创业如何组建创业团队
想要组建创业团队应该怎么做才好?组建创业团队有什么好方法吗?如何组建创业团队这个问题由学习啦小编来为您解答!
如何组建创业团队
1、好团队实现了“民主”和“专制”的统一
人们往往批评中国人做事合作精神太差，人人想当头，因此，很多看来不错的创意，都失败在团队组织运行中。看过一个报道，中国的软件行业，很少企业能不断壮大，仅有的几家，全都是核心团队非常稳定的企业。在不断裂变的中国创业团队手里，成就了一个又一个的精致小巧的项目，它们很优秀，但多数都很短命，很弱小。
当你亲历项目之中，你可能会象我一样感受，团队精神的缺乏，更加深层次的原因或许要在文化中寻找。我们从小生活的环境，没有教会大家真正的“民主”，也就没有教会大家如何真正去尊重别人。中国人普遍的喜欢按照自己的思路去发展问题，说得好听，是创业意识强烈，说得不好听，这是潜意识里的专制意识在对你自己发号施令。
不过，一个项目的运行，很多时候的确也需要“专制”，毕竟这是一件事儿，一件需要不断作出决定，不断解决问题的事儿。民主有了好的内在合作基础，但可能以效率损失作为代价。所以，一个好的创业团队，无疑是在“民主”和“专制”上获得了良好的统一。要么，是有一个团队成员占据主导权，但是，整个团队建立起良好的制衡协作机制，要么，是没有成员绝对主导，但是，团队机制具备了快速沟通决策的能力。对于创意良好的创业项目来说，发起者非常非常重要的职责，就是以上思路指导下组织起核心的工作团队，这几乎就是项目成败最关键的地方。
2、团队机制要能保障退出成员的利益
退出机制是团队组织者在起步时就应该思考的重要问题。任何的组织都需要汰旧换新，不断演变，在这个过程里，如何使团队新旧成员之间达成相当的和谐，也是团队成功的重要问题。退出机制的设计，五花八门，我感觉，如果能够充分保障退出者的利益，那这个机制就具备了生命力。(团队的退出者，有“好人”，也有“坏人”，呵呵，退出机制既要确保“好人”的利益，也必须重视“坏人”的贡献。)
3、“核心+外围+顾问”三层次的团队组合，大大有利于项目的成功
团队对项目的推动，是对社会总体资源的整合的过程，因此，随着项目的成长，这个整合能力也相应的需要不断扩大。所以，成功的团队，往往形成这样三个层次：核心层、外围层、顾问层。
核心层主要是团队的核心运营人员。这部分成员在项目中最重要，他们的团队精神、能力搭配、工作磨合情况，直接决定了项目运营的每一个步子是否获得成功。
外围层对于项目“活命”意义重大，项目诞生了，能不能获得足够的前期支持，得以存活下来，外围层起到的作用可能至关重要。俗话说得好，“众人拾柴火焰高”。
顾问层给项目的是获得成功重要的经验与资源。创造性研究专家奇凯岑特米哈依认为，实现创新必须具备三个要素，包括获得“专业圈子的认可”，顾问层就应该是这个专业圈子中的重要人士。
创业者如何组建团队与执行力?
来源：百度百家
创业过程找合伙人确实是非常痛苦的一件事，以至于很多人，尤其是学生，最终会很随意的选择一个之前不认识的人作为合伙人。而这样的公司最终解散的概率是非常高的。而如何才能更好地组建团队与执行力呢?本文内容告诉你。
Team(团队)
合伙人
我们先从Team的联合创始人说起。因为联合创始人是整个创业过程中最重要的一环，而很少有创业公司是因为竞争对手而死掉的，那么创业公司最常见的死亡方式是什么呢?就是联合创始人的散伙。
找合伙人确实是非常痛苦的一件事，以至于很多人，尤其是学生，最终会很随意的选择一个之前不认识的人作为合伙人。据观察，这样的公司最终解散的概率是非常高的。所以与其有一个不好的合伙人，甚至还不如不要合伙人。
找合伙人的一个很重要的点就是要了解你的合伙人。所以寻找合伙人的最好方式是找老同学，或老同事。如果你所在的学校不那么好，那就尽量去一个好的公司。你去到百度、腾讯、阿里，总是能够找到同样想创业的优秀的人才。
尽量少招人
尽量不要招人，或者说尽量用最少的人完成最多的事情。我记得37signal的创始人曾经说过他们就十几个人完成了所有的生意，因为他们做的东西是可以复制的，另外像whatsapp，我记得被Facebook以160亿美元收购的时候也才50名员工而已，当时那可是一个月活4亿的app。所以创始人们不要以为人多就一定是公司繁荣的象徵。
当然，并不是每个公司都适合一直少人的路线，但至少在早期，目标应该是尽量少的招人。airbnb招第一个人花了五个月的时间面试，而且第一年也只招了两个人而已。
在创业初期要少招人的最大的一点原因是早期招人如果招错人的成本是非常之高的，比如早期招聘出让的股份，比如早期员工如果离职给团队造成的伤害等等。另外，很多人在说塑造企业文化的重要性，但实际上什么是企业文化?我觉得最早期员工的风格就直接塑造了企业的文化，所以我记得有听过一句话是，早期团队不要过于追求多样化或差异化，技能可以互补，但做事风格一定要统一。
招到最好的人
有些CEO说，我的职责就是找人和找钱，这从本质上来说其实是没错的。我个人一直觉得找到最好的人或者最适合的人是一个创业公司最重要的事情。我个人判断一个创业者或一家公司是否真的靠谱，总会问创业者一个问题，就是“是不是每个拿到offer的人你都有参与面试?是不是公司内的每个人你都认识?”，这里我又要拿豌豆荚的junyu来举例，我听过他在访谈中说，哪怕豌豆荚达到几百人规模程度的时候，他还是会抽出时间在发offer前面试每一个人。我觉得只有真正懂得人的重要性，并且尊重求职者的人，才能真的做好一个企业。所以创业者们，请认真对待每一个应聘者，他们也许不能成为你的雇员，但还可能是你的客户，或至少是你的口碑。
另外，把最好的人都放到一起可能会在管理上有很大的难度。但不管怎么说，找到最好人的方式一般都是靠熟人介绍。而创业公司选择人的标准更主要的是态度，而不是经验。
Sam Altman在招聘的时候会看的只有三点：他是否聪明?他是否能完成任务?我是否愿意花费很多时间和他在一起?
这些问题有时候可以在面试中看出来，有时候可能需要在正式聘用前先一起做一个一两天的小项目来看看感觉。尤其是很多创始人其实不一定是好的面试者，而很多应聘者也不一定有好的口才。
另外，马克扎克伯格招聘时考察的两点是：我是否愿意花费很多时间和他在一起?如果角色互换，我是否愿意向他汇报，他是否能做一个好的上级?
这里的第二点深想起来还是很有意思的。
股份
股权分配中一个大致原则是，招聘来的前十名员工大概应该得到公司股份的10%，且一般都是以四年期权的形式发放，即做满第一年获得2.5%，第二年获得2.5%，以此类推。
另外，我个人再说一下关于联合创始人和中后期员工招聘的股权分配情况。
对于联合创始人来说，我觉得股权分配有三个原则：
一是让所有人都开心，每个人分多少不重要，只要你们都开心，都觉得公平就是最好的分法;
二是一定要有一方占多数，有决定权，因为争吵必不可免，最后一定要有一方是能够拿主意做决定的;
三是联合创始人的股权也要以期权方式发放，一般也是四年期。因为谁都可能中途离开，意外总是可能发生。你不希望你的co-founder在拿到股份的第二天就带着整个公司一半的股份离开对不对?
对于中后期员工来说，不需要过多强调股份的百分比，而是可以直接把股份按照公司的估值换算。比如你的公司在天使投资后已经价值1000万，那么你不需要告诉应聘者说我给你1%的股份，那对于应聘者来说也没有意义，你要告诉他说，我的公司现在价值1000万，你能够得到其中的10万，并且在明年的融资后，可能可以成长为100万。
尽快解雇错的人
要不留情面的解雇创造办公室政治的人，态度不对的人，而且要以最快的速度解雇他们。不然整个团队都会被迅速带坏。一个消极的人，会让大家都变消极。
Execution(执行)
创业公司和大公司相比最大的优势就是执行的速度，执行可以包括落地，也可以包括转弯，所以怎么强调都不为过。
Sam分享了创业公司CEO的五项职责，分别是：制定远景和目标、募资、宣传、招聘和管理、确保整个公司的执行和运作。
其中Execution可以被分为两个重要的组成部分，一是你能不能想清楚该做什么，二是你能不能知道该怎么做。我们假设一个合格的创始人都知道该有什么事情要做，而把重点放在第二个问题上。
对于一个创业者来说，有太多重要的事情要做，而很重要的一点是就是要专注。因为每天的时间是有限的，所以要专注在最重要的那两三件事情上。而要专注就要知道该如何选择和划定优先级，也就是说要有确定的目标。目标有短期的，也要有长期的。并且要把目标和所有的团队成员反复沟通强调清楚，因为一开始创始人的关注点和目标，也就是这家公司发展的重点和目标。
另外，要把维持增长作为一个主要的关注点。因为不管别的事情怎么变，只有维持增长来能让企业成长，才能聚拢人心。当企业在增长的时候，所有的问题都不是问题，当企业停滞的时候，一切不是问题的问题都会出现。
一个成功的创业公司应该是每几天都有改动，都有新功能上线。比如我去年刚回国的时候曾经和“哪上班”的创始人聊天，我提到说现在很多美国公司都缺码农，其实可以做中国码农和美国公司之间的桥梁，等再下次见面的时候，他就展示给我看新上线的这个功能了，从产品设计到运营到资源对接速度极快。
另外，我也记得科技媒体人杨琳桦曾经说过，最靠谱的创业者一般也都是回邮件最快的，不管白天黑夜。这应该也是一个很有意思的视角。
最后Sam给创业者和创业公司一句建议是“Always Keep Momentum”，也就是说永远都要在变化和成长，不要停滞。
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