知识管理员工清单

知识管理即通过培训业务的知识管理，有助于培训管理者将重复的工作简单化、流程化、标准化，从而逐步实现知识管理培训管理规范化的最佳实践。这里小编给大家分享一些关于知识管理员工清单，方便大家学习了解。

知识管理员工清单

1、培训工作的知识管理

任何企业的培训工作大致都会遵循一定的流程来进行。这一流程有其普遍性一面，即所有的培训基本都包括培训项目立项(或发起)、需求调查、供应商联系、培训方案沟通与确认、合同谈判、培训执行、培训评估。

另一方面，由于企业受到各自内部环境的影响，知识管理培训工作流程的细节不尽相同。有的企业客户可能更为简洁，而另一些企业可能更为细致。不论是简洁的流程，还是细致的流程，其好坏的评价标准只能是它是否适合本企业的实际状况，并使培训管理行之有效。

同时，任何培训工作流程都有持续优化的空间。这就需要培训管理者在培训实践中，不断地总结经验教训，并将所能改进之处，体现于流程设计中。

建立一个企业的培训工作的流程图，通过知识管理知识管理培训工作流程的可视化管理，能够帮助培训管理者直观地发现问题所在，有利于整合资源和优化流程设计。

2、培训文档知识管理

在培训管理中，各种标准化的文档模板不可或缺。标准化文档模板的运用，不但可以提升工作效率，便于对相同性质的信息进行比较与分析，更有利于建立企业培训管理的规范化操作行为。

培训文档模板种类繁多，包括企业培训制度、需求调查表、需求确认书、供应商记录表、讲师记录表、培训协议、培训通知、培训评估表、培训结案报告、年度培训规划表、年度培训执行跟踪表，问题管理清单、企业案例汇编，等等。

将培训工作中能够通过标准化文档模板进行管理的部分尽量模板化，能够使培训管理的效率事半功倍。这个标准化的过程也是循序渐进的，模板从无到有，内容从繁简到适度。模板的评价标准只有一个，是否有助于提高管理效率，达成最好的工作效果。

3、知识管理培训档案管理

将培训管理工作过程中所形成的文档分类整理后归档，是将组织过程资产沉淀下来的一种形式。尽量做到，每一个培训项目都有据可查(可是纸质文档，也可是电子版文档，或是两者都有)，包括项目的培训需求报告、培训建议书、供应商与师资信息、培训合同、培训教材、培训评估表、培训结案报告，等等。要把培训当成系统工作来做，不可“打一枪换一个地方”，那样做，培训管理者永远都将停留在基础性运营的重复中。对于培训工作的认识，很多程度上决定一个培训管理者能走到什么样的高度。

4、知识管理问题管理

在培训管理工作中，会遇到各类的问题。这些问题，不论是培训管理者在自身工作中所面对的，还是学员在培训中所提及的或是其在训后实践中所遇到的，都可以统一分为两大类。

5、知识管理内部案例整理归档

为了是培训工作与企业实践更好地结合，培训管理者应该有意识地搜集和整理企业经营管理中发生的典型案例。这种搜集和整理工作可以依托每一个具体培训项目的实施来进行，比如在某一主题培训的前期，要求有关人员按照标准化的格式提供出相关的工作场景(背景)或问题，知识管理作为企业案例供讲师用于教学。也可以是由学员提供案例的信息，而由培训管理者按照标准化的格式重新编写。

这些案例累积下来，并分门别类地加以整理和归档，就能逐步形成企业工作实践所涉及各个方面的真实资料了。这些案例的运用，不仅仅能够使培训更接近于企业实践本身，而且还可以作为企业管理者的参考资料，可以使培训工作为管理带来增值。

知识型员工的知识管理

所谓知识型职工，就是以脑力劳动为主,并接受过较多、较高文化教育,熟练掌握相关技能知识的工人。知识型职工是不仅靠脑、更主要靠智慧来劳动。随着知识型职工的出现与增多,蓝领和白领阶层原有的界限会越来越模糊。而且这里所说的知识主要是指一个人的应变能力和创造能力。知识型员工应该是这样一群人：从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产;他们的思想有一定的深度或创造性;他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。知识型员工是主要从事生产、创造、扩展和应用知识活动，为组织带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。加强对知识型员工的知识管理，协助组织提高知识创新效率，是现代组织管理的重要任务。

一、知识管理的内涵

知识是指专业智能，组织中的知识可以分为隐性知识和显性知识两种。隐性知识是指难以表述清楚、隐含于过程和行动中的知识;显性知识是指可用语言、文字、数字、图表等清楚地表达的知识，也叫编码知识。隐性知识具有高度个人化和难以沟通的特征，因此不易实现个人间的共享;而显性知识由于其易表达、可编码特征，因此很容易在个人间沟通和共享。隐性知识和显性知识之间可以相互转化，组织中的知识创造与传播就源于“隐性知识与显性知识的不断汇谈”。 组织中知识创造与传播过程划分为四个阶段：

①社会化。从隐性知识到隐性知识;

②外在化。从隐性知识到显性知识;③组合。从显性知识到显性知识;

④内化：从显性知识到隐性知识。社会化是一个个人间共享隐性知识的过程，在这个过程中隐性知识通过观察、模仿和亲身实践等形式。个人隐性知识经过社会化、外在化、组合和内化四个阶段，实现了个人之间、个人与组织之间知识的传递，并最终又产生了新的隐性知识。

知识管理就是组织开发必要的环境和条件来推动组织中知识的创造和传播过程，使知识螺旋不断地向前延伸。即将组织中现有的显性知识编码化，也包括发掘员工头脑中的隐性知识，使其转化为可编码的显性知识，或者实现隐性知识的共享，而知识管理的核心内涵是发掘员工头脑中的隐性知识。发掘员工头脑中的隐性知识有两种模式：一种模式是员工自己将一部分隐性知识清楚地表达出来，转变成显性知识，与组织的其他成员共享;另一种模式是员工的`隐性知识首先通过社会化过程将其传递给组织的其他成员，然后经过外在化和组合过程将其显性化。因此，组织中知识管理的中心任务是：第一、提供必要的技术条件，鼓励员工自己将其所拥有的隐性知识显性化，通过某种技术平台实现显性知识共享;第二、创造必要的组织环境，促进面对面的隐性知识转化为显性知识。

二、知识管理的措施

人和技术是知识管理活动的两个主要方面，无论强化哪个方面的作用，都可以促进隐性知识与显性知识之间的转化，推动知识螺旋运动的。但是，人和技术在知识螺旋运动的各个阶段所起的作用不尽相同。本文从知识管理的两个方面出发，将企业的知识管理策略分为三种：信息化策略、人性化策略和综合化策略。

1.信息化策略。

是指构建组织学习知识的共享模式策略。该策略主要依靠显性知识，很少依靠员工头脑中的隐性知识。新知识被创造出来之后，通过与知识的拥有者直接接触进行直接的交流获得知识，利用获得的知识创造效益实现其价值，同时也为创造新知识准备了条件。它包括构建知识共享基础平台，进行信息的收集、传递，目的是能够完整、及时、全面、准确地获取信息和知识，并以同样的方式在本组织范围内以最快的速度传播，从而更好地满足各个岗位和人员的需要，适应市场千变万化的需求，发挥知识的最大效用和价值;构建知识共享分析系统，通过对收集的各类信息和知识进行筛选、储存、分析、归纳、整理，并结合本组织各部门、各环节的需要，使之系统化、科学化，使其更具有针对性和实践性，以便在组织内部进行传播。通过知识共享综合分析系统的处理，可以大幅度减少组织内各类无用的、重复的知识，从而节省知识共享成员对知识的辨别、分析时间和成本，大大提高知识的使用效益;构建知识共享支持平台，为组织知识共享提供物质支持、制度支持、管理支持、文化支持的系统。知识共享活动是一项特殊的管理活动，活动的成功与否取决于每一个员工的支持与配合程度，需要全体员工在观念上、心理上和行动上进行必要的调整。要使知识共享活动得以顺利进行，决策者和管理者必须建立一套制度体系，通过建立严格的奖惩制度以减少知识共享过程中的障碍，从而让一切有用的知识能全部为组织所用。

2.人性化策略。

是指单从“人”一个方面管理知识的策略。这类组织的生产经营活动主要依靠员工头脑中的隐性知识，而不是公司现存的显性知识，公司的经营战略也是以创新产品或服务而不是成熟产品或服务获取市场价值，公司更多地生产定制化而不是标准化的产品或服务。组织中知识型员工所拥有的隐性知识是深植于个体及其心智模式、难以编码及沟通的知识，属于技巧性的、由情景限定的、个人独自体验的高度个人化、难以规范化的知识，其共享只能源于需求者对隐性知识拥有模仿或双方之间的共同探讨、交流与实践，这部分知识较难推广。对于以经验为基础的，难以整理的隐性知识，管理的主要目的是提高隐性知识的利用效率，通过获取知识源信息，对这些信息进行管理和分类，使知识拥有者和知识需要者能迅建立联系，进而利用现有知识为企业创造效益，从而实现隐性知识的价值，促进新知识的创造。

3.综合化策略。

根据在两个方面上的侧重点不同，综合化策略又可以分为以人为主的综合化策略和以技术为主的综合化策略。以人为主的综合化策略强调人在知识管理过程中的作用，知识管理的手段以“从人到人”的共享隐性知识模式为主，但同时又开发虚拟会议系统、网上论坛以及知识地图以方便和促进人与人之间的交流。在这种形式中，技术是作为一个辅助工具而不是一个主要因素。而以技术为主综合化策略则强调技术在知识管理过程中的作用，以“从人到文档”的隐性知识显性化模式为主，技术是该策略的主要因素，而人只不过是辅助因素而已。人的作用就是将自己头脑中的隐性知识用专业语言表达出来，从而能够输入计算机系统供其他人分享。实施综合化策略比较成功的公司都是那些在两个方面上有侧重点的公司，而不是两者同时并进。

知识管理作为一种新兴的管理体系，在当前还不够成熟，但在全球经济一体化、市场全球化的未来，知识管理必定是组织最重要的管理工具和管理内容。组织只有不断加强对知识型员工的知识管理，才能在市场竞争中立于不败之地。企

企业知识管理实施的五个步骤

第一步：认知

认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。

主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知，特别是让企业高层认识知识管理;利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题;评估知识管理为企业带来的长、短期效果;从而为是否推进知识管理实践提供决策支持;制定知识管理战略和推进方向等。

该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点。一是，企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状;另一方面，知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进;再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。

认知阶段多数企业会邀请外部的一些培训、咨询公司参与，关键在于了解业界标杆企业的做法和选择合适自己现状的解决方案。

第二步：规划

知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。

主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划;企业管理现状与知识管理发展的真实性分析;制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造;知识管理落地的需求分析及规划;在企业全面建立知识管理的理论基础。

规划阶段的难点主要包括：知识管理和企业战略目标与流程的结合;知识管理与其他管理制度如管理的结合及管理思想的转变;以知识管理思想为基础的业务流程的改造;知识管理的文化氛围的建立;知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。本阶段建议由咨询公司和企业中高层统一认识共同来参与规划，确定知识管理实施的解决方案。

第三步：试点

此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。

主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。

所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。

本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的`项目保障，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。

难点：选择合适的部门进行试点;知识体系的建立及知识管理模式和策略分析;针对性的提升行动计划。

第四步：推广和支持

在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。

推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制;知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链;知识管理制度初步建立;知识管理系统的全面运用;实现，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。

难点：对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握;知识管理融入业务流程和日常工作;文化、管理、技术的协调发展;知识管理对战略目标的支持;对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配;建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。

第五步：制度化

制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。

这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略，而且有必要成为综合企业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变企业核心竞争力的一部分，有力促进企业每一位员工的发展。

重点：知识管理深入业务体系;知识管理的广义推广;知识管理提供战略支持;知识管理新实践的创新。

难点：知识管理深入业务体系的流程调整;知识管理思想推广到其它管理体系中;知识管理文化氛围的建立;知识管理新实践和方法的创新。

纵观国外知识管理的发展轨迹，结合国内知识管理的应用现状，可以预见在不久的将来，知识管理将逐渐成长为一种管理思想，进而形成一种管理，如同、流程管理一样，将成为体现组织核心能力的关键要素。因此，企业成功实施知识管理对企业核心竞争的增强和企业的长久发展将具有重大的意义。