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企业战略的优秀选择

晓敏分享

  企业的战略有什么选择性啊?有哪些知识点呢?看完学习啦小编整理的企业战略的选择后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!

  企业战略的选择

  企业战略选择(Enterprise's Strategic Choice),战略选择(Strategic Choice)

  企业为什么要战略选择

  战略的本质是选择。企业之所以要做战略,是因为企业的资源和能力毕竟有限,能力不足,不能所有的都选择。

  企业战略选择是以市场为主导的;技术逻辑是以科技发展为主导的。对于技术逻辑而言,技术本身的进步即足够了;但对于企业战略而言,技术本身的进步仅仅是必要条件,还必须综合考虑市场竞争的多种因素,才能取得成功。

  所以,企业的技术路线必须服从于战略选择,而不能是技术专家决定论,企业战略之中应包含对技术路线(即技术发展方向)及企业在技术方面的一切努力。

  20 世纪叨年代初,美国一家以R&D咨询为主要业务的阿瑟·利特尔公司开发了“第三代R&D管理”的理论,该理论的主旨在于将R&D与企业战略联系起来,正如其作者所说:高层企业管理必须进入第三代R&D管理的新时代,在这个新时代,企业、经营和R&D的管理者共同参与,形成整体的R&D战略,该战略以满足消费者和股东的长远利益为核心,与企业战略和规划紧密相联。

  战略选择的类型

  战略选择类型主要有以下三种:

  (1)总成本领先战略

  主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。它要求坚决建立起大规模的高效生产设施,选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求,产品的设计要便于制造和生产,要广泛地推行标准化、通用化和系列化。如麦当劳

  (2)差别化战略

  所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格,具有独特性,并且利用有意识形成的差别化,建立起差别竞争优势。实行差别化战略的方式有许多,如树立名牌;产品有特性;服务别具一格等。

  (3)专一化战略

  这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。前提是;企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。

  企业战略的构成要素

  (1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业,自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围,反映企业目前与其外部环境相互作用的程度,也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。

  (2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础,包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此,资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的,是要通过适当的使用资源,来形成特殊技能,以便更好地开展生产经营活动。反之,如果企业资源配置不当,就会影响企业的经营能力,影响企业的生产和发展。

  (3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位,也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说,产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要,而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。

  (4)协同作用。在制定战略时,企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等,进行合理组合,以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补,达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益,要大于各部分资源收益之和。一般来讲,企业的协同可分为内部协同和外部协同,内部协同主要是指以下几项:

  ①投资协同:即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。

  ②共享资源:如共同利用人员与设备。

  ③销售协同:共同利用现有销售网络。

  ④管理协同:共同利用先进管理方法经验

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  企业战略财务管理五大注意

  财务是企业的生命线。企业的财务管理中有五大问题必须予以注意。

  财务是企业的生命线。如果一个企业的财务管理不力,企业很多成本将会上升;销售会受到很大影响,比如应收账款、坏账、呆账、死账的问题;会造成资金周转率下降,影响企业的现金流;企业的投资回报率会降低,得不到最大的回报成果;还会导致企业经营风险上升。总之,各种潜伏的危机、巨大的财务漏洞,都有可能拖垮整个企业。

  财务思考的注意问题

  (1)预算问题

  投资什么样的产业和项目,是企业领导人必须思考的事情。如果仅凭几个人头脑发热便投入资金,将是一件很危险的事情。如果你的企业没有钱,或者钱不多,我想你肯定会过得不舒服,会很恐慌。你的企业规模再大,没有钱的时候也会觉得不踏实。俗话说“人是英雄钱是胆”,为什么没有胆?就因为没有钱。所以,做任何投资之前,我们首先要做好的便是财务预算——预而后立。

  (2)现金问题

  如果说财务是企业的生命线,那现金则是生命线中不断流通的血液。如果缺血,人会休克;如果没有钱,企业将会死亡。很多老板在濒临破产的时候,总是感慨如果谁能借给他几百上千万元就能起死回生,可是,谁会借这几百上千万元呢?

  可见,企业的现金问题是不容忽视的问题,那为什么很多企业的现金流会出现问题?我觉得有两点原因:库存和应收账款。库存越多,现金流就越少,两者成反比;你卖了很多产品,你出了很多货,但是却没收回一分钱,你的钱都在别人手里,怎么拿呢?

  为什么企业的库存会多?为什么应收账款收不回?根源还是两点:一是过度乐观,盲目扩张,导致企业生产了大量的产品、进了大量的货却卖不出去,只能堆放在仓库里,于是收不回的账款便越来越多;二是战线拉得过长,企业需要储备更多的产品、购进大量的货物来应付多线作战的需要,导致现金被套牢了。所以,要想解决现金问题,企业领导人有必要好好思考一下如何解决。

  (3)应收账款问题

  一个企业,当它的应收账款越多,它的危机也就越大,离死亡也就越近;时间拖得越久,应收账款就越难收回来。账款回收难,也成为目前很多企业普遍存在的问题和隐患。

  (4)成本问题

  企业的成本和利润成反比,成本越高,利润就越低;成本越低,利润就越高。比如你卖了100元,成本是90元,你只赚了10元;如果把成本降低到70元,你就赚了30元;成本降低20元,但利润却翻了两番。由此可见,控制成本对于利润的提高有多么大的影响。

  降低成本,首先要领导人以身作则,并带领全体员工养成一种节约的习惯。要知道,赚的只是营收,省的则是净利。

  (5)企业内部审计

  企业内部审计的好坏直接影响企业财务管理的发展。内部审计做得好,可以使企业的财务管理越来越完善;审计做得不好,便会在企业内部滋生惰性,甚至出现弄虚作假

  企业的内部审计也有三个要注意的地方:

  首先,你用什么样的措施来进行审计?也就是你必须制订一些审计的规则和原则,以及审计的对象和内容。

  其次,做检查。你对销售经理、财务以及业务人员等人员都要有审计,看看他们究竟有没有做好该做的事。通过检查发现了什么问题,存在哪些差距?如何调整?如何执行?在这个过程中,你要做好检查的日历表,因为它是企业日常运营最忠实的记录者。

  最后,考核与评价。做得好的要奖励,做得不好的要惩罚;绝不亏待做得好的人,也决不放纵做得不好的人。

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