企业静思会：后退是为了进步

电子邮件发出去了。我们需要一场“外出静思会”(offsiteretreat)。没劲！又要在荒郊野外某家实惠的酒店浪费两天时间。如今你在开完一场会议以后，甚至无法逃到高尔夫球场，因为担心这可能有损企业声誉。

然而，组织高管团队参加静思会的企业越来越多。去年《福布斯》(Forbes)报告称，“静思会旅行正在回归，与以前相比，规模更小，时间更短，日程更充实。”原因何在？

在我的职业生涯中，我曾参加过多次外出静思会，有时是协调人，有时是参与者。我目睹了一些人和企业做出转变的那一刻。我也见过各种奇怪的行为，例如有的高管团队用棋子比喻他们的等级地位，有的成年人回顾“一生经历”，叙述自己幼年时期遇到的重大事件。

你能看出为什么会有人抱着怀疑态度。艾琳•夏皮罗(EileenShapiro)在《FadSurfingInTheBoardroom》一书中写道：“静思会。其奇妙的矛盾之处在于：当你想前进时，你却往后退。这类会议之所以效果显著，显然是因为举办地点往往是漂亮、偏僻的场所（最好还配有一流的高尔夫球场）。”

然而，根据《首席执行官》杂志(ChiefExecutive)的“CEO信心指数”调查，“多数首席执行官把更多精力投入静思会规划过程，而不是担心酒店距离高尔夫球场的远近。”

2008年以后，“AIG效应”毁掉了高档酒店，因为在美国国际集团(AIG)接受联邦政府纾困后，这家保险公司的高管们用了一周时间举办外出静思会，花掉了40多万美元。

实际上，安东尼娅•马卡罗(AntoniaMacaro)与朱利安•巴吉尼(JulianBaggini)在《FT周末》杂志(FTMagazine)上报道，英国企业现在会选择在修道会的清静之地召开静思会：“Ampleforth、DouaiAbbey与Worth都为企业客户开设静思会或者课程。”或许刚毛衬衣比Callaway牌高尔夫球鞋更有助于提升领导力。

一名前同事表示，静思会“分成两种，一种着眼于领导团队中的内斗，另一种则专注于组织必须同心协力才能解决的外部问题。”

CultureLearningGroup是一家经营静思会业务的组织，该公司的合伙人马尔滕•阿瑟(MaartenAsser)表示：“各组织举办静思会，是因为他们希望让自己与日常‘办公室’让人心力憔悴的环境脱离开来。”

他补充道：“如果静思会经过精心设计，高级领导层愿意言行一致地践行会议目标，静思会和外出活动可以推动组织重整旗鼓。”

早在2006年，《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)在一篇名为《见效的外出聚会》(Offsitesthatwork)文章中就探讨了有关静思会作用的问题，得出的结论是，一场成功的外出静思会“能够团结高管，激励企业表现，巩固企业地位。”

参加过的人知道，成功的静思会要求就某一重大主题设定清晰的议程，提前准备，使与会者能够集中精神，还需要一个远离日常工作生活的场所（把智能手机留在门口），还要有一名优秀的协调者——最好来自公司外部，还要有之后跟进的计划。

静思会上经常会有展现真知灼见的神奇时刻，但高管们回去工作后，往往发现尽管自己感觉脱胎换骨了，但公司其他人一如既往。就像很多干预措施一样，效果随着时间的流逝而消散。

人力资源参考书《有效的静思会》(RetreatsThatWork)讲述如何筹办静思会，书中指出：“成功的静思会可以让所有参与者获得一场高峰体验。人们为新的提议感到兴奋不已……然后，他们必须马上回去继续捡起离开之前丢在桌子上的那些活儿。”

高管培训公司TheRightConversation的常务董事迪克•维恩曼(DikVeenman)表示：“人们不会因为环境变化而改变习惯，他们必须得到明确的认可，并协同工作。（风险是）相同质量的对话不会在一年中其他时间出现。”

要使静思会在企业内部持续产生影响，参加者必须负起责任。如果公司在静思会上转变了战略，或者仅仅是终止了内部纠纷，参与者就要确保在静思会之后不会旧态复萌。

本文作者是TapestryNetworks合伙人

译者/倪卫国