从文化到战略企业核心竞争力形成的基础与途径

　　作为一个企业，要讲求经济效益，追求可持续发展，这是企业的“务实”目标，企业还有其价值观和理念的追求，这是企业的“理想”目标。今天学习啦小编要与大家分享的是：《从文化到战略企业核心竞争力形成的基础与途径》相关论文，具体内容如下;希望能够帮助到大家!

　　世界知识产权组织近年一直将创建知识产权文化作为其重点工作，旨在促进各国发展一种适合其需要的知识产权文化，包括各有侧重的国家知识产权战略，最适宜的国家知识产权制度，及在政策决策层和基层提高对知识产权作为促进经济、社会和文化发展的强有力手段的认识。WIPO认为，建立充满活力的知识产权文化具有让所有的利益相关者在一个相互关联的战略整体中发挥各自作用并实现知识产权作为促进经济，社会和文化发展有力手段的功能。WIPO相信，制定成熟和明达的知识产权战略，正是缩小知识产权鸿沟和目前在利用和受益于知识产权制度方面所存在差距的关键。我国政府亦高度重视知识产权文化建设和提升企业能力，在《国家知识产权战略纲要》中将培育知识产权文化、推动企业成为知识产权创造和运用的主体等措施列入了战略重点。而实践中，企业如何真正具备其作为知识产权创造和运用主体的能力则是一个更具挑战性的实践命题。笔者认为，企业知识产权文化的培育及企业知识产权战略的运作应该成为企业核心竞争力形成的基础和途径。

　　企业的核心精神资源——企业文化、企业知识产权文化

　　(一)企业文化是企业战略有效实施的保障

　　企业文化是企业在长期的发展中形成并倡导的价值观念、企业精神，行为方式和工作作风，它是由特定企业在其对外经营，交往和对内生产、管理等过程中所积累、借鉴、创造并推行的普遍遵守的行为规范和共同信仰的价值体系。企业文化决定企业活动的态度，引导企业成员的思维方式和行为方式。兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的研究发现，凡是生命周期长的国际著名公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化，在世界500强企业的成功经验中，企业文化的作用都十分明显。企业文化对于一个企业的成长和发展，虽然不总是最直接的因素，却是最持久的决定因素。企业文化是人格化企业的精神资源，企业文化建设的质量决定企业全体成员的精神面貌、整个企业的素质、行为水准，并进而影响企业的发展。因此，加强企业文化建设、合理管理企业文化资源，就可以将它们转化为企业的资本，提升企业的实力。

　　企业文化的建设能否推动企业的发展是企业家们最为关注的问题。企业文化是否具有工具性?其投入产出是否具有经济上的合理性?归根结蒂，企业文化能否对企业战略的实施起到保障作用?对这些疑问已经有许多理论和实践做出了回答。

　　企业文化理论的本质是倡导以人为中心的人本管理哲学，以人为本的价值观、人性关怀的精神追求等意识范畴的元素将充斥企业文化实践的过程。故企业文化的实践是不能就每一个事件和每一步程序分别以生产成本的投入和产出的标准来进行衡量的，企业文化的实质性的效用体现在它所能够实现的人文价值与经济价值之间的转换上。美国历史学家戴维·兰德斯在其《国家的穷与富》一书中曾表示：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”美国通用公司首席执行官杰克·韦尔奇也是优秀企业文化的积极创造者，在他执掌GE期间，从文化变革入手、大胆创新，创建了一整套企业文化管理模式，韦尔奇认为：“如果你想让列车再快10千米，只需要加大油门;而若想使车速增加一倍你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”美国管理学家法兰西斯也认为：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。”而联合国教科文组织国际专家组更是强调：“在我们这个时代，文化是一种决定性力量。”

　　企业的文化追求尽管不能直接产出可交易的产品，但它却可以在企业内部产生创造力、凝聚力、执行力，在企业的外部产生协调力、亲合力、彰显力，这些力量在企业的供应链管理和价值链管理中都会发生非常积极的效能，并最终转化为实际的经济效益和社会效益，推动企业的发展，实现企业战略目标。

　　中国移动上海公司近年在企业文化的建设中进行了非常有益的探索。他们将企业的经营发展与理念追求目标统一、将企业文化的核心价值观与流程环节对接，通过培育员工的企业意识和责任观念来提升企业战略执行力，促进企业的快速发展。他们的做法值得推荐。

　　作为一个企业，要讲求经济效益，追求可持续发展，这是企业的“务实”目标，企业还有其价值观和理念的追求，这是企业的“理想”目标，中国移动上海公司文化建设的七年历程，就是寻求“务实”与“理想”目标统一、实现“务实”与“理想”对接的历程。上海移动的企业文化建设走过了萌动探索，构建导入、提炼创新、融合升华四个阶段。

　　萌动探索期(1999年～2000年)通过企业精神大讨论，公司员工在以人为本，客户至上，不断创新、真诚服务、追求卓越、艰苦奋斗、团结合作等方面形成了广泛共识，为企业文化构建打下了思想基础。

　　构建导入期(2001年～2003年)：根据集团公司提出的创建世界一流通信企业的奋斗目标，公司成立了项目组，从战略的高度对企业文化进行了系统构建，通过面向全员的培训和建立以“团队日”为代表的一系列活动进行导八，强化了公司员工对企业文化管理的认识和理解。

　　提炼创新期(2004年～2005年)：公司承袭了集团公司企业文化的精髓，并在中国企业联合会的关心指导下，立足于自身特点，对企业文化进行全面提炼和创新，通过对员工日常工作行为的文化管理，使企业文化内化到员工行为中，逐步形成各有侧重的服务文化、沟通文化等特色子文化，为全体员工的日常行为提供具体指导，培育并不断提升企业的文化力，当年荣获全国企业文化优秀奖。

　　融合升华期(2006年至今)：根据中国移动集团的“新跨越战略”部署，为强化“一个中国移动”的整体凝聚力，着力发掘“责任”及“卓越”落地的内在驱动力，推动已有企业文化与集团公司统一企业文化理念体系的融合，同时，积极开展全国企业文化示范基地创建工作，通过走出去(向中企联及集团公司汇报，赴辽河油田学习)，请进来(中企联专家组、集团党群部专家)、沉下去(公司基层示范点培育、报告会、开展企业文化征文和知识竞赛及演讲比赛)进一步完善公司的企业文化建设运行体系，为实现“从优秀到卓越”的新跨越奠定稳固的文化基石。

　　中国移动上海公司制作了理念标准读本和教案，制定了企业文化实施纲要和实施细则，尤其是进行了价值分解，将核心价值观分解到每个流程、每个职位、每个细节;通过情绪管理等载体建设，积极推进员工”职业化转变”，培育了员工的企业意识、责任意识，从而极大提高企业战略执行力，有力地支撑了公司的快速发展，实现企业文化的全面落地。

　　(二)知识产权文化是企业核心竞争力形成的基础

　　核心竞争力(core Competence)理论是美国管理学家普拉哈雷德(C，K，Prahalad)和哈默(Gary Hamel)于1990年首创的关于企业战略模型的理论，他们提出，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。他们认为，随着经济发展和竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略。而是企业核心竞争力的外在表现，核心竞争力是企业持续竞争优势之源。依据该理论，企业核心竞争力可以理解为建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品，管理、文化等综合优势在市场上的反映，它是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。近20年来，该理论对当今世界企业管理理论和实践产生了巨大影响，在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。努力培育核心竞争力，已经成为许多企业赢得竞争优势，实现持续发展的重要手段。

　　如何培育企业核心竞争力呢?目前我国不少企业在对核心竞争力的认识及培育核心竞争力的实践还存在一些盲区。企业核心竞争力是企业的整体资源，它涉及企业的技术储备，人力资源、经营管理、企业文化等各方面，是企业各部门和全体员工在长期经营过程中通过不断整合内外部资源和能力而形成的知识、技能和态度。故企业核心竞争力的构成不仅仅需要核心技术，不仅仅局限于企业的某种单项能力，而更反映为企业具有组织结构性，路径依赖性并难以被竞争对手模仿的综合知识和能力。核心竞争力的构建应该成为企业的战略核心，并通过战略实施中一系列持续提高和强化措施来实现，而创建学习型企业是培育核心竞争力的关键步骤。企业主动地导入学习型组织，使每个成员都能参与识别和解决问题，组织就能够进行不断地尝试与创新，改善其适应变化的能力，进而达到更高的组织绩效，激发组织的创造力和带动组织的生命力。

　　把学习型企业所倡导“全过程学习“模式与企业核心竞争力的培育结合起来，体现在组织系统运行整个过程中的措施至少应该包括以下方面。

　　其一，在组织结构上，应确立包括公司愿景、文化，战略和组织结构的具体目标。要求企业具备诸如诚信、守法、敬业、求实，创新、协作等精神品质，并在其生产经营活动中，具有将这些精神资源转化为对内的凝聚力和对外的感召力的能力。构建简捷通畅的组织结构，以利于最大程度地促进组织内外的联系，唤醒每个成员的责任感。

　　其二，在知识学习上，应构造包括知识的获取、创造，存储、分析、转移、应用和确认六个要素的学习机制。使企业在学识上的积累不仅包括具备必须的专业知识、经营管理知识的储备，也包括有效分析和综合利用知识、不断吸取和创造新知识及技能的能力，以及将这些知识和技能转化为企业资源的能力。

　　其三，在管理模式上，应建立使企业的权力在各个流程上进行科学分配的管理机制。从而使企业战略执行有力，管理流畅有序，让企业像一个自动化流水线一样运行。并在企业的管理实践中。形成一套管理机制自我完善的良性机制，管理层不仅要会熟练运用项目管理，流程管理及知识管理等现代管理的基本方法，而且还能够针对企业自身特点进行制度创新和管理创新。

　　其四，在创新氛围上，应树立全面的技术创新观念并建立与之相适应的激励制度。企业的技术创新既包括在产品、技术或工艺上的新方案，也包括产品的新质量要求和新的生产方法途径，及新市场的开拓和原材料，半成品的新供给来源，以及新的企业组织方式或管理方法的施行。在对这些创新行为全面认同和鼓励的制度之下，使企业内部各阶层的创新意识受到全面启发、创新能力获得最大发挥，企业就能够通过这种素质的发扬光大，获得具有比较优势的核心技术和管理诀窍。

　　从上述分析中我们可以发现，核心竞争力的培育和知识产权文化建设其实具有非常强的契合度，知识产权文化所倡导的“尊重知识，崇尚创新，诚信守法”的理念，事实上构成了企业核心竞争力培育的思想基础。在企业的实践中，将两者相互有机结合，知识产权文化建设就可以为企业核心竞争力的培育提供最充分的精神追求、人力资源和环境支撑，而企业核心竞争力的培育和获得也将为企业知识产权文化建设提供最真实的企业发展壮大的反馈。

　　华为公司作为中国民族通讯产业的杰出代表，是全球通信业具有领导地位的企业之一，目前正深刻改变着世界电信业的格局。华为在2008年PCT的专利申请量已经名列世界第一，他们已经获得的国际化市场地位、已经具有的核心竞争力优势，已经形成的富有特色的企业文化及知识产权文化建设经验和正在进行中的关于企业战略的努力。完善与反思，均为我们提供了非常具有启发性的素材。

　　根据《华为基本法》，华为的企业文化可以用10个字来概括：团队、奉献、学习、创新、公平。

　　·推崇团队精神

　　华为非常厌恶个人英雄主义，主张的是集体主义和团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。在华为各级主管的述职报告中，主管不能大肆渲染自己的功劳，而必须强调团队的作用。只有这样，才能获得公司主流价值观的认可，才能有更多的进步机会。

　　·讲究奉献精神

　　华为倡导的奉献分三个层次。

　　第一层次为员工奉献自己的价值，使团队更加卓越。同时，为员工提供良好的发展途径和职业通道，使员工心甘情愿地作出贡献。通过这一层次的价值实现，使企业获得来自员工的精神动力与源泉。

　　第二层次是为客户奉献自己的价值。一方面，华为通过产品为客户创造价值，另一方面，华为的营销手段已经采用正规营销加咨询服务，为客户提供电信运营的客户化解决方案，帮助运营商增加营业收入和提升竞争力，甚至帮助客户培训和传授管理经验，提高客户的管理水平，以获得客户对华为的全面认可。这一层次实现的价值，使华为和客户站在同一条战线上，设身处地地为客户创造价值，同时创造自我生存与发展的依据与源泉。

　　第三层次是为整个社会和社区奉献自己的价值。这一层次的价值实现，一是为祖国开发出具有自主知识产权的核心通讯技术，摆脱国家对外国技术和设备的依赖;二是为国家多缴纳税金，做全国电子百强的纳税冠军;三是通过各种方式，每年出巨资捐助灾区、希望小学和贫困大学生，回报社会，做模范企业公民。华为这些让世人有目共睹的善举，不仅是在尽一个企业公民的责任与义务，而且是在创造获取政府、社会对企业认可与支持的依据与源泉。

　　·打造学习型团队

　　构建学校型团队历来是华为最重视的一项工作。董事长孙亚方主管两方面工作：一是人力资源，一是培训中心(现在叫“华为大学”，孙亚方是第一任校长)。特别是针对中高级主管的培训，她身体力行，只要有空，肯定参加，是一个名副其实的“培训迷”和“学习迷”。在高新科技的通讯行业，技术更新速度之快、竞争之烈是其他行业无法比拟的。如果华为团队学习能力不强，就会被市场所淘汰。经过近20年的发展，华为已成为一个学习型组织。

　　要想成为华为营销团队的一员，就必须掌握以下知识：产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技巧知识，沟通知识等。华为拥有一套完善的培训机制，要求员工必须具备良好的学习能力，养成良好的学习习惯。在国际市场更是如此，一个称职的国际营销人员，不仅要具备与国内市场人员同样的技能，而且必须精通外国的语言与文化，通晓国际惯例，掌握国际贸易、国际融资、国际法律等各方面的知识与经验。

　　·崇尚创新意识

　　华为一直推崇创新且已经形成独到的观点：其一，不创新是华为最大的风险。目前平均每天10件专利的申报速度，印证了华为对技术创新的重视。其二，华为创新的动力来自客户的需求和竞争对手的优秀，以及华为员工的顽强奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容不仅体现在技术上，而且还体现在管理上。华为引进的一系列与国际接轨的IPD、ISC流程与KPI体系，就是其实现管理创新的一个集中体现。其四，在创新的形式上，主张突出重点。集中有限资源，为确保公司创新成功提供保障。“有所为，有所不为”是华为对待研发的基本原则。

　　·遵循公平原则

　　华为老板曾经说过：“华为企业文化是要建立一个公平，合理的价值评价体系与分配体系。”“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价和价值分配体系中有所体现，绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏，不让雷锋再穿破袜子，不让焦裕禄再得肝炎，让奉献者得到合理的回报。”华为员工的收入在深圳是最高的，在全国的同行中也是最高的，因为华为相信高收入是最大的激励。华为员工在奉献时不用瞻前顾后，因为华为的实践告诉他，只要付出就一定会有回报。

　　企业知识产权文化落地——企业知识产权战略的实施

　　企业知识产权文化建设最忌讳的是“理念”到“理念”，只见口号、不见成效。提炼一套无法落地、虚无飘渺的理念体系，好看不中用，对企业来讲就是文化建设的失败。知识产权文化在企业的实践应注意避免两种倾向：一是将企业知识产权文化看得过于高深，在企业管理中将它演绎成谈经论道或高不可攀的对高科技的向往，成为一种典型的“形而上”主义，二是将企业知识产权文化的构建看得过于表象，认为在企业形象上作一些策划包装，再辅之以宣传攻势，就可以达到目标，这是一种典型的“形而外主义。

　　笔者认为，企业的知识产权文化建设——理念需提升，行为要落地。文化真正进入到企业的现场流程和岗位，是企业文化落地的基本表现。通过围绕企业文化的核心理念，分解可识别的，可操作的关键行为规范，就能够找到从理念到行为的文化落地方法。事实上，企业的知识产权文化落地是有路径可循的。这个路径取决干两个端点 始点是对企业知识产权文化理念的创立和认同，终点是企业技术创新及知识产权运用的责任到位并得到执行。企业的知识产权文化建设应在确立完整的企业文化目标方向、传播手段、运营模式和保障体系方案的基础上，以企业知识产权战略驱动为主线，充分运用市场规律、法律制度，公共政策、管理措施和道德规范，根据本企业的具体情况，建立科学、高效、合理的价值转换体系和理念传播通道，将知识产权文化的核心精神和价值诉求分配到各个管理环节中，使其在现场能够被看到，在交流中能够被听到，在岗位上能够被追求，在流程中能够被体现，最终在员工的意识中扎根下去，在其行为习惯上表现出来。

　　忆及世界知识产权组织关于知识产权文化建设的思路：各国发展适合其需要的知识产权文化，其中包括了有针对性的知识产权战略、适应性的知识产权制度以及社会对知识产权促进发展的认同。世界知识产权组织的这个思路对企业知识产权文化的实践的直接启发意义是：企业知识产权文化建设也应主要包括企业知识产权战略的实施、企业知识产权管理制度的运行和企业内部关于知识产权的观念和意识的培养和提高，其中最关键和具有可控性的步骤就是实施企业知识产权战略，企业知识产权战略是知识产权文化落地的主要手段和途径。

　　实践中，准确把握企业知识产权文化与知识产权战略的关系，将有助于推动两方面的工作成效。我们认为，对企业知识产权文化与知识产权战略的关系最直观描述就是“道”与“术”的关系，道是原理，术是对策。企业经营中的“道”可理解为观念和规律性的原理、思想和方法，“术”主要提供具体的经营对策和措施。如果企业没有知识产权文化的价值追求或在知识产权文化的核心价值观的确立上没有准确的定位，企业就不可能实施知识产权战略或在知识产权战略的实施中很难精确把握持续有效的对策和方法，陷于“大道若伪，大道若巧，大道无术”的窘境：而仅仅以企业的知识产权战略来统括企业在知识产权事物上的所有安排，就容易使企业将技术创新、品牌打造等知识产权相关工作仅作为一定时期的经营对策，缺乏将创新作为促进企业发展的内在动力和持续追求的宏观思路，流于“以术代道”、“陷于术而疏于道”的工作层次。所以，实现企业知识产权文化追求和企业知识产权战略实施的“道术合一”确为企业应该讲求的工作思路。

　　企业核心竞争力的形成——知识产权战略的体系及运作

　　知识产权战略是运用知识产权保护制度，为充分维护自己的合法权益，获得与保持竞争优势并遏制竞争对手、谋求最佳经济效益而进行的整体性筹划和采取的一系列的策略与手段。而企业知识产权战略是企业为获取与保持市场竞争优势，用知识产权保护手段谋取最佳经济效益的策略与手段。知识产权文化搭上企业知识产权战略的快车，将会更加速其建设周期并增添其综合效能，而企业知识产权战略的有效运作更能够推动企业核心竞争力的形成和提升。

　　目前许多国内企业对如何应用知识产权战略还十分陌生，往往事到临头，手忙脚乱，没有组合拳套路。在知识产权化生存环境下，面对外国企业的知识产权坚船利炮，如果我们既没有传统的犀牛皮盾牌，也没有可以与其抗衡的现代武器，就很容易陷入被动。学会运用知识产权战略是企业学会自救，自立，自强的重要手段。

　　(一)企业是知识产权战略体系的终极行动者

　　知识产权战略是一个系统工程。理清企业知识产权战略在整个知识产权战略体系中的地位及相互关系，是企业制定知识产权战略的前提，更是企业作为知识产权战略体系的终极行动者确立具体实施措施的基础。

　　我国的知识产权战略按其制定主体的不同可分三个层次、四种类型。

　　第一层次为宏观的国家知识产权战略，其主旨是解决全局性、政策性问题，并就知识产权重要宏观问题、主要类别、法治建设、重要管理环节和重点行业分别作出战略方案，它由国务院专门机构组织制定和实施，是主导我国知识产权事业发展的行动纲领。

　　第二层次为中观的区域知识产权战略，它所关注的是区域知识产权事业发展的战略布局问题，由各地方政府根据本地区现状。特点和发展需要制定并组织实施，是该地区知识产权事业发展的行动规划。第一层次和第二层次的知识产权战略均属于政府部门对知识产权事业的发展部署，第一层次战略对第二层次战略具有指导作用，而第二层次战略通常是第一层次战略措施在本地区实践中的衔接性方案，两者通常具有紧密的联系。

　　第三层次为微观的企业知识产权战略，由企业自行制定，是企业自主创新和应用知识产权提高市场竞争力及应对知识产权相关事务的行动指南。

　　第四种战略与上述三个层次的战略均有很强关联性，即行业知识产权战略。行业知识产权战略解决特定行业核心竞争力和企业具有共性的重大问题，它因相关行业主管部门或行业协会组织制定和实施。

　　上述三个层次的战略每上一层次对下一层次的战略均有指导作用，而行业知识产权战略则是联系国家，区域和企业知识产权战略的纽带(见图1)，其视野应该关注到行业所涉及的三个层次战略中的相关问题。

　　企业知识产权战略作为最基层的知识产权战略，也是整个知识产权战略体系中非常重要的一环。企业是知识产权战略的最终实施者，也是知识产权战略直接受益者，如果企业不能有效实施知识产权战略，则国家、地区和行业的知识产权战略措施的绝大多数将沦为空谈。故企业知识产权战略是其他知识产权战略的保障和基础，在知识产权战略体系中处于核心地位。企业在制定和实施其知识产权战略中，可以在国家知识产权战略、行业及区域知识产权战略的实施中寻求支撑环境，实施条件和政策保障，各级政府应当为企业的知识产权战略实施提供有力地扶持与帮助，当然，企业更应根据市场规律的变化和自身发展的需要充分运用其自主权对战略进行调整和灵活运用。

　　(二)企业知识产权战略的有效运作实现核心竞争力的快速提升

　　企业的核心竞争力是企业获得市场竞争优势的关键要素，企业知识产权战略的过程和目标就通过提升核心竞争力来获取与保持市场竞争优势。而知识产权是知识资本的子集，是企业核心能力的要素，知识产权与企业知识产权战略的密切关系可以如图2表示。

　　以知识产权权利种类为视野，企业知识产权战略可以划分为企业专利，商标、版权、商业秘密等战略措施乃至分类战略等。其中，专利战略和商标战略是对企业核心竞争力影响最为显著的战略类型。

　　企业的专利战略应在理清相关行业现有技术和专利技术状况，本企业技术创新和市场竞争实力的基础上，对企业技术创新和设计创新方案、专利申请方案、企业专利权转让受让或许可使用方案、企业组建专利联盟的方案，企业制定本行业技术标准的方案、企业维权和应对诉讼方案，以及企业为激励创新的措施安排等作出部署。专利战略的目标就是促使企业获得市场竞争优势，专利形式的知识产权是企业经营战略的一个基础组成部分，企业通过合法的专利技术垄断，打开市场、拓展市场、垄断市场，并获得资产的最大增值。故在这个“专利为王”的时代，企业必须主动适应“专利化生存”的环境，学会游戏规则，通过制定和实施科学有效的专利战略增强自身竞争力。

　　企业商标战略是企业为自身长远利益和发展的需要，充分运用商标制度提供的各种保护途径，在基于商业标识性因素的竞争及相关市场竞争中谋求最大利益、并保持和提升竞争能力的整体性战略。企业商标战略需对商标的设计和选择、商标的注册时机和种类、商标的使用和宣传，驰名商标创立、商标权的利用与保护等问题作出安排。由于商标的识别力、表彰力对消费者的导向性和企业形象的树立作用卓著，成熟的商标战略将对推动企业的市场占有率非常有帮助。

　　企业的知识产权战略还可以以知识产权相关的运作为线索，建立技术战略、信息战略、组织战略、知识资产经营战略、国际化发展战略。诉讼和风险管理战略为一体的综合动态体系，这个体系对具有实力的大型企业建立知识产权战略体系提供了值得借鉴的模式。

　　企业的知识产权战略的体系和模式的选择，必须与企业的技术实力，经济基础和市场竞争地位相协调，不是每一个企业的知识产权战略都必须是涉及所有知识产权种类的完备的战略结构，企业应根据自身实力选择知识产权战略的模式，可以是进攻型战略、防御型战略，跟进型战略和混和型战略。企业知识产权战略的实施也必须因地制宜、与时俱进，在确立了科学的战略目标，基本策略和保障条件的基础上，还需要根据市场规律，法律状况、政策环境对战略进行合理地，灵活地调整，尤其是要注意吸收先进的知识产权策略、技巧和方法，熟练运用知识产权“战术”，使企业知识产权战略真正成为企业核心竞争力跨越式发展的推进器，成为企业知识产权文化建设的加速器。

　　作为中国重点高新技术企业、技术创新试点企业和国家863高技术成果转化基地的中兴通讯，是我国企业知识产权战略实践的先行者。早在1995年，中兴通讯就启动了具有国际视野的知识产权战略。十年磨一剑，中兴的知识产权优势已成效卓著，他们相继与和记电讯、法国电信、英国电信、沃达丰、西班牙电信、加拿大Telus等全球顶级运营商及跨国运营商建立了长期合作关系，并持续突破发达国家的高端市场。中兴通讯的经验为我们提供了一个知识产权战略确保企业基业常青的实证。

　　中兴通讯一直坚持将知识产权战略贯穿到整个公司运作过程中，从研发到市场，从产品到项目，都同知识产权工作有机结合。与此同时，在高速的国际化进程中，充分利用各个国家的知识产权保护制度，使得知识产权制度成为公司海内外市场拓展中的护航者，成为公司长期发展的核心动力。

　　-知识产权战略志在发展与保护

　　近年来，知识产权战略成为了中兴通讯海内外拓展的核心战略，而知识产权资产也成为中兴通讯的核心资产。和很多国际一流企业一样，中兴通讯的知识产权战略有两个任务，一个是发展，一个是保护。“发展”是清除中兴通讯发展中可能遭遇的知识产权障碍，为公司的发展创造更广阔的自由空间;而“保护”的目标则是守卫中兴通讯的无形资产权利。

　　中兴通讯坚持将知识产权战略贯穿到整个公司运作的过程。在这一思想的指导下，中兴通讯制定了《中兴通讯知识产权战略规划》，全面、详尽地阐述了公司的短，中、长期发展规划，而且同公司整体发展战略进行了有机地结合。技术发展虽然非常迅速，但是对于一个企业而言，如果需要长期发展，必须有一个连贯的、可持续发展的知识产权战略，这和技术本身没关系，对于企业拥有的和开发的每个技术而言，都不过是在整体战略之下的具体案例而已。中兴通讯相信，无论技术发展快否，只要企业希望常青，其知识产权战略必须长期稳定而高瞻远瞩。

　　从管理角度看，对于企业知识产权管理体系，中兴通讯的知识产权战略一直是“一把手工程”，不仅设立了知识产权领导小组，负责整个公司知识产权战略的决策和推动，还采用了集中管理与分散管理有机结合的方式来管理公司的知识产权事务。

　　中兴通讯有着非常完善的知识产权制度体系，对于一个企业而言，制度意味着规范发展，也保证了在全球范围内的稳定发展。在中兴通讯的制度体系中，包含两个层面的内容，一个是公司级制度，这类制度用于规范公司内所有员工的活动，并且保障知识产权业务在全公司范围的发展;一个是业务级规范，主要针对各项具体业务进行实体和程序上的规范化，保证每项业务在整体框架下的有序发展。

　　中兴通讯有着完整的知识产权业务体系，基础、分析和运营三大业务体系形成了中兴通讯整体知识产权战略下的完整业务网络。三个业务互相区分又紧密联系，层次不同又互为支撑。其中，知识产权基础业务主要包括专利申请及维护、商标注册及维持，软件产品及著作权登记、商业秘密管理等各类基础性业务。

　　知识产权分析业务的主要目标是降低研发和市场风险，创造市场竞争机会。而知识产权运营业务则通过侵权、许可、转让、秘密保护。合同知识产权审查、标准知识产权等各类增值和有效利用业务为公司直接创造价值。该部分业务由公司自行推动，已经形成非常完备的知识产权分析体系。而知识产权基础性业务，诸如专利撰写等方面则委托专利代理机构操作完成。

　　·知识产权策略强调专利布局

　　在中兴通讯，知识产权策略包含了非常丰富的内容，如专利申请及维护战略，中兴通讯一直坚持着“质量核心，数量适度增长”、“策略性，综合性”等原则，强调专利布局，避免走入单纯追求专利申请数量的误区。

　　在专利国际申请方面，中兴通讯一直坚持成本控制价值最大原则、风险及机会原则和条约法律利用原则。

　　在商标方面，作为商誉价值和无形资产价值的载体，商标是任何一家企业都必须给予高度关注的知识产权。中兴通讯非常重视全球化的商标部署，中兴通讯目前拥有国内商标40余件，向140余个国家和地区申请了超过300件注册商标，80多个已获注册，全面支持国际化进程。

　　中兴通讯拥有一只高素质的知识产权专业队伍，几乎所有的知识产权经理均具有法律，技术双重背景，不仅如此，通过大量的外部交流和业务实践以及理论学习，使得这个学习型团队始终能够把握知识产权发展前沿问题，为公司提供优质服务。中兴通讯还充分尊重他人知识产权，创造合作、和谐和共赢的机会，坚持有效利用国际知识产权游戏规则，在同国际通讯巨头的竞争中发展。