物流业的第三代商业模式
重点解决企业与环境的.互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，这里小编给大家分享一些关于物流业的第三代商业模式，方便大家学习了解。
物流业的第三代商业模式
国际物流 巨头在加紧抢占分割中国战略级物流 渠道 ，中国经济正面临绿色物流准入的壁垒。但我国的绿色物流业还刚刚起步，与发达国家差距巨大。
必须从战略高度加快物流的绿色化建设，使其实现管理服务智能化、业务运作网络化、存储设备自动化、产品辐射全球化。即将开始建立的新型物流体系 ，不但会成为提升区域综合竞争力的重要动能，更为建立“第三代商业模式”奠定坚实的基础。
这种新型物流体系 必须赋予其“大区(战区)级”地位，其战略指向性明示两层：“大区级”是指因其位于相关区域的战略性主渠地位，在服务对象上直接面向周边数省服务;在服务功能上具有储运、调配、监管、定价等功能;在辐射半径上对内直接跨越500公里以上服务于周边数省，对外通过港口直接挺进国际物流市场;在国际定位上将其建成能承当国际化竞争与新分工体系职能的新型物流体系。
“战区级”是指因其位居战略枢纽地位，在服务功能上兼备平战两种时期的军事物流功能。若将大区(战区)级战略节点放大到在全国建成由若干战略节点构成的中国新型物流体系，将从根本上为国家在一般性商品和战略级资源的供给与渠道安全方面，提供高效与安全保障。
这样的新型物流体系将突出提升国际竞争力、建设民生工程、实现高端金融业“引领功能”“三大使命”，实现商品储运、调配、监管、定价“四位一体”的基本功能与构建在大区级的辐射功能、战区级的`枢纽功能、综合城市级的主渠功能三大核心基础上的安全功能，这是构建中国资源安全的屏障工程。
建立起了上述新型物流体系，我们就能打造第三代商业模式。
第一代商业模式即传统商业的“购销式”，运作历史久，资本占用多，结算信誉高，在管理上尤其是西方各国，已臻化境;第二代为“中介式”，运作时间短，资本周转快，结算速度高，以目前流行的电子商务为主要代表。那么，新的第三代商业模式将如何呈现?其特点是什么?
第三代商业模式，指在商品生产经营过程中，商品生产者、经营者、消费者三方以签订合约方式，全程组织生产、运营、消费的行为，它实现了在商业运行中的终端消费的前置化交易，做到了在运行过程中利益的合理化再配置。
因其属性特征，又可称之为“订单模式”(合同或契约模式)。“订单模式”实现的基本前提，是必须同步实现“三个到位”：订单、结算、仓储三大核心资源要素的高效配到位;从生产到流通的“全链条”的网上平台的交易到位;商品从“现货”交易升级为“期货”交易的“全程化”交易行为到位。第三代商业模式是经济发展到高级阶段的一种表现形态，是中国经济发展升级后即将迎来的新一代商业模式。
第三代商业模式将通过信息发布、价格监测、质量监管、平抑物价等空间功能的发挥，将金融功能与大区(战区)级物流体系基本功能结合起来，使“订单模式”得以实现，为提升该区域整体经济的效益与效率，发挥出模式创新的优势来。
第三代商业模式将通过实现产业结构提升，建立新型物流体系，客观上能使其成为提升整个区域的相关产业结构的主轴，在技术创新的反馈下，实现整个区域的相关产业的优化升级;通过提升产业动能，智能化的物流系统，是以最快速度使商品从生产地转移到消费地，最大限度地节约流通成本;通过提升高端金融业的战略引领作用，商品期货交易的建立以及与物流系统的紧密结合，使整个区域率先建立起以自身优势产品特征为标准的产业标准、产品标准、交易准则，抢先把握定价权，为建立高端“订单模式”创造发展环境，对区域经济建设发挥支撑作用。
第三代商业模式，对传统“交易环节”中的垄断利益实施了“再平衡”：在新的流通体系中，利益合理“转移给”生产方和消费方，真正实现了保护生产方利益和平抑物价的作用;实现了传统商品交易在空间上的“第三次”前移：由一代“购销式”的“终端销售”，到二代“中介式”的“中段销售”，发展推演到三代“订单式”的“前段销售”;
实现“订单模式”在商业体系构成方面的结构性升级：由下一代互联网技术、压缩解压技术和北斗星等先进通信系统为核心支撑的三维720度电子虚拟市场、新型电子远程可视实时交易系统、物联网体系等现代综合技术单元，完整组成全产业链可视化的服务管理系统,包括可视化生产服务系统、可视化的现代化农产品检验系统，准期货及拍卖系统;有效规避现货经营中普遍存在的信誉、市场、价格三方面风险。
据悉，山东省正在计划“以建立和推进大区(战区)级新型物流体系建设为主轴，率先打造第三代商业模式”。预计新投入建设资金将超过200亿，项目未来总投入将达到3000亿以上。
企业物流业务规划的分析方法有哪些
公司的战略分析可以从哪些方面入手?
1、外部环境
从行业政策、行业与区域经济、技术、竞争等方面可以观测企业所处于的外部环境如何，当然对这些外部环境的分析最终还是导向物流规划。
比如，有的企业属于危险品化工行业，那么就需要清楚的了解危化行业中有哪些限制条件?不同时期对于行业有了哪些新的政策?同行业中竞争对手现在采用了哪些方法和策略?
当然，这些都需要通过大量的素材分析，有的是行业数据库信息，有的是线下信息，分析的目的主要还是在于对企业物流规划构建一个外部环境的约束条件。
对于物流外部环境中的政策环境，可能每个行业的物流从业者对自己的行业政策都已经很熟悉了，在这样的基础上可以做一些交叉搜索，比如将物流政策和行业政策进行交叉，从国家、省、市的区域单位进行查看等。
政府发布的政策肯定是比较宏观的，只是作为企业方向上的参考，肯定还得进行拆分才能找到适合自己企业的具体的策略，有的企业计划构建智能化的物流园，在做物流规划前可以先查查关于智能化的政策环境，有的企业计划发展冷链，也可以看关于冷链的政策环境等等。
从物流规划的技术上看，这些信息对于成本要素的构建、选址的候选条件是有帮助的，从企业物流发展的角度看，一些迎合政策导向的策略有利于提升企业物流的资质或者市场营销。
根据我们项目经验，规模大的企业可以和当地政府一起构建平台，规模稍小的企业可以利用政府提供的方向加快发展的速度。
2、内部环境
内部环境主要是从企业管理的角度分析出企业内部存在问题和约束，通过这些问题和约束去构建物流规划的边界。每个企业都有自己的内部环境，主要是从管理的维度，主要分为运营、营销、人力资源、财务几个方面进行分析。
运营分为企业供应链的运营环境和物流业务的运营环境，企业物流服务于供应链，当然首先要搞清楚供应链中的计划、采购、生产、交付和退返在每个环节上的物流需求(基于SCOR的流程)，跳出了供应链流程需求的企业物流业务都有可能不适配于企业的实际需求。
新日电动车公司新工厂建立时，首先考虑自己的物流规划如何匹配生产计划，车架车间、零部件车间中的物料怎么进行物料的搬运，是自动化还是人工作业?怎么定义物流的单元和物流量?
这些物流单元和物流量都需要从生产需求导入到物流规划中;例如中车的物流基地规划中，也是首先考虑机车公司、电机公司供应链运营中的采购、生产需求与计划，通过反复与服务单位的沟通才能确定业务形态。
另外，还有很多管理问题需要进行梳理和分析，如人力资源的问题，每个企业对与人才引进的方式的需求不同，物流规划的实施过程是需要考虑到人员的技能，企业的决策是组织行为，物流活动也是需要与人力资源进行协作，很难说物流的规划上需要什么人才支持就能够招募什么人才，物流人才的招募也需要通过统一的人力资源要求来进行。
在某个上市企业中有这样的规定，物流仓储管理人员需要有会计从业资格证，这是母公司长期以来对这个岗位定的规定，出发点是从企业风险控制的角度出发。
作为子公司的物流公司，考虑到在全国进行配送中心布局，需要增加配送中心的管理人员，但是多次沟通后人力资源部门仍然维持原有的规定，给物流公司的人才引进带来困难，从而也影响到了物流公司的配送中心布局上的策略，那么从物流规划的角度便需要将这些影响因素考虑在内，当难以实现最优的人员配置的情况下应该怎么规划?新的策略下可能会给公司管理带来什么经营上的影响?
战略的选择与评价
从企业战略管理方法论的角度分为一体化战略、市场渗透型、防御型等，然后通过多种战略评价工具如“内部因素评价矩阵”、“竞争态势分析矩阵”、“波士顿矩阵”、“定量战略计划矩阵”等等，通过对要素拆分后通过工具进行评估，最后对企业战略方向进行选择。
对于这些内容，做企业物流规划时需要关注，因为这些内容都影响了物流规划的方向。
战略的实施
企业战略的实施主要是企业的各个部门为战略规划中的具体措施提供支持与保障，在企业的战略做了调整或者制定了新的战略规划目标，那么，这个目标的实施是需要进行拆解的，完成这个目标也需要企业的多个部门去协同，才能最终实现。
因此，企业中的运营管理流程、市场营销策略、人力资源管理的人才招募与培训、财务管理的目标与制度等，都需要围绕企业的发展战略方向与措施提供支持，物流规划的部分当然也在其中。
产品/服务
这里的产品与服务主要是针对物流公司的角度看物流公司在规划中需要制定什么样的产品与服务，通常是对于既对内提供供应链物流服务又对外提供社会物流业务的物流公司类型(当然也包含了只提供社会物流业务的物流公司)。
产品与服务的设计本是属于企业运营管理中的内容，这里提出来进行说明也体现了它的重要性，国内的物流市场的体量很大，很多企业将物流作为公司化运营给物流的发展带来的新的机会与挑战，面对这些机会与挑战物流公司的管理者对于到底将物流服务落到哪里，提供什么样的服务?
我们前面提到了关于企业的战略分析，企业物流的发展也肯定是围绕企业战略的方向进行，并且需要聚焦于母公司自身的物流业务需求、物流资源整合，最终要达到的物流效率的提升以支撑主营业务的扩大，以及降低期望降低多少运营成本进行规划。
同时，对于外部业务方面，整合企业的行业中的物流功能型业务、利用已经具有的行业供应链物流服务经验、自身的地理区位优势、行业的物流资源、借助母公司的市场影响力，充分利用这些优势，整体设计并分阶段实施。
具体的方向可以将上图中的物流服务内容再进行细分，在下一个问题中，“公司战略如何聚焦到物流上?”将继续进行描述。
公司战略如何聚焦到物流上?
对于我们这里所描述的物流公司，为母公司解决物流问题是一个非常重要的目标，同时这也给物流公司带来业务量，那么便首先需要通过对母公司的战略举措进行拆分，看看能为物流公司带来哪些机遇和挑战。通常我们可以从业务需求、物流资源、物流效率和物流成本几个方面展开。
业务需求
从公司的战略举措可以拆分出集团主业的发展所需要的物流支持，对于物流公司或者部门来说就是物流的业务需求;
物流资源
开展物流业务所需要哪些物流资源，这些物流资源即使完成集团主业所必须的投入的资产，同时也是物流公司的资源;
物流效率
集团完成业务所需要的物流效率，这个要素在很大程度上决定物流的运作模式，比如对运输时效要求不高的业务类型，可能更习惯与大批量少批次的物流运作，对于物流资源的掌控更多在干线运输这样类型的方面，而在生产端强调精益，或者销售端是多层级，多批次少批量的模式对于物流业务来说也就更擅长于高效率快周转的物流运作类型;
物流成本
从集团的物流成本要素中，也可以看出物流公司对于集团来说可以完成什么样的目标，有多大的`成本下降空间可以挖掘，对于规划前和规划后做出有效的预估。
物流体系的建设是不可能由一个主体完成的，大到国家，小到企业亦是如此，因此企业的物流规划一定是和外部物流环境中的资源相联的。
哪些属于物流资源，从基本的要素上说包含了物流相关的设施、设备、土地、人和技术等，具体的类型如各种类型的物流园区、仓库、集散中心、自动化立体仓库、货架、叉车、各种类型的运输车辆等。
这些资源可以自己购买，但从成本优化的角度，对于更多的企业来说是需要进行与社会物流资源合作或者整合，因此，在从公司战略导向物流规划的要素，在本文定义下的企业物流，除了考虑企业自内部的环境以外，还需要考虑到社会化的物流资源。
从公司战略措施到物流规划我们可以拆分为以下几个方面：
业务
通过企业现有的资源，可以提供什么样的物流业务，比如像海尔日日顺物流的大件物流为客户提供大件物流解决方案，充分整合企业内部的资源，在服务于企业的同时，分析为企业提供业务的类型，包括对于企业是属于什么行业，快消零售、农业、医药或者化工等?产品和物料的特点是什么，是否有标准化的包装，是重货还是泡货类型?运输的特点是什么，是普通货物还是需要使用危险品运输车辆进行运输?
服务
公司可以提供什么样的物流服务，有的企业具备充足的土地与设施资源，可以是以提供仓储租赁和物流园区服务为主，当然，不同的设施与园区类型还需要进行细分。
比如中车集团的物流基地是以轨道交通为主，并且服务于制造业，那么向外提供的服务便会往这样的方向上面倾斜，同时也可以利用自身集团的业务资源去整合社会的运输资源，形成对行业的解决方案，从而可以将轨道交通相关的仓储服务延伸到运输甚至供应链物流服务上。
地理
企业主业的战略中所带来的地理环境的因素也会影响到物流公司的业务，比如主业覆盖全省、全国或者全球，对于物流公司来说，也可以借助主业的业务战略中的地理环境进行扩展。
比如湖北骆驼集团是主营汽车电池的上市公司，服务的客户群体遍布全国乃至全球范围，从物流运输上来看具有较大的业务量，并且在全国范围多个城市都设有配送中心。
几年前，骆驼集团旗下的骆驼物流作为物流公司独立化运营，骆驼物流公司充分利用集团业务中的地理优势，整合全国的物流配送中心，不仅为集团降低了运营成本，同时也整合各个配送中心相关区域的运输资源，给集团主业相关的行业输出仓储、运输以及供应链解决方案。
市场
前文中所提到的这些公司，都是行业中的龙头企业，企业的品牌和口碑都是值得信赖的，在结合企业的战略定位方向，在做物流规划时，物流公司结合这些优势，针对物流公司自身的业务定位，结合集团战略方向，可以充分利用集团的影响力进行市场开拓与业务体系的构建。
产业
海尔日日顺锁定大件物流，中车物流专注于轨道交通，骆驼物流打造电池与逆向物流等等，他们的特点都是已经在自己所属行业或产业中形成了专业的物流运作模式，并且开始向相关联的上下游产业进行扩张。
物流公司的规划需要通过分析集团企业现在和未来的战略方向，并与之进行关联，充分利用在这些产业中已经具有的影响力和优势，以及企业本身物流运作的权威性，物流公司的业务准确的指向某一个或者几个相关产业，这样做出的物流规划会更加具备可操作性。
企业物流业务规划的分析方法有哪些
1、配送中心物流成本的全面分析：
计算出配送中心物流成本之后，可以计算出以下各种比率，再用这些比率同前年、大前年比较来考察配送中心物流成本的实际状况，还可以与同行业其他企业比较，或者与其他行业比较。
(1)单位销售额物流成本率=物流成本/销售额×100%
这个比率越高则对价格的弹性越低，从连锁企业历年的数据中，大体可以了解其动向，另外，通过与同行业和行业外进行比较，可以进一步了解配送中心的物流成本水。
该比率受价格变动和交易条件变化的影响较大，因此作为考核指标还存在一定的缺陷。
(2)单位营业费用物流成本率=物流成本/(销售额+一般管理费)×100%
通过物流成本占营业费用(销售额+一般管理费)的比率，可以判断连锁企业物流成本的比重，而且这个比率不受进货成本变动的影响，得出的数值比较稳定，因此适合于做连锁企业配送中心物流合理化指标。
(3)物流职能成本率=物流职能成本/物流总成本×100%
该指标可以明确包装费、运输费、保管费、装卸费、流通加工费、信息流通费、物流管理费等各物流职能成本占物流总成本的比率。
2、配送中心物流成本的详细分析：
通过全面分析，我们可以了解物流成本的变化情况及变化趋势，但是对引起物流成本变化的原因，我们还要进一步按照职能分类，对物流成本进行详细分析，然后提出对策，详细分析所用的指标有四类，通过这四类指标的序时分析或按配送中心内的部门、设施分类比较以及与同行业其他企业进行比较，就可以掌握物流成本的发展趋势及其差异。
(1)与运输、配送相关的指标：
装载率=实际载重量/标准载重量×100%
车辆开动率=月总开动次数/拥有台数×100%
运行周转率=月总运行次数/拥有台数×100%
单位车辆月行驶里程=月总行驶里程/拥有台数
单位里程行驶费=月实际行驶三费/月总行驶里程
(行驶三费=修理费+内外胎费+油料费)
单位运量运费=运输费/运输总量
(2)有关保管活动指标：
仓库利用率=存货面积/总面积×100%
库存周转次数=年出库金额(数量)x均库存金额(数量)=年出库金额(数量)×2/(年初库存金额+年末库存金额)
(3)有关装卸活动指标：
单位人时工作量=总工作量/装卸作业人时数
(装卸作业人时数=作业人数×作业时间)
装卸效率=标准装卸作业人时数/实际装卸作业人时数
装卸设备开工率=装卸设备实际开动时间/装卸设备标准开动时间
单位工作量修理费=装卸设备修理费/总工作量
单位工作量卸装费=装卸费/总工作量
(4)有关物流信息活动指标：
物流信息处理率=物流信息处理数量(传票张数等)/标准物流信息处理数(传票张数等)。
企业成本控制的方法有哪些
一、企业成本控制管理的概念及内容分析
企业的成本也就是企业为了自身生产经营的需要，而产生的直接或者是间接资金支出行为。成本控制管理则主要是将企业的成本作为控制管理的对象，运用管理会计学以及企业管理等方法，对企业的成本进行的控制管理。企业成本控制管理的内容主要包括以下几方面：
(一)开展成本核算管理
成本核算是企业成本控制管理的基础，主要是通过对企业生产经营过程中各项生产费用，按照相应的成本会计科目，所进行的记录、汇总、分析、计算等，进而确定成本核算对象单位成本。成本核算是企业成本控制管理的基础工作，也是成本控制工作开展的主要依据。
(二)进行企业成本目标的合理规划
重点是根据企业的利润目标、市场环境实际情况、企业生产销售情况预测等，初步确定企业的成本控制管理的目标，并将目标进行层层分解。
(三)质量成本管理
也就是在企业的成本控制管理过程中，对企业产品从设计，到技术装备、材料采购，再到生产销售等全过程的成本控制管理，目的在于实现质量提升和成本控制之间的有机统一。
二、企业成本控制管理存在的问题分析
企业的成本控制管理是一项系统复杂的工作，特别是企业的成本控制具有不可控成本占比相对较大，成本核算难度较高、区域之间成本具有明显的差异等一系列的特点，造成了一些企业在成本控制管理过程中也出现了一些问题，主要集中在以下几方面：
(一)成本控制管理体系不够健全
成本控制管理的内容较多，成本控制管理在企业涉及的环节也非常多，这就要求企业对于成本控制管理这项工作，应该建立专门的管理体系。但有的企业由于对于成本控制管理重视不足，还未能建立完善的成本控制管理体系，导致成本控制管理中出现较多问题。
(二)企业成本控制管理理念落后
很多企业在成本控制管理实施开展过程中，往往都缺少整体成本控制管理的概念，有的仅仅是制定成本控制管理计划，但是缺少与企业内部各个科室部门之间的沟通联系，造成了一些成本控制管理措施得不到有效的执行。
(三)企业的成本控制管理方法落后
很多企业在成本控制管理方面往往是将工作重点集中在了成本预算方面，但是成本的预测、分析等成本控制管理前期工作基础较为薄弱，造成了成本控制管理措施的可操作性不强，成本控制管理的实际效果不佳。
三、优化企业成本控制管理的措施
(一)强化企业成本控制管理基础工作
首先，企业在自身的生产经营发展过程中，应该高度重视成本控制管理在企业发展阶段的重要作用，转变成本管理理念，树立大成本控制管理理念，将企业的成本控制管理工作覆盖到企业的市场开拓、客户需求分析、营销、产品研发设计、生产等方方面面，确保企业内部各个部门各个岗位共同参与到成本控制管理中。
其次，应该注重完善企业成本控制管理组织体系的建设，特别是根据企业内部组织结构的实际情况，成立成本控制管理机构，重点负责企业内部成本制度制定落实、成本数据管理、成本核算分析、成本管理执行监督等一系列工作，提高成本控制管理工作的专业化水平。
(二)加强对企业成本控制关键环节的管理
对于大多数企业而言，企业的成本支出主要集中在企业的材料成本、期间费用以及研发成本方面。因此，在企业成本控制管理工作的开展实施过程中，应该注重不断提高企业成本控制管理的针对性。
在企业的材料成本控制管理环节，应该将成本控制管理重点集中在降低企业生产物料投入和物料采购价格方面，特别是通过批量、集中或者是竞争采购等方式，最大程度减少采购费用投入。
在企业的期间费用控制管理上，应该加强人力资源绩效管理，通过绩效的提升实现人力资源价值利用的提高，降低生产成本。同时，还应该采用预算控制的方式，对企业的人力成本、招待、差旅等费用进行控制。在企业的研发成本控制上，重点提高企业研发项目的针对性，根据企业客户的实际需求来进行项目的研发设计，提高研发成功率。
(三)加强企业的成本预算管理和成本考核
为了提高企业的成本控制管理效果，在成本控制管理手段上，应该采用成本预算管理方式，按照企业生产发展实际需要来制定成本预算，对成本开支进行规划，同时确保预算计划的严格执行，确保对成本进行有力的约束。
同时，还应该充分运用好成本考核的作用，可以通过在企业内部制定成本标准定额体系，对企业成本控制的'具体执行情况开展考核分析，奖优罚劣，以确保成本控制管理目标的实现。
四、结束语
在企业成本控制管理优化过程中，企业的成本控制管理部门应该结合企业自身实际情况，进一步转变成本控制管理理念，加强对企业成本控制管理的组织指导，优化企业成本控制管理具体流程，以促进提高企业成本控制管理整体水平。
