与“战略先生”大前研一对话(2)

改变的，是客户、竞争与公司的性质

《世界经理人》：自从你的经典著作《战略家的思维》英文版上世纪80年代初出版以来，你看到公司战略领域发生了哪些变化?

大前研一：我在《战略家的思维》一书中写到的基本的战略方法至今并没有改变，也就是说，你必须关注3 个C，客户、竞争对手和你自己的公司。但是我认为这三者的性质已经发生了改变。

比如客户，我们再也不知道谁是客户。有时客户不是最终用户;有时客户，对医疗产品来说，不是病人和医生，有时是药剂师。我们必须明白谁是决策链条中的关键决策者，谁是最主要的决策者。然而在社会性网络的情形中，有时是一群人在做决定。在社会性网络服务网站上，有人说这个产品非常好，于是客户受到她/ 他的朋友的影响，因此我们再也不知道谁参与了决策。这是一个很大的改变，也是一个比较新的变化。过去是口碑相传，如今内涵更丰富，是网络空间上一群有组织的人。

我认为竞争的性质也已经改变。比如，谁是苹果公司的竞争对手?当亚马逊推出Kindle阅读器时，我们看到他们将成为苹果的竞争对手。但是现在亚马逊似乎很乐于在iPad上安装Kindle图标，让用户使用iPad从亚马逊书店下载图书。当然，苹果也销售他们自己的图书。大多数人方便地在其iPad上安装Kindle图标，因此亚马逊和苹果不是竞争对手，他们不过是分销渠道。苹果变成亚马逊的一个分销渠道，亚马逊没有必要再卖 Kindle。这与竞争对手的传统含义截然不同。又比如，游戏软件如今在智能手机上出售，你不再需要购买游戏控制杆。因此，我们再也不知道谁是竞争对手。另一方面，当今的市场竞争超级激烈，对这样的竞争进行界定，是一件极其困难的事。

《世界经理人》：你谈了客户和竞争对手这两个C的变化，那么公司这个C的情况如何呢?

大前研一：公司这个C可能是变化最大的领域了。看看台湾的公司，他们过去往往聚焦于一个企业职能，比如制造。台积电过去是一个铸造厂，为他人制造芯片。但是现在这家公司的市值超过了600亿美元。这是由于它为苹果、高通公司生产芯片，占有全世界芯片市场50%的份额。日本的芯片公司过去制造一切，但是现在这些公司叫台积电来代其生产。日本的个人电脑公司现在叫台湾的电子制造服务公司来代其生产。所以，公司的性质正在偏离研发、设计、制造、销售与营销的传统定义。如今，这些公司中的一部分只做营销与销售，把生产与设计的整个流程留给原始设计制造商(ODM)。

可见，界定你自己公司的性质，也是极其困难的。实际上，如果你想把自己的公司保留为囊括全部业务系统的老式公司，那么你的成本费用就太高了，这样你就会遭遇失败。所以当今的公司性质，就是合同制造、合同销售、合同研发，这些就是所谓的合同研发外包(CRO)、合同销售外包(CSO)、合同制造外包(CMO)，所有的一切都可以合同外包。有一些公司甚至合同外包其总部职能。

关键的问题是，你做什么?你的公司是什么?有人说，坚守你的核心技能。但是如果你坚守你的核心技能太久了，它们也就不再具有竞争力。所以我认为，你必须界定清楚你依靠什么来长期竞争，你依靠什么保持你的竞争力。因此，你必须每年都要对你自己公司的定义进行更新，否则你将被淘汰。

《世界经理人》：你所说的“对公司的定义”指的是什么?确立公司的定位?界定公司的核心能力?

大前研一：核心能力也是一个问题。如果你认为你拥有一项核心能力，那么你往往会在很长一段时间里紧紧握住它不放手。比如研发，研发是公司的一项效率最低的职能，公司在此方面花了钱，但是从来没有看到有人产生新产品、新发明甚至新的创新。因此一些公司开始以我们所谓的“众包”方式外包研发职能，这样就可以叫全世界其他地方的工程人员为这些公司做研究，产生产品的创意等等。例如宝洁公司，它以众包的方式叫公司外部的人为它产出新产品的创意。甚至思科公司的一些项目也严重依赖众包。

因此，我们实在不知道核心技能是什么。实际上，在未来，你的极具价值的核心技能，就是你的外包能力，也就是说，这种能力让你懂得你公司内部的困难之处，的确比不上公司外部众人的集体智慧。20 世纪70 年代我定义公司的时候，所有这三个C 都是十分静态的，它们在许多年里都是一样的。但是现在，你不得不每年都进行重新定义，有时候不得不在更短的时间内进行重新定义。

再次强调，你和你的员工认定某项技能就是你们的核心技能，这是十分危险的，因为你往往会过分维护这项核心技能，而与此同时，你的竞争对手会做得更好，成本更低，更快。

《世界经理人》：如此看来，“定义”或“再定义”对公司保持更强的竞争力十分重要，包括定义或再定义公司的价值活动的范围、公司的核心能力。

大前研一：对。把一面镜子摆在你面前，问你自己“我是什么?”你基本上必须养成一个习惯，来努力定义你自己。永远不要把任何事情想当然，因为认定某项能力就是你的优势，这是十分危险的。你的优势可能在很短的时间内就变成弱势。

与二三十年以前竞争发生在发达国家之间的情形不同，现在印度、中国以及前苏联的国家等新兴经济体中的一些人，是相当具有创造力的，他们产出很多崭新的创意和方法。因此，竞争并非发生在你十分熟悉的市场当中。过去，通用汽车的竞争对手是福特汽车，但是现在我们不知道谁是竞争对手。在北美，除了日本的公司，我们现在又有新的市场进入者比如现代汽车、菲亚特，等等。这些公司拥有十分不同的汽车制造方法。

在过去的年代，我的年代，竞争的定义是相当清晰的。但是今天，我们不知道一些行业中谁是你的竞争对手，比如个人电脑行业。我们正生活在一个非常不同的世界。

生存的，是率先重组与赢利的公司

《世界经理人》：说到最后一个C(公司)，你刚刚举了日本和台湾地区的例子。你如何看待中国公司的变化?

大前研一：中国是一个十分例外的情况。在大多数庞大的经济体中，本土公司在那个国家里已经真正变成大公司。换句话说，美国公司是美国商业的核心参与者，日本公司在走出国门之前也已经足够强大。中国是一个十分不同的情形。有一些中国公司发展相当快，变得相当强大。当然，其中有很多国有公司。但是也有很多台湾地区的公司在中国大陆运营，比如康师傅，比如成为中国大陆第二大食品生产商的统一企业。因此，你的确需要看看公司源自何处。

有一些美国公司比如通用汽车在中国运营，跻身汽车产量的头两位，另外一位是来自德国的大众汽车。中国本土的汽车公司也在成长，但是汽车产量没有进入头两位。因此在中国是相当不同的情形，是一个混合的情形。在这种情形中，有来自台湾地区的公司在中国大陆运营，有来自韩国的三星和LG与海尔这样的公司竞争。还有通用汽车、摩托罗拉、大众汽车这样的全球性公司，而与之相伴的是从事食品业务的中国本土公司新希望集团。这是一种全新的情形：我们从来没有看到一个庞大的经济体，被来自包括中国在内的这么多国家和地区的公司占据主导地位。

《世界经理人》：的确，在中国有很多不同类型的公司，有外商独资公司、中外合资公司、民营公司、国有公司。如果只看中国本土企业，你看到了什么变化?

大前研一：如果你看看力新国际公司，他们在系统集成、公共系统和嵌入式软件方面已经变得极其强大。而这个领域过去是美国人和日本人特别擅长的。但是现在，如果你看看公共部门的系统，它基本上是本土公司的天下。如果你看看医疗系统、保险系统，等等，基本上也是本土公司的天下。如果你再看看证券市场系统，这是难度很大的系统，它也往往被中国本土公司所统治。这并不是说中国排斥外国公司，我反而认为是中国政府极其努力地鼓励中国公司变成具有与全球性公司一样的竞争力。因此在某些领域，中国本土公司做得不错。

另一方面，如果你看看钢铁公司，你会发现有100家中国钢铁公司，而且现在钢铁产能过剩。因此，中国钢铁行业将不得不经历一段非常非常长的行业重组的艰难时期，这意味着很多公司将破产，许多公司不得不重组。虽然他们享受过上一个15 年的风光，但是下一个15年对他们来说将是巨大的痛苦。而这也正是美国、欧洲和日本的钢铁业已经经历过的痛苦。

造船业也一样。中国在很短的时间内已经超过韩国，成为全球最大的造船工厂。但是现在，中国的造船企业出现了产能过剩。这些造船企业不具备相应的技术来制造高价船舶，他们生产的是普通的货船，因此这个行业也在经历重组，和钢铁业类似。

的确，中国本土有许多十分强大的行业，但是许多行业由于“一旦有利可图便蜂拥而入”的竞争本质，很快就出现了产能过剩。在这些行业中，生存是一个非常困难的过程。这些公司将不得不经历这个过程。但是这就是历史，换句话说，这就是我们已经学到的教训。最终，强大的公司将生存下来，并统治整个世界。但是在此之前，我想你不得不在这段极其艰难的时间中赢得国内的竞争。

《世界经理人》：这些中国本土公司未来将遭遇十年左右的困难时期，公司的再定义，对他们来说至关重要。你对他们有何建议?

大前研一：你必须思考未来5到10年，并变得具统治地位。我认为只有2到3家公司将会生存下来。我从来没有看到有一个国家有100家钢铁公司。通常来说只有2到3家。欧洲实际上只有一家，就是安赛乐米塔尔集团。甚至在美国，只有几家而已。日本过去有5家，现在缩为2家。

我想说的是，如果你想生存下来，那么你就必须走在竞争对手之前，提前考虑重组和盈利的问题。换句话说，不要等待，你必须率先这样做，当你盈利而其他公司还在经历痛苦时，这些公司将非常便宜，你就可以开始收购这些公司，并且千方百计对他们施以重组，赚取其中的利润。你变得越强大，赚取的利润就越多。这样，你就有更大的能力去收购更多的公司，直到你占据统治地位。这正是美国钢铁业已经经历的过程。

这也正是美国汽车业在通用汽车公司诞生之前所经历的过程。“通用汽车”的含义就是它是许多汽车公司的整合体。现在美国只有3家汽车公司。在第二次世界大战结束之后，日本有250家摩托车公司，当时日本人没有钱买汽车，每个人都想要一辆摩托车，日本成为拥有很多制造商的摩托车大国，现在缩为2 家公司雅马哈和本田。同样的情况也会发生在中国的一些行业中。

因此，你必须确保你将占据统治地位。这意味着你不得不走在竞争对手之前进行重组和盈利。这是非常痛苦的，但是如果你是第一个公司这样做，你将会有钱去收购那些疲软的公司。你应该从美国、欧洲和日本汲取这种生存之道。造船业也是一样。

《世界经理人》：这些公司应该如何重组以获取利润，从而拥有足够的钱去进行兼并和收购呢?

大前研一：另外一种做法就是利用外国公司的资金，这样他们就有钱注入兼并和收购。本土公司不是垄断整个蛋糕，而是把蛋糕同外国公司来分享，从而收购其他公司，并且最终成为赢家。

《世界经理人》：也就是说他们应该引进外部的战略投资者?

大前研一：对。我认为战略伙伴关系是一件非常重要的事情。你不应该陷入殊死格斗，你不应该陷入势均力敌的竞争，你应该谋求略胜一筹。这是因为，如果你想最终获胜，你必须总是跑在前头。否则，你将被更快的公司踢出局。这是中国公司能从其他国家的公司身上汲取的教训。