你还在用上世纪的原则管理今天的企业吗？

最近一直在思考创新型企业的管理的问题。越来越觉得对于创新型企业而言，技术早已经不是问题了;商业模式虽然很重要，但谁都会把它当做关乎生死的大问题，所以，只要公司持续经营着，商业模式的问题迟早都要解决;唯有管理问题，其实很重要，但往往被忽视，很多公司就常常在这个环节上处理不当而遭遇挫折。

1、好企业是朴素的

最近这段时间，如果要说到最热门的词汇，个人感觉是非“互联网思维”莫属。但是如果你不能理解“去中心化”的意义，不了解消费者主权崛起后的商业民主化的真义，那么，就没有必要给自己戴上“互联网思维”的帽子，再说，“互联网思维”并不是一贴包医百病的灵丹妙药。

好企业是朴素的，做成一个好企业也同样是朴素的。德鲁克有一句光芒四射的话，叫作“信息的目的不是掌握信息，而是能够采取恰当的行动”，互联网思维不是目的，恰当的行动才是目的，这句话用中文成语来表达就是“知易行难”。

2、KPI是创新型企业的毒药

前两天，去看一家O2O的企业，创业者是从化妆品代理行业转过来的，也是我们的粉丝，之前我们在微信上有很多互动，很认同我们的一些观点，产品的思路也很不错。但在聊到产品开发和运营管理的时候，拿出了一份非常详尽的KPI考核体系，细到每一个程序员的软件开发的工期和工作量，并且和奖金挂钩。销售人员每天发展的粉丝数和用户数也和绩效挂钩。

听到这些，忍不住有点要吸氧的冲动。不是说互联网企业就一定不能有KPI，但是，对于一个创业型互联网公司来说，KPI绝对是一剂毒药。

KPI， 说到底就是一种指标管理法，通过建立评价体系、设立评价标准和审核关键指标，达到流程的标准化和进程的可控。但是在如今这样一个消费者的基本需求大部分都已经被满足的大环境下，根本就没有所谓的“刚性”需求可以让你用步步为营、条分缕析的方式去满足，产品研发的过程更多地是一个试错的过程，通过一个“最小 化的可行产品”不断测试目标消费者的需求，你才能找到真正的引爆点。所谓的产品，更多的是消费者展示品味的道具、表达自己的工具和对自己的社会角色进行定位的方式。

你以为用户真的在意土豪金增加的那些功能?你以为不丹的风景真的就好过西藏，Roseonly的玫瑰花就真的值100块一朵?千金难买愿意，而愿意的背后是人性和情感。

所以，在面对消费者的情感需求和这种需求瞬息万变的时候，原来那种追求精确、讲究控制的管理方式显然已经不合时宜了。之前12楼有篇文章讲到“爱是评判互联网思维的一道金线”，这个“爱”不仅是对用户有爱，也要对团队有爱，很难想象，一个没有爱的团队，一个对员工没有爱和信任的企业家，会对用户有爱。

3、你还在用19世纪的管理原则、20世纪的管理方法在运营今天的企业吗?

在移动互联网时代，技术的进步已经不是主要的问题，但有两样东西最难改变，一个是观念，另外一个是管理和组织的创新，这两样东西互为因果，在根本上阻碍着企 业的发展。很多创业公司有非常先进的互联网驱动的业务流程，但仍然在运用20世纪中期的管理流程并信奉19世纪的管理原则。

从十九世纪晚期开始，有两大管理思想对现代企业制度影响深远，一个是泰勒的科学管理思想，另外一个是马克斯韦伯的科层制。上面讲到的企业关键绩效指标(KPI)无非是科学管理思想的延伸，而科层制几乎成为任何现代组织的必备体系。

关于泰勒的科学管理思想，“管理学之父”德鲁克曾经有过高度的赞誉，认为科学管理思想直接导致了20世纪的繁荣，作为一种风靡世界的美国哲学体系，其影响力甚至超过了美国宪法和《联邦党人文集》，美国和德国的崛起以及战后日本的高速发展都得益于科学管理思想在工业界的贯彻，我们的30年工业化过程也是一个科学管理思想逐渐导入的进程。

但是，德鲁克之所以被称为“管理学之父”的牛逼之处，恰恰在于他一语道破了科学管理思想的弊病所在。那就是，科学管理针对的对象是体力劳动者，它通过对任务的分解将工人的劳动简化为一套标准的动作，大大提升了工作的效率。但问题是，现在企业的员工已经不再是一个从事体力劳动的工人，而是一个“知识工作者”，“要提高体力劳动者的生产率，我们只需要告诉他们如何干活”就可以，而对于一个知识工作者而言，你首先就没有办法回答一个基本的问题：“任务是什么?”，其次，也没有办法回答他们的工作的质量是什么?因为你虽然可以给程序员设定一个笼统的目标，但你没有办法将这个目标拆解为一个个具体的任务和动作，你可以明确他的责任，却不能代替他对自我进行管理;同样地，你也很难对教师和分析师的工作进行质量管理。

我们现行的应试教育体系就是科学管理思想的产物，把升学率、达标率当作评估教师工作的指标，使得原本应该极具创造性和个性化的教师工作变得机械化和程式化，学生的个性和创造力也大大地被抑制了。施行目标管理和绩效考核的企业也同样如此，如果你是一家生产型企业还好，如果是一家研发、服务和创新驱动的企业，那 就杯具了。

这也就是科学管理思想在现时代企业管理中最大的尴尬。工业化时代，企业主雇佣的是工人的手;后工业化时代，员工的价值在于他的创新能力;工业化时代，工人是企业的成本;在后工业化时代，员工是企业的资产。

附：从野蛮创业、精益创业到协同创业

以上这些，特别是在传统行业转型到互联网行业的企业中尤其明显。

移动互联网是生活的互联网，它正越来越深的介入我们生活的方方面面，所以，很多传统行业的企业家，凭着丰富的行业经验，比纯粹的互联网团队有更好的作为。

但阻碍他们的是：1、他们往往缺乏分享的精神，把利益看得太重;2、总觉得自己是老板，对建立一支协同型的团队缺少办法。说到底，是根深蒂固的科学管理思想和层级观念在作祟。

从市场经济在国内推行以来，我们的创业方式大致经历了三个阶段。

第一阶段，可以称为野蛮创业。按冯仑的说法叫做野蛮生长，一批胆子大的人，或主动或被动脱离体制开始创业，俗称下海做生意，怎么赚钱怎么来，也没什么章法。这些人本身不太安于现状，或者根本就是因为没有稳定的工作，凭一身本事下海。

第二阶段，可以叫做精益创业。这个阶段的创业者大多科班出身，有团队概念，普遍接受过管理思想的熏陶，有目标，有打法。近十年来，受新经济创业英雄的成功故事的感召，再加上风险投资的推波助澜，创业者越来越成熟，团队思想、期权概念、迭代观念等深入人心，创业的成功率也大大提高。

第三个阶段，我把它称为协同创业的阶段，特别是在移动互联网崛起以后，工具的进步，使得协同创业成为可能。

协同理论并不是新鲜的东西，一个社会的良序运转都离不开人与人、人与组织、组织和组织之间的协同，不同的是，以前的协同是小规模的、零星的，而在现在这个被称作大数据和云计算的时代，协同不仅是频发的，而且也是企业竞争力的重要指标。因为整个互联网的发展越来越呈现出即时性(real-time)的特征。第一波门户类互联网主要还是以集聚信息为主，到了Web 2.0时代基本上就分散化了，信息更多是由小的、分散的节点来创造，呈现出越来越“去中心化”的特征。现在的移动互联网，不仅是一种生活的互联网，更是“即时”的互联网，无论是微博还是微信，基本上都是马上反馈的。当网络上人与人的互动变成上一秒钟说出来、下一秒钟就有人给你回应的时候，它对企业的要求和过去就不可同日而语。这也就是为什么携程这样的依托呼叫中心的网络公司会受到航班管家、航旅纵横、今夜酒店特价等小企业冲击的原因。

正是在这样的背景下，协同能力就变成当下创业型企业核心竞争力的一种。

按照舍基的说法，协同需要有三个前提条件，1、一个值得相信的承诺(为什么要协同)2、一个有效的工具(怎么协同)3、可接受的协议(规则)。

其中第二个前提条件也回答了为什么协同在过去是零星的、小规模的，而现在却是频发的和大规模的，这是因为技术的进步和工具的大规模出现。以前大英百科全书的编撰要动用几百个专家皓首穷经闭门造车多少年才能编成，现在的维基百科由全球范围内的好事者无时无刻在完善着，两者不可同日而语。

同样的，杭州著名的微信车队，如果不是因为无线互联网的进步和微信的出现，也就根本不可能出现这种分布式社会化协作的经典案例。

在公司层面，这样的协同就更多了。所以，管理学家德鲁克在晚年就把现在的企业形态称为“乐高型企业”——随时拼装、即插即用。

再回到舍基的协同三原则。很多企业不能建立起一个高度协同的团队，称为一个“乐高型”企业，很重要的一个原因是，没有一个值得相信的承诺。

如果你的企业还是老板主导的，带有强烈的控制观念，那么，团队协同的前提条件就不成立了。这也是为什么我要说很多企业还在用19世纪的管理原则、20世纪的管理方法在运营今天的企业。

期权方案某种程度上就是使企业的承诺变得可信的重要手段。

但更重要的是，你给出的是一份怎样的承诺?是一起发财致富，还是让“全世界的信息链接起来”，还是“让创业不再孤单”，不同的使命带来不一样的协同效应，因为现在的人们已经不再能用简单的金钱就被感召在一起，情感、兴趣和使命感，某种程度上比单纯的物质驱动更加能激发人们的热情，当然，物质也同样重要。