＂中国式营销＂误入歧途(2)

　　第二个误区是重战术、轻战略，把精力都用在了“招”和“术”上，忽视了对营销战略的掌控，把战略缺失问题理解成执行问题

　　中国式营销的第二个误区是重战术、轻战略，大家把精力都用在了“招”和“术”上，而忽视了对营销战略的掌控。战略的缺失是目前很多成功的中国企业都普遍存在（却没有觉察到）的根本问题。一个真正意义上的企业战略其实就是要回答好以下这几个问题：

　　1.企业为哪部分人服务？

　　2.在目标客户群中希望占据什么样的位置？

　　3.这些人为什么非要买该品牌？

　　4.几年以后企业要达到什么目标？

　　5.如何才能达成目标，靠什么（竞争优势）达成目标？

　　6.企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚哪一部分钱？

　　7.企业想达成目标要分成几个阶段走？

　　8.第一步从哪里开始？

　　9.如何保证计划的完美实施？

　　上述9个问题看起来都很简单，大家都听说过，但是很多企业却无法完整地回答这些问题。据说当年通用电气的杰克·韦尔奇来中国演讲时，台下的中国企业家听了他的演讲感到有点失望，好像没有取到真经，没有什么新意，就对杰克·韦尔奇说：“你所说的这些原则都是一些我们已经知道的常识而已！”杰克·韦尔奇回答说：“你说的对，这些原则你们都知道，但是只有我做到了”。

　　战略探讨的是企业未来3－5年的发展问题，而不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的（悄悄的）“地下工作”来寻找创新的源泉，而不是通过高调的（张扬的）“舞台表演”来促销产品。企业战略明确以后，需要花很长的时间来进行市场调研、新产品定义、新产品研发等工作，所以产品发展战略的提前量通常是2－3年。所以跨国公司在战略设计完成后再强调执行是有道理的，但对于基本上没有战略的中国企业来说，目前大谈“执行”还为时过早，因为制约国内企业发展的首要问题是战略设计。

　　总而言之，在完成了（或者具备了）清晰的企业战略设计之后，管理层去关注“执行”无可厚非，拿本人亲自参与并主导的惠普与康柏在中国大陆和香港地区的合并整合项目来说，就是非常成功的“执行”案例。因为我们在一年之内完成了1000多项任务（动作），涉及成千上万的人，我们毫不走样地实施完成了总部下达的各项工作，交出了漂亮的答卷，成为亚太区完成任务最出色的地区，因此本人也算得上是真正体验过“执行”、有些资格谈论“执行”的经理人。但是如果没有总部那边上千人经过8个月的精心设计而完成的整合战略，没有三权分立的组织保障，没有完整的产品整合战略、服务整合战略、人力资源整合战略等，只把整合的成功当成是“执行”的出色就不合适了，所以我认为有必要在人们追赶“执行力”大潮的时候泼点冷水，千万不要再一次走向极端。