不定的机遇，反思的头脑

虽然从来没有一个标准答案可以帮助企业领导人先知先觉地识别、发现环境突变因素，恰当地估算它的威力，并做出合意的反应，但我们仍能找到企业面临突变时的关键障碍——领导者本人和组织群体的心智模式(mindsets)。

对自我的了解和重构

领导者需要一种大道化简的“愚蠢术”，一是跨界学习;其次，也许自我强制才是有效的。

中国社会“最后一个大儒”梁漱溟先生说过：“人类不是渺小，是悲惨;悲惨在于受制于他自己。深深地进入了解自己，而对自己有办法，才得避免和超出不智与下等。这是最渊深的学问，最高明最伟大的能力和本领。”

组织决策学说的巨擘詹姆斯·马奇早就指出：人们的决策一般遵循两种逻辑，一是因果逻辑，根据对结果的预期来“下 注”;一是相宜逻辑，依据决策者身份或者自我判断来取舍和行动。比如，堂吉诃德为后人取笑，正是因为他以不合时宜的骑士身份来行动;“蠢猪式的仁义道德” 的宋襄公，则是因其自目为延续殷商血脉的贵胄。

领导权威的合法性，在很大程度上建立在“持续地做正确的事情”，基于环境发扬“大树般的精神”：既有根基，又能够自由地随风飘扬。在一个破坏性因素涌现的情境下，敏感地捕捉客户需求、正确判断嬗变的制度环境和技术环境、组织能力升级固然重要，领导者自身身份和组织身份的重构尤为重要，因为后者是前者的源起和约束。

然而，企业领导人的自我重构面临诸多挑战：一、沉溺于昨日的辉煌，并以粉饰性的外在来装点自我——阔大无比的办公室、奢华的私人飞机等;二、盲目扩大规模，刻意制造销售神话;三、片面思考，强调局部性经验主义的神秘，偏隅于自以为是的行业新盈利点上。而组织身份的重构有个颇为经典的 “办公楼定律”——著名作家诺斯科特·帕金森在研究了大量有关企业领导人的历史资料后断言，某个组织的办公大楼设计得越完美，装潢得越豪华，该组织解体的日子就越近。

反思必须作为一种习惯，一种生活方式。实际上，历史感、系统观、辩证法、超越自我等越来越成为领导人的必修课：对历史规律的习得、对社会发展中体制因素的变迁、对自身心理的洞察、对能力组合的敏感、对过去不相干经验的遗忘等。在这里，还是马奇，他的办法有时很常识，但很实用：他说，领导者需要一种大道化简的“愚蠢术”，一是跨界学习，跳出惯常的圈子，从别的领域借鉴想法，然后加以改装。另外，对于企业的最高领袖来说，也许自我强制才是有效的，比如，领导者或许应该强迫自己每个月召开一个“稀奇古怪会议”，让同事或者外边的人，即使是骗子也无所谓，讲一讲组织正专注的事务以外的东西。