“塔塔模式”潜行中国(6)

　　《商务周刊》：拉坦·塔塔是如何看待中国市场的？2006年才进入中国，对于塔塔来说，是不是有些晚？

　　詹宏钰：在我与拉坦的交谈中，可以感受得到他对中国非常感兴趣，甚至说很着迷。但拉坦以及其他董事们对中国市场也不十分了解，这是可以理解的。塔塔的内部管理或者工作流程都是非常西方化的，很像欧美企业，所以他们经常对中国市场以及中国政府的一些举措不能够理解。我就需要跟他们解释，包括中国政府对于企业的重要作用。相比印度，中国企业受政府影响比较高。

　　可以说，2006年，塔塔开始认真考虑进入中国市场。这个时候，塔塔也感受到中国在进入WTO之后，市场环境有了一个量变到质变的过程，变得更有秩序、更有效率、更有章法可循，塔塔认为进入中国的时机已经成熟了。毕竟，印度与中国的差别实在太大，可能塔塔在欧美市场会很适应，但在中国，塔塔发现了很多现实的困难，对于塔塔来说，进入中国并不是一个容易的决定。

　　《商务周刊》：您所说的现实的困难是哪些困难？

　　詹宏钰：首先是文化差异的问题，在中国，企业的高层和中层、国企和民企的境遇都是不一样。其次，在印度，懂中文的人很少，中国人又很难听得懂印度式的英语，因此，语言沟通也是一个问题。除此之外，在中国企业或者政府的思想里，也更重视欧美企业，对印度企业的关注很少，可能只知道印度的软件不错，但对印度其他的优势产业了解很少。最后，中印之间存在的贸易逆差，也是阻碍两国企业发展的一个比较大的阻碍。总之，在中国市场，塔塔希望能够可持续的稳固的发展，不能指望一年实现100％激进和跨越式的发展。之前有媒体说塔塔进入中国是野心勃勃，这个用词有些不妥。

　　《商务周刊》：您在美国工作过多年，对美式企业的发展模式应该有着深刻的体会，在您看来，塔塔的管理模式与美国的异同主要在哪里？
　　詹宏钰：塔塔有一套非常西化的业绩考核标准，这是一个非常复杂的系统。虽然塔塔各公司的业务不同，但这个考核系统非常成熟，利用该行业的标准换算成一定的分值：例如对于塔塔钢铁的评估，就要将全球最先进的公司例如日本钢铁公司作为坐标，与他们相比，发现自己的差距在哪里？行业标准换算成分数，如果表现太差，就会导致CEO撤职。塔塔还形成了自己独特的一套管理人才培训和储备模式，每年，它在高等学府招收二三十名顶尖的毕业生进入企业，年龄在20岁左右，通过一系列的培训、轮岗和筛选，这些人就成为了塔塔最顶尖的管理人员，成为塔塔经管的中流砥柱。这种独特的HR培训方式，也是将塔塔的各个企业紧密联合在一起的一个关键因素。