,如表1所示。
根据信息――决策理论,各个纬度的团队异质性的好处仍然可以归纳为以下几个方面。第一,异质性的高层管理团队由于成员的年龄、团队任期等的差异,个人、组织经历的发展阶段各异,造成他们对于外部环境、组织及其战略有不同的解读(Katz,1982) ,自身所建立的关系网络和信息获取方式也不同,为团队进行决策时提供多样的信息。第二, 高层管理团队的异质性提高了团队对于信息甄别和解释的能力。
3、高层管理团队的特征与企业绩效间的关系
以上观点未考虑环境变量,而Alan I. Murray则指出在同质性的管理团队中,组织成员之间相互作用的效率较高。因此,在企业处于激烈的市场竞争时能够提高企业绩效,而组织成员异质性的高层管理团队更有利于适应性。因此,在环境条件发生改变时,能够提高企业效率。管理者对企业绩效受到行业特点、原因和影响之间的假设差距以及绩效测量手段的影响。人口生态学者(Hannan and Freeman,1977)认为高层管理团队是企业绩效的决定性因素,但却是一个被动因素。Pfeffer and Salancik(1978)认为高层管理者的作用主要是象征性的。选择性理论认为高层管理团队的特征是企业竞争性绩效的指示器。
David Norburn; Sue Birley(1988)的研究检验了那些从二手数据提炼的高层梯对理论的观点。他将其分为三组:第一组关注高层管理团队的特征在不同产业之间的差异;第二组关注高层管理团队的特征在单个标准产业类别内的差异,来解释企业绩效变化。
张平(2006)认为,动态竞争中的企业需要处理的信息繁多,在有限的资源、时间下不可能一一响应,企业运用主导逻辑和规则来识别真正有价值的信息并做出正确、及时的反应,能提高企业战略的效率。
二、高层管理团队结构
Huber, O'Conneli和Cunimings(1975)的理论研究表明,团队结构的紧密性、不断增加的等级差异以及有限的沟通渠道与感知的环境不确定性正相关。Bourgeois认为,当企业对环境的感知变得不准确时,“管理者就会越来越对他们的错误感知和目标达成一致意见。”Fredrickson(1986)认为,组织的主要结构会加倍的影响战略过程和战略行动。Stogdill (1959)把团队结构(包括角色形成和相关约束)与个人的行动自由联系在一起。
三、高层管理团队决策过程
Mintzberg,Raisinghani和Theoret(1976)提出,假定决策问题的“新颖性、复杂性以及开放性”不变的话,不同的决策过程是否会导致不同的一致性水平?意见一致性是一个决策制定过程,也是一种产出。两种结构性较高的决策过程――辩证质疑和恶作剧辩护(以假装不同意促成一场辩论)――在战略性决策制定文献中经常被用作解决复杂性战略问题的决策目标(Cosier,1982; Mitroff,1982;Schwenk,1982,1989:Cosier and Schwenk,1990; Schenk and Cosier,1980)。这两种技术都是通过最优化团队讨论过程中的认知冲突水平来促进团队采用最好的解决方案。
Schweiger,Sandberg,and Ragans (1986)通过理论研究发现,与意见一致性相比,辩证质疑和恶作剧辩护均能产生更高质量的假设和建议。而意见一致性则产生较高的满意度,同时使团队决策更易于被人接受。Schweiger anti Sandberg(1989)的进一步研究表明,与使用一致性决策过程的团队相比,使用辩证质疑和恶作剧辩护的团队能更充分的利用团队成员的个人能力。因此,决策制定过程中的意见不一致(认知冲突)与团队一致性正相关。
Richard L. Priem(1990)认为在稳定的环境中,高层管理团队意见的一致性水平越高,企业的绩效水平越高;而在动态的组织环境中,高层管理团队意见的一致性水平越低,企业绩效越高。
四、高管免职
媒体对于知名企业(如通用汽车、柯达、IBM以及美国联邦快递)首席执行官免职的大肆报道使得我们开始关注企业的内部监控机制。此外,内部监控机制的重要性被证明增强了随后合法的调节机制的发展,而这些发展剥夺了企业在外部市场的活动(Jenson,1991)。但是,没有证据证明内部控制机制对于企业绩效改善的有效性。
Coughlan and Schmidt(1985)and Warner,Watts, and Wruck (1988)证明,高管更迭的比率与之前的股票价格呈负相关系。Weisbach (1988)发现,董事会中独立外部董事所占的份额越大,这种关系越强烈。
Hambrick和Mason(1984)假设高层管理者免职能提高企业绩效。他们把高层管理者免职分为两类:强迫性免职和正常免职。他们认为:一是在对管理层实行强迫性免职之前企业的重要业务绩效出现大幅下滑,但是之后就会有大幅度改进;二是管理层的正常免职之前并未出现业务绩效大幅下滑,但是之后业务绩效却会出现小幅度增加;三是虽然被迫辞职会带来企业运营效率的改进,这些改进却不利于董事会的有效监控;四是强迫性高层管理团队免职并不及时,管理者被迫离职仅仅是由绩效的长期下滑和股东的巨额损失引起的。
五、两点思考
从以上的论述中发现,高层管理团队在异质性、结构、决策过程这三个方面的不同会导致不同的意见一致性水平,而在稳定的环境中,高层管理团队意见的一致性水平越高,企业的绩效水平越高;而在动态的组织环境中,高层管理团队意见的一致性水平越低,企业绩效越高。在此,我们可否把以上因素结合起来考虑,并考虑行业以及环境因素,来讨论高层管理团队与企业绩效之间的关系;考虑企业绩效的高低是否会影响管理团队在各个方面的变化。虽然这两点建议并未得到任何学者的论证,但是却有可能为高层管理团队未来的研究提供方向。
【参考文献】
[1] Andrew Crouch.An Equilibrium Model of Management Group Performance[J]. The Academy of Management Review,1987(3).
[2] David J.Denis,Diane K. Denis. Performance Changes Following Top Management Dismissals[J].The Journal of Finance,1995(4).
[3] David Norburn,Sue Birley. The Top Management Team and Corporate Performance[J]. Strategic Management Journal,1988(3).
[4] Alan I. Murray. Top Management Group Heterogeneity and Firm Performance[J]. Strategic Management Journal,Special Issue: Strategic Leaders and Leadership,Summer,1989(10).
企业团队管理分析论文篇三
《 基于团队的企业绩效管理研究 》
【摘 要】随着信息时代和知识经济的到来，市场竞争日趋激烈，越来越多的企业采取了团队这种工作形式，更快地响应市场需求、柔性发展，以赢得竞争优势。因此，与之对应的绩效管理不应仅仅局限于个人，还应以团队为单位进行绩效管理。本文分析了团队及团队绩效，并建立了以团队为单位的企业绩效管理体系，通过对团队绩效和个人绩效进行有效的绩效考核，激励团队与个人发挥灵活高效的作用。
【关键词】团队;团队绩效;绩效管理
一、团队与团队绩效的相关概念
团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖[1]。
Nalder认为团队绩效的定义主要应该包含三个方面：(l)团队对于组织既定目标的达成情况;(2)团队成员的满意感;(3)团队成员继续协作的能力[2]，我国学者徐芳认为团队绩效是和个人绩效、组织绩效是分不开的，团队绩效是由团队核心素质以及团队合作程度决定的[2]。由此看出只有将个体绩效、团队绩效和组织绩效紧密地结合在一起，才能实现团队高效的作用。
二、基于团队的企业绩效管理探讨
1.团队绩效管理的特点
(1)团队绩效考核多维性[3]
团队绩效考核既要考核团队绩效，又要考核个人绩效。如果只考核团队，由于个人在团队中的贡献无法得到衡量，就容易产生偷懒、“搭便车”的现象，导致社会惰化倾向出现。而当仅考核个人绩效时，会导致成员间的激烈竞争，产生对立和冲突，甚至牺牲团队利益来实现个人利益。
(2)过程与结果并重
团队工作是一个动态的过程，其内外部环境是不断发展变化的，团队工作结果也受多种因素的影响。考核团队绩效不应只关注结果，在团队工作的过程中，团队成员的工作态度和能力以及团队整体的协作和解决问题的能力也应该纳入考核系统之中。考核过程与结果并重，避免团队及成员只追求结果而牺牲公司某些长远利益的片面性。
(3)团队绩效高于个人绩效
在团队绩效考核中，应该首先评价团队绩效，其次才是个人的绩效，而且在整个绩效考核系统中，团队绩效的比重应该高于个人绩效。Scott和Tiseeen的研究表明：团队绩效占个人薪酬的比重越大，团队的绩效越高;团队成员参与绩效指标制定过程的程度于团队绩效正相关[4]。
2.基于团队的企业绩效管理流程
基于团队的绩效管理流程应该是在企业整体战略的指导下开展的，并且是有利于企业战略目标的实现的绩效管理。
(1)绩效计划
绩效计划是整个绩效管理流程的首要环节，是绩效管理顺利实施的基础。绩效计划基于对未来工作预期而制定目标及行动计划，重点在于工作目标和标准的确立。
在制定团队目标时，首先应该明确组织战略目标。团队的绩效目标必须要与组织的战略目标相契合，必须支撑组织目标，从一定程度上来说，团队目标是组织战略目标分解的一部分。绩效计划的制定应该全员参与的过程，一方面全员参与沟通增强了目标的科学性、可行性，另一方面也使员工在团队中具有更强的存在感和归属感，增强他们的主动性和创造性。
团队的绩效考核是对团队完成其工作职责和对工作结果的考核，是对其工作贡献程度的衡量和评价，关键在于以团队为单位的团队的评价指标的确定，只有这样才能激励强化那些有利于改善团队绩效的行为，促进团队目标的实现和企业战略的达成。平衡计分卡从四个角度关注企业绩效：顾客、财务、内部流程与学习和发展，它强调了短期与长期、内部与外部、财务与非财务的平衡[5]。采用平衡计分卡的形式是将企业的组织战略进行分解和分配，转化为团队的绩效考核指标，是对战略目标最好的诠释。
对于团队中成员的绩效评价采用关键绩效指标法。关键绩效指标是对组织运行过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量工作效果的关键指标。将关键指标作为指引组织所期望的行为和结果的内在动力，关键绩效指标能够使员工明确关键成功行为和要素，约束激励员工的行为，同时关键绩效指标是战略目标的分解，有利于发挥战略导向的引导作用。
(2)绩效沟通与辅导
绩效沟通是管理者与团队成员一起就有关绩效方面的信息进行沟通，讨论工作的进程、出现的问题以及潜在问题，解决方案。一方面使得员工有机会参与到绩效管理过程，另一方面，使得绩效计划、目标与指标能够为员工所理解并接受，并为员工提供支持和帮助。
绩效辅导是领导者对员工提供指导和帮助，在问题出现时能够引导帮助员工做出解决方案。通过绩效分析发现问题，了解影响绩效的不利因素，然后通过绩效辅导来帮助提高绩效表现。
基于团队的绩效沟通与辅导，更加强调团队内部成员之间的相互沟通与辅导。团队成员一起就有关绩效方面的信息进行沟通，讨论工作的进程、出现的问题以及潜在问题，解决方案等。团队成员有着共同的团队目标，是彼此相关的利益共同体，成员之间彼此熟悉度和信任度高，出现问题时，更能提供恰当的解决方法。此外，团队的形式便于绩效沟通与辅导的随时开展，随时发现问题，解决问题，提高了效率与团队一致性。
(3)绩效考核
基于团队的绩效考核是针对绩效计划提出的目标、指标及标准，运用考核指标衡量方法，对团队及其成员的绩效工作完成情况进行衡量，涉及评价者和评价方法的选择。对团队整体的考核，由上一级领导者、相关部门、顾客和团队自身进行评价。团队中成员的考核由团队领导者、成员之间、顾客和自己进行评价。在考核之前需要做好沟通或培训工作，说明各项指标的含义和标准，力求对于定性指标的评价做到公正。评价方法需要根据绩效计划中指标和标准的确定选择相对评价法、绝对评价法还是描述法。
(4)绩效反馈
绩效反馈是绩效考核完成后针对于考核结果与员工进行及时的沟通和交流。重点是对未达到期望的相关指标进行反馈，使员工了解自己的不足之处。对于团队而言，由于团队成员之间的紧密关系，绩效反馈更能顺利开展。绩效反馈是绩效改进的基础，有效的绩效反馈能使团队及其成员认识到自己的优势和不足之处，通过团队成员的分析沟通，有利于以后的绩效改进。
(5)绩效考核结果应用
绩效管理与绩效考核是否有效取决于绩效考核结果的应用，绩效考核的结果主要用于绩效改进和下一周期绩效指标和标准的制定，并最终决定团队及其成员的发展。通过之前几个环节的绩效管理，考核结果最终确定，那么接下来的重点就是如何运用这些考核结果。当前企业团队化日益普遍，要求团队能更加高效灵活创新，团队成员整体的绩效改进就显得尤为重要。通过对个人考核结果的分析，找出绩效不足之处，分析原因，并制定绩效改进计划，帮助团队成员改进绩效、提升能力，形成个人绩效之和大于整体绩效的效果。对于团队绩效考核结果，由上一级领导者和团队成员共同分析提出改进方案，在团队成员的共同努力下，提高团队能力、保持竞争。
参考文献：
[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].北京：复旦大学出版社，2003：331.
[2]吴含粉，王华.试论团队绩效管理[J].当代经理人，2006(21)：896.
[3]马佳意.知识团队绩效考核的思路分析[J].经济视角，2011(4)：6.
[4]周大鹏，陈颖.基于团队的人力资源绩效考核与管理[J].经济问题，2005(2)：5.
[5]李文静.绩效管理[M].大连：东北财经大学出版社，2008：47-49.
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